創業：從0到1還是從1到10？

目前很多創業公司的困境正在于市場過多的渲染了所謂的少數成功項目，一開始就將自己定位錯誤，明明是只能做到1的項目一定要定位成做到10，這才是中國整個創業環境的內在悖論。

　　在資本泡沫的年代，大量的金錢正在對形形色色的項目下注，每個投資者和創業者都有各自的邏輯，但核心不變的是——總希望自己的項目空前絕后，不僅是創新而且還能在快速做大后壟斷市場。

但也正是資本的強制催熟導致了大量的偽需求產生，生產出了過多的假創新。

很多時候，在中國這個龐大的市場上，從0到1并不是難事，各類奇葩的需求都可能讓人產生錯覺認為這是一個巨大的市場。

而真正幫助市場形成核心判斷的是如何從1到10，只有能真正從1到10的公司才能創造價值，也才是對資本市場有意義的創新。

　　創新本身是一件非常艱難的事情，有時候確實很難按照當前的市場去推斷成敗。

但是，要判斷一個產品或一項服務在未來是否能順應市場趨勢，核心還是需要去理解市場變革的驅動力，而這還是需要基于當前的現狀和常識（Common Sense）,通過綜合各方因素來進行邏輯推斷。

在此，必須區分常識（Common Sense）和常規性知識（General Knowledge）。

常識是指那些經過歷史發展而總結出來的對人類社會的普遍認知，而常規性知識只是一個人在社會上生存所必需具備的基本認知。

兩者最大的區別在于隨著時間的流逝，常規性知識在不停的更替，而常識卻歷久彌新。

　　因此，對于創新來說，理解和認知常識是根本，只有從常識出發才可能不被市場的紛囂所綁架，失去了獨立思考的能力。

無論是技術的創新還是商業模式的創新，都不可能脫離母體完全的徹底變革。

與巨大的市場相比，小幅度的變革其實已經非常了不起。

比如，電商雖然目前發展很快，但是與傳統商業相比，依然并不能占據市場主力，但誰也無法否認電商的發展帶動了市場的變革，也催生了巨大的市場機會。

但在2000年的時候，大部分電商公司都失敗了，這主要是因為當時大規模開展電商的條件仍有著很大的欠缺，無論是線下的物流還是線上的支付體系都無法支撐。

因此，認清市場趨勢是一方面，認清產品的定位和服務能力是另一方面。

需求再旺盛，如果供給始終無法滿足，這樣的模式還是很難獲得發展。

　　因此，從1到10的難點不僅僅在于尋找市場的趨勢，也在于供給能力的大小。

從0到1，市場不僅很容易獲得需求方，也很容易獲取供給方，只要出高價即可。

但如果需求過于小眾或者供給無法跟上，從1到10就完全失敗了。

　　以打車模式來說，需求較為旺盛，但供給也較容易得到補充。

在中國的大中型城市，每天的打車需求都非常大，而且隨機性較強，大部分是突發性需求。

但原先的供給模式屬于壟斷性控制，一旦需求量大幅度提升，需求無法滿足。

因此，讓更多的個人加入，從而利用其業余的碎片化時間來滿足需求就水到渠成。

　　而以互聯網醫療來說，在看似火熱的需求下，供給面臨嚴重不足。

隨著慢病年輕化和老齡化的快速增長，就醫的需求正在快速增長。

但是，由于中國醫療服務體系長期以來無法建立完善有效的分級診療制度，基礎醫療的供給面臨嚴重的不足，無論是醫生的技術能力還是藥物和設備的配備都面臨短缺。

在這樣的現狀下，病人為了保護自身的利益，只能選擇前往大醫院就醫，從而導致供給嚴重不足，形成了看病難和看病貴。

在線下本身就面臨嚴重供給不足的前提下，想強制通過線上改善交易流程就能解決問題就明顯力不從心了。

因此，互聯網醫療目前面臨嚴重的制約而無法獲得發展。

而且，醫療存在一個第三方支付的問題，而正是這個第三方支付方——保險決定了醫療未來發展的路徑，單純只解決供給也無法最終獲得出路，必須通過支付來推動變革。

