巨頭集體重回創(chuàng)業(yè)期

“在淘金地，每個人都必須賭博，經(jīng)歷失敗，再接再厲，直到成功。

很多時候，成功之后又是失敗，然后是更多的賭博，直到最終無力再戰(zhàn)。

在那個對失敗習以為常的地方，失敗并不是恥辱。

”　　——H.W.布蘭茲《黃金時代》　　1　　11月14日下午兩點，ofo召開全員大會。

戴威站在公司前臺大廳對所有員工表示：ofo不會倒閉，其他都有可能。

　　一年多前，作為共享單車行業(yè)的兩強之一，ofo和它的創(chuàng)始人兼CEO戴威還是媒體和風投追捧的寵兒。

戴威成為當年各種創(chuàng)業(yè)名單、榜單的常客，包括福布斯的30歲30人。

在采訪中，朱嘯虎也夸獎他，“一看這個人就很沉穩(wěn)。

”　　而現(xiàn)在，這家總?cè)谫Y超過15億美元（根據(jù)公開數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計）的公司，正深陷債務危機。

各個機構(gòu)的評選中，也再難覓戴威的名字。

　　戴威和ofo的處境，一半歸咎于其年輕，缺乏經(jīng)驗，在管理上犯了錯；另一半則是共享經(jīng)濟去泡沫的必然結(jié)果。

　　2017年，共享經(jīng)濟一個高潮接著一個高潮。

最夸張的時候，北京街頭甚至出現(xiàn)了“共享馬扎”，但是投放了不到一天，十多個就被人“順”的只剩下了4個。

有網(wǎng)友調(diào)侃：我不掃碼就坐的話，會扎屁股嗎？　　共享單車走到今天，風險投資難辭其咎。

公平地說，共享單車確實解決了人們實際出行的問題，戴威他們在北大獨自運營的時候，也是一個能夠賺錢的小生意。

但是，當資本不斷的涌入這個行業(yè)后，一切就開始失控。

在投資人的追捧下，創(chuàng)業(yè)者不知不覺中高估了自己和公司的能力，而投資人也沉浸在用錢砸出的數(shù)據(jù)里。

最終，貪婪的人為貪婪付出代價。

‘風’中的戴威　　眼下，各個機構(gòu)開始忙著評選新的創(chuàng)業(yè)名單、榜單，戴威不得不帶著ofo重回創(chuàng)業(yè)期。

據(jù)參加14日公司大會的員工透露，戴威表示三四個月之前，自己曾想過放棄，因為確實沒錢了，不想管了。

但是后來他不希望公司像小藍車那樣，最終還是選擇了堅持。

　　實際上，除了重新調(diào)整狀態(tài)，再次進入創(chuàng)業(yè)期，戴威根本沒有其他選擇。

放棄，可能就是永遠離開創(chuàng)業(yè)圈。

　　2　　必須重回創(chuàng)業(yè)期，并不只是困境中的ofo獨自要面臨的處境。

實際上，大部分的小巨頭，不論是上市的還是曾經(jīng)計劃上市，都要正視這個問題。

　　“創(chuàng)業(yè)者是最不容易的一群人，對創(chuàng)業(yè)者而言，我們的創(chuàng)業(yè)之路就像推開一扇門，外面是漆黑一片，這條路是不清晰的，是一邊摸索，一邊認知，一邊修正的過程。

”在聯(lián)想之星十周年大會上，滴滴創(chuàng)始人兼CEO程維如是說。

　　眼下的滴滴正處于修正期。

　　2018年的幾起乘客嚴重被傷害事故，讓滴滴經(jīng)歷了一個困難時刻。

程維和柳青發(fā)出了《鄭重道歉》的公開信，順風車業(yè)務下線至今，已經(jīng)過去了3個月。

　　《華爾街日報》援引知情人的消息，稱滴滴出行的部分股票正在私下交易中易主，交易的價格顯示公司的估值大約在500億－520億美元。

而2017年私下交易時，估值還是560億美元。

　　“京東必須要二次創(chuàng)業(yè)了。

”一位離開京東的老員工說。

　　曾經(jīng)，“二次創(chuàng)業(yè)”這個口號在京東的采訪中出現(xiàn)過很多次，比如“二次創(chuàng)業(yè)做京東到家”，“二次創(chuàng)業(yè)做生鮮”。

但現(xiàn)在，京東自身正遭受著空前的考驗。

近一年內(nèi)，它的股價從最高點的50多美元，下跌至了現(xiàn)在的約20美元，市值跌去了60%。

　　京東2018年Q3財報顯示：期間營收1048億元（人民幣，下同），同比增長25.1%，看起來不錯。

但與2018年前兩個季度的33%、31%相比，呈現(xiàn)出增速下滑趨勢。

而且，京東活躍用戶數(shù)首次出現(xiàn)下降。

截至2018年9月30日，年度活躍用戶數(shù)（過往12個月至少有一次購物行為）為3.05億，比6月30日少860萬。

　　原本，在連續(xù)的高速增長后，隨著基數(shù)的不斷擴大，增速下滑是在情理之中。

但是，對比拼多多的年度活躍買家3.855億、較去年同期增長144%的數(shù)字，京東是時候要重新審視自身了。

　　從2009年出手拯救京東的今日資本退出，到高瓴資本減持京東購入拼多多，這些最聰明的風險投資人的用腳投票，也在提醒著京東，必須要拿出創(chuàng)業(yè)的精神，重回創(chuàng)業(yè)期了。

