初創(chuàng)公司CEO容易犯的54件糟糕事兒

年終了！是時候做個年終總結了！CB Insighs 這一年收獲頗豐！收入上去了！團隊規(guī)模擴大了！我們站到了新的臺階上！但不是什么事都事事遂心的。

我們并沒有達到「精益生產」，并且犯了好多的錯誤。

很多都是由于我的原因，要么是我做錯的事，要么是我忽略做的事，我還將其一個個地列到單子上，以示提醒。

有了之前的這個做法，再加上新年馬上就要來了，我想我應該把我的這份清單公布于眾，希望我的團隊能夠按照這個單子里面所說的來要求我，規(guī)誡我；更希望其他創(chuàng)業(yè)者們能夠以此為戒。

我希望這個單子對你們有用，最起碼能夠證明了你不是唯一一個犯下這類錯誤的人。

你猜的沒錯，我所犯下的錯誤涉及開辦一個公司的方方面面，從人力資源到公司文化；從產品設計到公開銷售；從運營到管理。

我就是你嘴里所描述的那種「多才多藝的人」。

底下的序號沒有任何明確的含義，只是做了類別上的劃分。

你甚至會注意到其中的一些點是相互沖突矛盾的。

沒辦法，現(xiàn)實就是這個樣子的。

創(chuàng)辦一個公司的過程是復雜的，你無法提供一種非常明確，且有最強可執(zhí)行性的方式方法。

那就讓我們現(xiàn)在趕緊開始吧！文化1、覺得「企業(yè)文化」會自然而然地到來當 CB Insights 開始不斷壯大，這是我體會最為深刻的一點。

我以前一直覺得我們只要雇傭了最聰明的人為我們做事，開發(fā)最酷的產品，讓我們的顧客高興，那么「企業(yè)文化」就是水到渠成的事。

后來的事實告訴我，如果你不去刻意經營你的企業(yè)文化，它也會自然而然的冒出來，但不是你想要的那個樣子，這在后續(xù)你對公司的管理和運營上會產生很大的阻力。

所以從一開始就要努力去營造整個公司的文化，同時去構建一種我們希望中公司運營體系。

為此我們創(chuàng)建了一個名為「Culture Code」的 word 文檔。

每一個還沒經歷過窮苦日子（比如蹩腳的辦公室，錯誤百出的產品）的新成員都可以將這個文檔作為指引，了解我們期望他們成長為什么樣，而他們又能從公司獲得什么。

2.并沒有很好的在團隊中進行 1 對 1 的交流經常展開的雙向交流是至關重要的。

我在這方面做的不是很好，這導致人們不太清楚他們目前在干什么；又或者因為我沒有得到足夠多的反饋，我也無法掌握公司前進的方向和速度。

這種不斷展開的雙向交流在一個高速成長期的公司里尤為重要，因為在這個環(huán)境中一切人與事都處于相當不穩(wěn)定的狀態(tài)，說變就變。

我之前所供職的一家大公司也存在缺少溝通的問題，這也給他們帶來了很大的麻煩。

那個時候我在年度述職總結會上開始回顧一年的工作，然后他們就會說：「你應該做這件事你應該做那件事！」我心里就在想：為什么你不在年初跟我說呢？！3.沒有 360 °的溝通機制前文說到沒有雙向溝通機制，所以我們公司就更不太可能有 360 °的溝通。

它能夠讓團隊里面的每個成員從各個角度得到反饋，如果我們想要獲得成長的話就必須想出辦法來優(yōu)化這一切，使之更加方便可行。

4.員工無法站在更高處來看問題比如我們現(xiàn)在開始著手起草一份計劃，我假設所有人都知道這件事的目的是什么。

那么我認為最大的問題是大家只是忙于手頭上的具體工作，又或者是坐下來側耳傾聽我在說什么。

如果人們都是在關注著每周的進展，需要交辦的具體工作，那么他們的概念里就缺失了一張更加宏偉的藍圖：比如我們要發(fā)展成什么樣，為什么某個項目不能這么做。

他們更沒有機會去了解之前的工作有可能換另外的一種方式更好。

回顧我之前的工作，我確實在這方面做的不夠，沒有讓員工們站在更高的位置上去思考問題，解決問題。

5.沒有讓每一個員工知道所有人的工作進展有很多次，業(yè)務員一臉懵懂地面對新研發(fā)出來的產品，看著從來沒見過的交互界面和新的功能不斷彈出，這其實非常不好。

