一家咖啡店是如何在5年之內，把估值從1億美元做到150億美元的

綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)的估值從1億美元到150億美元，靠的不是1萬2千噸的咖啡年銷售量，而是轉型后的1600萬個咖啡機。

所以龔焱教授說， 能夠幫助你打開整個估值空間的，一定不是你的規模，甚至不是利潤，而是你的整個價值框架創新的延展，你的整個商業模式的延展。

本文和視頻均據龔焱在混沌研習社的演講內容整理或剪輯而成。

演講者｜龔焱（中歐國際工商學院教授）初創公司和大企業最本質的區別是什么？大公司執行的是一個已經得到驗證的商業模式，而初創公司是在探索一個未知的商業模式。

很多初創公司的失敗，就在于它混淆了探索和執行，過早地放大和執行一個沒有經過驗證的商業模式。

所以初創公司需要自己的工具——精益創業，這個工具應該不同于已有公司。

精益創業也要有商業計劃，但是這里所說的計劃，和我們常規意義上說的商業計劃不是一回事。

賺錢的商業計劃有這五個維度價值主張、用戶痛點、價值捕獲盈利模式和價值網絡精益創業的商業計劃所起到的關鍵作用是：提供關鍵問題的前提和假設，來評估創業的機會，同時這些前提假設能夠促進初創企業的學習和成長。

雖然商業計劃的形式千變萬化，但我這里想給一個基本的框架，包括 五個維度：第一個維度， 你的核心價值主張是什么 ？你能夠為用戶帶來什么樣的底層價值。

第二個維度，基于這個核心價值主張， 你識別的用戶痛點是什么 ？你能提供什么樣的解決方案？ 這是關于價值的創造。

第三個維度是關于 價值的捕獲 ，在為用戶創造價值的同時，你自身能夠從中間捕獲什么樣的價值？這里就涉及到另外兩個維度，一個維度是大家都非常熟悉的 盈利模式 ，另外一個維度是 價值網絡 ：誰是你的朋友，誰是你的敵人。

膠囊杯解決了傳統咖啡的痛點成為咖啡新的入口打開整個行業的價值空間我舉一個簡單的例子，咖啡是一個非常神奇的植物，有八百多種香味，一個美國家庭每年消費19.1杯飲料，咖啡的消耗達到了2.48杯，是非常重要的飲料。

每天早上家庭主婦會給家里煮一大罐咖啡，每個人喝一杯。

在這個準備過程里，有什么樣的痛點？1、時間長，早上的每一分鐘都很寶貴；2、洗杯子，清洗也很麻煩；3、口味單一。

如何來調節口味？只能加伴侶，或者多加點糖、奶。

4、咖啡無法回收，喝不完只能倒掉。

5、這是一個傳統的電咖啡壺的說明書。

它告訴你一共要有五步，每六盎司的水要加兩調羹的咖啡。

對于我這樣的小白來說，每次要么是水加多了，要么是咖啡加多了。

針對時間和清洗的痛點，有一家公司叫綠山咖啡推出了對應的解決方案，膠囊式的咖啡杯。

你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機里，十秒鐘之內你就可以喝上咖啡。

針對口味的痛點，它幾乎和全球每一個大品牌都有合作，已經有超過兩百種口味。

它把這個咖啡機變成了一個平臺式的咖啡機。

它的解決方案是不是跟這兩個痛點高度吻合？當你的解決方案跟痛點高度吻合的時候，你能夠給用戶帶來強烈的價值主張，能夠給這個企業帶來一個巨大的價值空間。

但是我們回到商業計劃的兩個維度，一個是價值創造，另一個是價值捕獲，你自身如何從中間獲取價值。

這家公司的模式是叫剃刀、刀片模式，就像剃須刀的刀片一樣，需要不停更換。

所以每一個咖啡機都是一個吊鉤，咖啡機掙錢嗎？幾乎不掙錢，但是膠囊杯是它主要的持續不斷的利潤來源。

在膠囊杯出現之前，這家公司是一個大宗的咖啡豆批發商。

在整個咖啡的產業鏈條里邊干的是最累的活，但是它獲取的利潤是非常低的。

我舉一個例子，如果你在美國買一杯中杯的拿鐵大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，紙杯7分錢。

一杯拿鐵最大的成本是牛奶，牛奶23分，整個材料成本占到價格的8%左右。

當綠山咖啡轉型到膠囊杯的解決方案之后，同樣的咖啡，原來咖啡豆占三分錢，現在變成多少？67美分一個杯子。

我們想一想，這個杯子里面的咖啡，和原來一杯的咖啡有變化嗎？沒有任何變化。

但是它把整個公司的空間打開了，甚至把整個行業的空間提升了。

2006年這家公司轉型之后，現在咖啡機的安裝量已經達到了1600萬臺，這就像是1600萬個吊鉤，每個吊鉤每臺每天消耗一個咖啡杯，一年消耗超過50億個咖啡杯。

這家公司為整個行業打開了巨大的價值空間，在一個紅海市場中間發現了一個新的藍海。

綠山咖啡估值從1億到150億靠的不是規模和利潤而是商業模式的延展我們從這家公司估值的變化也可以看出來，2005年我們可以看到，它的體量是巨大的，年咖啡銷售量一萬二千噸。

這是什么概念？全中國2005年咖啡的銷量三萬噸。

以這樣的一個體量，資本市場給了它一個極其屈辱性的估值，一億美元。

因為資本市場邏輯很簡單，第一，這家公司是一個農產品公司，它的空間極其有限，第二，它經營的是一個周期性的農產品，咖啡是一個波動極為劇烈的農產品。

所以，能夠幫助你打開整個估值空間的，一定不是你的規模，甚至不是利潤，而是你的整個價值框架創新的延展，你的整個商業模式的延展。

2006年這家公司開始轉型，五年之內，這家公司的股價從一億美元沖到了150億美元。

大家看到一個非常有意思的現象，在達到150億美元之后，這家公司的股價突然崩盤了。

在2012年， 當時資本市場對這家公司多空分歧激烈，有一個全球聞名的大空頭，他每次去尋找市場上最熱的標的，尋找它商業模式上底層的漏洞，然后發布一個很長的PPT，最后往往會導致這家公司崩盤。

綠山咖啡被他盯上了之后，股價從120掉到了20塊錢以下。

但是很有意思的就是，資本市場對這家公司進行了重新的評估，認為這家公司雖然專利失效，但是他的1600萬個吊鉤，組成了強大的護城河。

為什么？因為這些吊鉤對它的合作伙伴來說還是有非常大的價值。

所以2013年之后，這家公司股價又創了新高（當前市值為137億美元）。

而且可口可樂還宣布了跟它的合作，聯合推出單杯式可樂機。

也就是說你如果想喝可樂，不用去超市買，你在膠囊機里面可以打出一杯可樂。

而它終級的目標是什么呢？最終這個平臺是一個三步式的過程。

從熱飲到冷飲，最終到食品。

＊本文根據龔焱在混沌研習社的演講整理而成。

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