麥肯錫最年輕合伙人創(chuàng)業(yè) 互聯(lián)網(wǎng)方式做財(cái)富管理

80后徐軍已經(jīng)在金融行業(yè)浸淫15年。

他創(chuàng)辦友道金融，用互聯(lián)網(wǎng)的方式做財(cái)富管理。

該項(xiàng)目已經(jīng)獲得IDG資本千萬(wàn)美金的注資。

公司CEO徐軍曾任麥肯錫公司全球資深董事合伙人，亦是麥肯錫亞洲區(qū)最年輕的全球合伙人，負(fù)責(zé)大中華區(qū)金融業(yè)務(wù)。

在麥肯錫任職9年間，為平安、諾亞財(cái)富、陸金所等多家銀行、證券、信托和第三方財(cái)富管理機(jī)構(gòu)提供過(guò)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、轉(zhuǎn)型等方面的咨詢服務(wù)，特別是在財(cái)富管理領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。

并曾在麥肯錫法蘭克福公司工作，對(duì)歐洲先進(jìn)的財(cái)富管理理念也有充分的了解。

豐富的工作經(jīng)歷讓行事一向穩(wěn)重的徐軍對(duì)本次創(chuàng)業(yè)更加胸有成竹。

傳統(tǒng)模式遭遇挑戰(zhàn)說(shuō)中國(guó)的財(cái)富管理業(yè)務(wù)是一片藍(lán)海市場(chǎng)并不為過(guò)。

單高凈值人群每年就有50萬(wàn)億的可投資資產(chǎn)，并且這個(gè)數(shù)據(jù)每年在以20%速度增長(zhǎng)。

但在這50萬(wàn)億資產(chǎn)中，有一半的資金用于存款。

可見，中國(guó)的財(cái)富管理需求非常旺盛。

再看市面上大大小小的第三方財(cái)富管理公司，市場(chǎng)極端分散，沒(méi)有絕對(duì)領(lǐng)頭羊出現(xiàn)。

最知名的一家公司是已經(jīng)登陸納斯達(dá)克的諾亞財(cái)富，但其業(yè)務(wù)量只占據(jù)不到0.2%的市場(chǎng)份額。

目前國(guó)內(nèi)有三種類型的金融機(jī)構(gòu)從事財(cái)富管理業(yè)務(wù)。

第一類為商業(yè)銀行的私人銀行業(yè)務(wù)。

私人銀行在國(guó)內(nèi)處于剛剛起步階段。

他們盡管有大量?jī)?yōu)質(zhì)的客戶資源，但內(nèi)部的理財(cái)產(chǎn)品非常單一，幾乎沒(méi)有配比高凈值客戶需要的PE、VC、海外資產(chǎn)、及結(jié)構(gòu)化的復(fù)雜產(chǎn)品等最主流的產(chǎn)品。

第二類是傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司、證券公司、信托公司、基金公司。

這些機(jī)構(gòu)掌握著一部分高凈值用戶，但每類機(jī)構(gòu)都是靠賣單一產(chǎn)品起家，很難做全產(chǎn)品線。

比如，保險(xiǎn)公司只擅長(zhǎng)賣保險(xiǎn)產(chǎn)品，而基金公司就不擅長(zhǎng)賣信托產(chǎn)品。

徐軍介紹，這些公司內(nèi)部缺乏人員、機(jī)制、風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)、品牌、渠道等要素，難以拓展其他類型的產(chǎn)品線。

第三種是第三方財(cái)富管理機(jī)構(gòu)。

他們?nèi)缬旰蟠汗S般冒出，目前中國(guó)已經(jīng)有幾千家大大小小的第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)，類似諾亞財(cái)富、恒天財(cái)富、宜信等公司。

盡管以諾亞財(cái)富為代表的第三方機(jī)構(gòu)抓住高凈值人群理財(cái)?shù)男枨笕笨?，迅速做到相?dāng)大規(guī)模，但仍面臨不少挑戰(zhàn)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，獲取客戶的成本越來(lái)越高。

一旦理財(cái)師掌握一定客戶資源之后，便自立門戶，員工流失率較高。

有可能爆發(fā)性成長(zhǎng)的C2C模式作為第三方財(cái)富管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，理財(cái)師的服務(wù)質(zhì)量決定著機(jī)構(gòu)的品牌知名度。

而理財(cái)師相當(dāng)于藝人，難以批量化復(fù)制。

在保證服務(wù)質(zhì)量的情況下，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的大規(guī)模擴(kuò)張？如同受限于美甲、美發(fā)、美容等行業(yè)的技師或者藝人一樣，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊讓原本難以規(guī)?；瘡?fù)制的生意開始產(chǎn)生無(wú)限可能。