團隊成員都不知道其他人在忙些什么，這很不好。

因為讓每個人知道團隊里的各自分工和工作的具體內容會提升各自工作的完成質量。

如果我們的研發(fā)團隊正在做內容這一部分，那么我們業(yè)務員就必須要更加了解客戶的心理；如果研究團隊需要做一些視覺化上的設計，同樣產品團隊也應該知曉這一點。

信息的溝通會讓每個人都會受益。

6 .在面對新來的團隊成員存在一些糟糕的做法我們讓新來的人陷入窘境。

比如讓他自己準備一臺自己的電腦；扔給他一個模糊不清的項目處理；又或者是臨時起意讓他向團隊做一次自我介紹。

這大錯特錯。

現(xiàn)在想來我們之前的一些做法只能啞然失笑。

后來，很感謝團隊中 Jenuse、Forrest 以及 Harrison 的幫助，我們重新從上到下地梳理了整個新人加入團隊的流程，雖然它還不是最完美的，但是新人已經在加入團隊的時候獲得了比起初好太多的感受。

謝天謝地！7 . 沒有為每一個小小的進步加油喝彩一般情況下，公司不太會從默默無聞一夜之間就走紅于天下。

這不是一個非此即彼的選項，而是伴隨著時間不斷漸進的過程。

從我作為創(chuàng)始人和 CEO 的角度來看，我們現(xiàn)在已經或多或少地取得了一些成功，不過前方還有很多的路等待我們完成。

即便這樣，這也不代表我們就不能慶祝現(xiàn)在所取得的每一個微小的成就，來慶祝站在今時今日的成就。

慶祝本身并不代表驕傲自滿，原地踏步。

相反，這是能夠保證團隊不斷向上前進的動力，也保證所有團員都相信勝利就在不遠的前方。

8.應該經常召集大家吃飯我們給團隊每個人發(fā)放午餐津貼。

所以每個人都在中午的時候從 Seamless 叫外賣。

因為我曾看到很多人都在餐廳或者廚房一樣的地方頭碰頭一起吃飯，所以我覺得如果讓大家更加頻繁地圍成一圈吃飯或許是一個不錯的選擇。

當然當我們的隊伍逐漸壯大的時候，這件事就越來越難辦。

不過在力所能及的時候我們還是嘗試著這么做。

9 .一廂情愿的認為他們能辦的好，不給于足夠清楚的指導和意見盡管我們將整個團隊自夸為是「足智多謀」的，但這個形容并不能成為借口，讓我們能夠有理由把一切問題甩給員工去做，告訴他們「把這個辦好了！」如果一開始就給出一些要求和建議，也許事情進展的會更加順利。

人力資源及招聘10. 雇傭了一些聰明的家伙，然后對他們說：我們之后再想想你適合哪個崗位如果你是 Google，手頭上有一大堆的問題需要處理，這是一個很好的平臺，里面人才濟濟，以備不時之需。

這樣做也許是一個很好的策略。

但是在一個增長型的公司里，這并不適用于我們。

在過去，我們確實雇傭了一些能力非常強的人，但是并沒有給他們分配明確的職位，并希望在事情不斷進展的過程中逐漸找到這些適合這些人才的角色。

我們的組織結構既不允許這樣的事發(fā)生，我們也不太有時間來給這樣子做。

那些有能力的人永遠都是想要掌控自己的職業(yè)生涯，更想變成自己期望中的那個人。

「我們試著在飛翔的過程中為你尋找角色」這句話聽起來是很有吸引力，在一開始的時候也足夠鼓舞人心，但是它真的是一個大錯特錯的開端。

11.迫于壓力而招聘每一次我覺得情勢緊迫，覺得「我們真得需要一個人來填補這個職位上的空缺」，然后尋求各種捷徑來找到這個人，每一次我這么做，最后的結局都不是那么美麗……12. 炒人太慢了！我在開除員工這件事上總是猶猶豫豫，浪費時間，等好多起事件積壓到了一起的時候還不采取行動。