　　從上述簡單的分析可以看出，要獲得真正意義上成規模的可商業化運作的創新就必須撇去偽需求、找到真供給，在某些特殊的市場比如醫療，還需要找解決支付的問題。

如果在供給和需求都嚴重不足的市場，或者說一方已經出現過剩的情況下，要去發展和創新確實是非常困難的。

但是，在過去的幾十年，我們也經常可以看到所謂成功的創造需求或者供給的經典案例，成功的讓一些公司走出了泥潭，從而獲得了高速的發展。

　　比如說，在全球產能嚴重過剩的時代，一些IT公司通過對某類產品的改造，賦予了其特殊的意義，從而創造性的將市場的需求激發出來。

這里最典型的就是蘋果公司對Pad產品的開發，微軟公司曾經開發過Pad產品，在最終失敗了。

而隨著蘋果公司賦予其時尚和便捷的功能，創造了一個巨大的市場。

不過需要明確的是，蘋果公司看到了移動互聯網技術的成熟這一市場趨勢，準確的捕捉到傳統手機無法滿足用戶對移動娛樂的需求，再通過自身品牌的號召力，從而一舉成功。

蘋果的成功也帶動了其他公司在這一市場的發展。

　　而在產能過剩時代，創造供給的案例更多的還是體現在服務短缺行業。

還是以Uber模式來舉例，在大中型城市，打車一直是一個讓人頭痛的場景，尤其是在交通高峰。

Uber模式創造性的將個人車主的碎片化時間進行有效管理，從而創造了更多的供給，在一定程度上緩解了供需之間的矛盾。

又比如Airbnb，西方的學生或者普通白領一般出去旅游都會選擇較為廉價的旅館或者短租公寓，但尋求這類供給并不容易，信息往往很分散，而且無法達到有效目標用戶。

Airbnb通過搭建平臺，讓更多的供給在平臺上有效展示，這也是一種將個人房屋的碎片化時間有效管理后增加供給的模式。

　　但是，這類增加供給的模式只可能在較為容易獲取供給的行業進行，特別是提供的是以產品為主的或者所需技能較為簡單，大眾都能掌握的領域。

而一旦進入對高技能行業或者無法在短期內復制的服務領域，供給增加的模式就無法使用，只可能從0到1，不可能從1到10，也就永遠是一個小作坊，而不是一個大公司。

　　再以醫療服務來看，中國病人在線下獲得普通醫生的可能性非常高，從這個角度看并不存在供給短缺。

但是，病人都渴望去三甲醫院看病，但三甲醫院的醫生數量是極為有限的，這就造成了巨大的短缺。

而大醫院的醫生培養是一個漫長的過程，不是短期內就可以找到合適的人才替代。

因此，無論是采用技術的手段還是商業模式的創新都無法在短期內推動供給的增加，這導致醫療服務市場始終處于一個較難高速發展的狀態，這也是所謂的互聯網醫療無法找到出口的主要原因之一。

　　總體來看，如果我們只看到需求或者供給的市場趨勢，而無法從全局上去把握，勢必會對市場產生理解偏差，從而對很多創業項目產生誤解，誤以為這將是一個巨大的市場，而沒有認識到大量的偽需求的存在和供給無法跟上的困境。

在中國市場，從0到1并不難，而從1到10才是真正考驗創業公司的最大難關，可以說99%的公司都無力邁過這一關。

　　其實，在成熟的市場，做個小公司沒什么不好，每年有著穩定的客戶來源即可。

但這與資本無關，目前很多創業公司的困境正在于市場過多的渲染了所謂的少數成功項目，一開始就將自己定位錯誤，明明是只能做到1的項目一定要定位成做到10，這才是中國整個創業環境的內在悖論。

因此，對創業者來說。

腳踏實地的從0做到1并且養活自己和公司就已經是成功了，而不是強迫自己去實現那遙不可及的從1到10。

而對投資者來說，很多只能做到1的項目根本沒必要去撒網，當前賭性過強的投資環境造就了大量的僵尸項目，進退不得，對市場各方來說都是得不償失的。