互聯(lián)網(wǎng)公司在中間搭臺(tái)，讓“藝人”和消費(fèi)者直接對(duì)接，這就是最近比較火爆的C2C模式。

友道金融之所以獲得注資的一方面原因就在于IDG資本合伙人李豐看好這種模式。

友道金融的C2C模式更多體現(xiàn)在其旗下的“私銀家”品牌。

私銀家是一個(gè)理財(cái)師從業(yè)平臺(tái)，這款產(chǎn)品有獨(dú)立的網(wǎng)站和App。

相當(dāng)于去除金融機(jī)構(gòu)這個(gè)中間環(huán)節(jié)，讓理財(cái)師和高凈值用戶直接對(duì)接。

他們鼓勵(lì)有客戶的理財(cái)師變成獨(dú)立理財(cái)師，不需要依附于金融機(jī)構(gòu)。

徐軍說(shuō)，甚至普通的用戶也可以通過(guò)私銀家，向周圍的朋友直接推薦理財(cái)產(chǎn)品。

這個(gè)模式跟美國(guó)的LPL Financial公司極其相似。

LPL是目前美國(guó)最大的獨(dú)立經(jīng)紀(jì)人平臺(tái)，上面聚集上萬(wàn)名獨(dú)立理財(cái)師。

私銀家成立半年來(lái)，已經(jīng)聚集了十多萬(wàn)理財(cái)師。

平臺(tái)的誘惑力在于將90%的傭金分給理財(cái)師。

而在傳統(tǒng)第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)，理財(cái)師一般只能得到10%的傭金。

這個(gè)模式的好處在于，理財(cái)師數(shù)量增加快，交易量也能快速成長(zhǎng)。

私銀家還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品線相當(dāng)豐富，匯聚了300多款信托、資管和陽(yáng)光私募產(chǎn)品，這讓理財(cái)師能匹配給用戶更加多元化的理財(cái)產(chǎn)品。

開創(chuàng)合伙人制，想徹底顛覆財(cái)富管理行業(yè)私銀家定位在吸引理財(cái)師入駐。

而友道金融旗下另外一個(gè)平臺(tái)“春華財(cái)富”價(jià)值則在獲取C端高凈值人群。

傳統(tǒng)的財(cái)富管理公司完全依靠線下拜訪的形式成交客戶。

春華財(cái)富則是O2O模式，通過(guò)線上營(yíng)銷獲取客戶。

徐軍指出，目前理財(cái)師存在的最大問(wèn)題就是沒(méi)有足夠的客戶，或獲客成本過(guò)高。

據(jù)了解，傳統(tǒng)財(cái)富管理公司的單個(gè)獲客成本至少在2萬(wàn)元，而第一次成功銷售的收入平均低于2萬(wàn)元，只能通過(guò)客戶的重復(fù)購(gòu)買取得盈利。

而春華財(cái)富通過(guò)線上營(yíng)銷精準(zhǔn)獲客，能將獲客成本控制到1萬(wàn)元以內(nèi)。

此外，春華財(cái)富的創(chuàng)新之處還在于采用合伙人的制度，以最大可能性地調(diào)動(dòng)理財(cái)師的主觀能動(dòng)性。

采用這個(gè)制度的靈感來(lái)自他在麥肯錫成長(zhǎng)為全球合伙人的經(jīng)歷。

跟私銀家相比，春華財(cái)富上的理財(cái)師跟平臺(tái)屬于雇傭關(guān)系，而私銀家平臺(tái)上的理財(cái)師不受雇于平臺(tái)，屬于獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者，只參與分傭。

除了私銀家和春華財(cái)富兩個(gè)品牌外，友道金融旗下還有一個(gè)友道資本。

其功能在于采購(gòu)產(chǎn)品和自主開發(fā)金融產(chǎn)品。

據(jù)徐軍透露，友道資本未來(lái)會(huì)開發(fā)更多新三板相關(guān)的產(chǎn)品。

徐軍認(rèn)為，跟美容、美發(fā)等“手藝人”人相比，第三方財(cái)富管理的生態(tài)鏈更容易打掉中間環(huán)節(jié)，更適合發(fā)展C2C模式。

第一、高客單價(jià)，成交一筆訂單后，“藝人”的提成可觀。

理財(cái)?shù)囊还P訂單起碼有三四百萬(wàn)。

第二、理財(cái)師90%的傭金被機(jī)構(gòu)拿走，被剝削嚴(yán)重，他們更容易獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。

第三、理財(cái)師和消費(fèi)者關(guān)系更緊密，客戶一旦信任一個(gè)理財(cái)師之后，會(huì)跟很多年，這種強(qiáng)關(guān)系更適合做C2C模式。

從這三個(gè)維度分析，徐軍認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)+財(cái)富管理的模式，更容易爆發(fā)性成長(zhǎng)。

就前期數(shù)據(jù)來(lái)看，友道金融盡管成立不到半年時(shí)間，月成交量已經(jīng)突破12億元，其中春華財(cái)富月交易量為2億，私銀家規(guī)模為10億元。

創(chuàng)業(yè)之前，徐軍非常慎重。

跟大型國(guó)有金融機(jī)構(gòu)的很多客戶也進(jìn)行過(guò)多次交流。

“擁抱互聯(lián)網(wǎng)的速度不夠快”，這是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的短板。

“對(duì)傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，財(cái)富管理原本已經(jīng)是比較新的概念，用互聯(lián)網(wǎng)的方式做財(cái)富管理，屬于更新的玩法”。

徐軍從傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)召集了幾位4位80后成為聯(lián)合創(chuàng)始人，他們?cè)谕赓Y銀行或者傳統(tǒng)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)都有著5年甚至10年的工作經(jīng)驗(yàn)。

這讓團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)控制方面有不少優(yōu)勢(shì)。