問題不是隨著事件的流逝而自動消失的。

如果一個大公司里，30 人的團隊里面有幾個混飯吃的也許還說得過去，但是對于一個快速成長的科技初創(chuàng)公司而言，這根本是無法接受的事。

我本應該在這些艱難的決策上做出更加果決的行動的。

13.在招聘上沒有打好提前量我從來就沒有事先去規(guī)劃整個項目到底在哪個環(huán)節(jié)需要什么樣的人進來。

結果就導致我們的招聘每次都晚于我們的項目需要，這也就意味著在項目的某些重要方面并沒有合適的人第一時間進場來負責，從而影響了項目的整體進度。

14 .在關鍵人員招聘上慢了一拍，失掉機會總有幾次招聘得來的員工足以能夠對大局會產生至關重要的推動作用。

但是我在這方面總是慢上一拍，錯失良機……15. 對招聘有不切實際的期望有些時候，我會投注更多的熱情放在招聘這件事上。

我一廂情愿地認為他們會自然而然地到來，然后就順手就解決了我們長久以來存在的一些問題。

這些固然是我對招聘的結果產生的美好期望，但這也是不切實際的，往往以我的失望告終。

現(xiàn)在，我試著更加理性一些去看待招聘這件事，也許會有很棒的事出現(xiàn)呢？但是我絕不會完全指望招聘能幫我什么大忙了。

16 .請千萬注意不要把極品、奇葩、人渣這類人招進自己的隊伍中技能可以培養(yǎng)，性格則無法改變。

17.不看簡歷、也不知道如何看簡歷有段時間，老實跟各位說，我招聘的時候都不帶看簡歷的。

這簡直是太荒謬的事兒了，我也可以保證以后這樣的事再也不會發(fā)生。

不僅我不看簡歷，我也不知道怎么看簡歷。

我只是把這作為一種日常性的工作，團隊給出的建議我不加思考的就蓋上章子簽上名字。

現(xiàn)在我在查看簡歷的時候會提出一些尖銳的問題，并且從字里行間了解到更多的信息。

一個指導性的、普遍適用的原則：如果這個簡歷里的內容并未讓你真正興奮起來，那么這個人就不會得到這個工作。

18.太早開始與員工進行遠程工作在我們還沒有理清工作流程和基礎層面的業(yè)務運作的時候，我們就已經雇傭員工進行遠程工作了。

這是一個巨大的錯誤，我們本應該把這件事往后推遲一下，我們太早開始了……19 .缺少與客戶對接的職位說實話，從一開始，我們員工的離職率就非常低，但是當我們進入到了產品研發(fā)的提速階段，并沒有一個人能夠與目標客戶對接，來保證我們所研發(fā)的各種新功能是否符合市場的需要。

讓顧客來自己想出各種各樣的功能那自然是不切實際的，這不是顧客需要做的事，而是我們應該考慮的問題。

但是我們應該很早就開始與他們進行對接，讓他們給與指導意見。

定價和營銷20. 覺得把價格定低一些會幫助我們獲得商業(yè)上的成功我們試著一開始就把價格定低一些，希望借此來獲得競爭力。

事實上當我們回顧過去才發(fā)現(xiàn)這是一個錯誤的決定。

道理很簡單：一個產品的定價其根本基礎在于這個產品本身的價值，價格只能取決于它。

現(xiàn)在我們對產品的售價已經提升到了剛開始的價格是十倍！這會幫助我們找到最適合這個產品的客戶，并且也能夠通過產品所實現(xiàn)的各種功能來滿足這些客戶的需要。

21 .在定價上面玩弄一些華而不實的技巧下面的這個截屏就是我們當初定價的頁面。

你是否聽說過「Limo Plan」，當然沒有。

我想估計當時我大腦中的一部分是這么思考的：嘿人們會喜歡這樣的頁面的，估計還能達到病毒營銷的效果，在網絡上瘋狂傳播開來。

哈哈！事實上這一切看上去傻極了。

銷售與營銷22 .沒有在銷售上給予更多的關注我們從本質上來說就是一家科技公司，所有的增長是以產品功能作為驅動力的。

如果我在一天的 24 小時里能夠多出來一分鐘的話，我都會用它放在產品研發(fā)上面。

但是這種專注導致我們花了太多時間修補完善產品，而并不是在合適的時機迅速走出辦公室，去面向市場打響 CB Insights 的品牌。

這方面的推進工作我做的實在不夠，也讓我們少賺了很多本應該從一開始就能賺到的錢。

23- 用一些專有名詞來顯得自己特別官方「最優(yōu)策略」、「協(xié)同」、「社會化」這些詞聽起來足夠嚴肅、也足夠官方，但是事實上根本不符合我們所要打造的品牌所應該有的調性。

坦白來說，這些詞只會讓受眾覺得冰冷、機械、枯燥。

這個道理在我們給特定用戶發(fā)送的「時事電子通訊報」上就有所體現(xiàn)。

后來我們改了另外一種行文風格，變得更加隨意一些，就像人與人之間的說話那樣，訂閱者開始不斷躥升。

到了 2013 年的 2 月份已經達到了 1 萬名訂閱數量。

到了 2014 年 5 月我們已經擁有了第 27,400 名訂閱者，6 個半月后的今天，已經超過 5 萬名訂閱者。

當然，放棄掉官方語言并不是訂閱者數量爆發(fā)式增長的主要原因，我們的數據研發(fā)中心所制作的以數據為核心的內容才是真正的原因。