　　那些敏銳的、具有危機感的企業(yè)家們，則選擇主動帶領(lǐng)公司重回創(chuàng)業(yè)期。

　　雖然唯品會總是打破電商連續(xù)盈利紀錄，連續(xù)24個季度盈利。

但唯品會董事長兼CEO沈亞在8月份的時候，就表示要帶著公司“重回創(chuàng)業(yè)公司，回到生意本源”。

　　2016年的時候，小米科技創(chuàng)始人、董事長兼CEO雷軍就在微博上寫道：““5月18日開始，我直接管手機產(chǎn)品研發(fā)和供應鏈，至今49天。

今天召開了小米手機部全員動員大會，吹響了手機部第二次創(chuàng)業(yè)的號角，大家表態(tài): 團結(jié)一心，絕不辜負米粉期待，做高品質(zhì)高性價比的產(chǎn)品，讓每個人都能享受科技的樂趣！”　　3　　提及“二次創(chuàng)業(yè)”，意味著公司的發(fā)展遇到了瓶頸。

但今天，大部分公司的瓶頸，不過是時代轉(zhuǎn)換的必然結(jié)果。

　　“這個世界怎么了？”獵豹移動CEO傅盛在給員工的內(nèi)部信中自問。

他清晰地記得，困境來臨時，第一只靴子落下的信號：兩年前獵豹發(fā)布Q2財報，那個季度用戶量在增長、流量在增長，卻沒有完成收入目標，當晚股票重挫了20%。

他覺得迷茫又委屈：“我和大家都足夠努力，并未因為上市而松懈，移動廣告的單價應該越來越貴，為什么我們在Facebook的單價反而低了呢？為什么我們沒有像所有勵志故事那樣不斷努力不斷突破，反而遭此重挫呢？為什么是我？為什么會這樣？”　　答案很簡單，互聯(lián)網(wǎng)正從移動時代進入后移動時代，人口紅利吃完了。

　　大概是從2012年開始，“天下武功唯快不破”，“用金錢換時間”成了創(chuàng)業(yè)者和投資人的口頭禪。

這也是滴滴成立，京東、獵豹們發(fā)力的開始。

　　滴滴創(chuàng)立后，一路蒙眼狂奔，先合并快的，再合并Uber中國，成為投資人開口必提的明星案例。

程維回憶起當年，說有種虛幻的成就感。

程維說，自己能感覺到巨大的危機，希望能夠去補貼，從競爭導向變成用戶導向。

“這個不是虛的，是你能感覺到的，如果你融更多的錢，只是為了打死對手，但最終并沒有向用戶提供更好的產(chǎn)品，用戶最終需要的還是出行服務嘛。

”　　用戶們最終看中的還是服務。

再看京東，之所以能夠在阿里獨大的情況下，做到上市，市值一度過千億，不外乎是用戶相信其自營模式的品牌保障，以及自建物流帶來的便利。

但如果在天貓、拼多多開始建立這種質(zhì)量信任，社會物流越來越快彌補體驗差距時，京東不提升自己的體驗，不找到新的突破點，也就失去了優(yōu)勢。

　　在面向公眾的宣傳中淡化自營與第三方的差異，成立京東“京東數(shù)字科技”，京東開始從賣商品到賣服務的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也說明京東意識到了問題的所在。

　　但變革的浪頭可能比想象來得更猛烈、更快速。

　　“理性地看，行業(yè)的變革，企業(yè)的興衰，就像大自然的進化一樣，看起來生機盎然，其實冷酷無情。

你總覺得你無比努力，但當賽道切換之時，你再多的努力都是徒然。

”傅盛感慨，恐龍是一種多么成功的生物，贏得了那個時代所有的優(yōu)勢，但一顆小行星的撞擊讓它徹底滅絕。

淘汰你，和你無關(guān)。

　　“離這個行業(yè)很遠的人，總是喜歡用不夠?qū)Ｗ砼u我們，但是誰又能知道，如果不是我們不斷勇于嘗試，我們又怎么能從創(chuàng)業(yè)的累累白骨，從已經(jīng)消失的殺毒軟件行業(yè)中走出來，越挫越勇，越戰(zhàn)越強呢？這個行業(yè)都消失了，我們還在保持增長！”傅盛感慨。

有統(tǒng)計表明，失去增長引擎的公司只有不到10%能夠活下來。

并不是團隊們不努力，而是過去所有的經(jīng)驗和能力在賽道消失時，要快速地切換到另一個賽道。

　　4　　2年前，美團CEO王興指出，互聯(lián)網(wǎng)進入下半場。

此后，各種公司紛紛開始了下半場布局，但卻并沒有公司層面要求重建創(chuàng)業(yè)精神。

　　大部分公司和用戶并沒有感受到，上半場和下半場有什么不同。

尤其是2017年，創(chuàng)業(yè)者們一邊喊著下半場，一邊感受著共享經(jīng)濟的風口，以為把單車擺在地鐵口，把貨架搬進辦公室就是下半場了。

　　但當昔日的明星企業(yè)ofo陷入困境時，互聯(lián)網(wǎng)的上半場就真的結(jié)束了。

那個靠補貼換市場，拿金錢換時間的時代，一去不返。

　　互聯(lián)網(wǎng)進入后移動互聯(lián)網(wǎng)時代，而下半場與上半場將會完全的不同，即使是強大如騰訊、阿里也開始主動調(diào)整自己的架構(gòu)。

　　9月30日，騰訊宣布第三次調(diào)整集團組織架構(gòu)，騰訊把此次主動革新看作是邁向下一個 20 年的新起點。

　　馬化騰在后來的公開信中表示，“移動互聯(lián)網(wǎng)的上半場已經(jīng)接近尾聲，下半場的序幕正在拉開。

伴隨數(shù)字化進程，移動互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場，正在從上半場的消費互聯(lián)網(wǎng)，向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展……要讓個人用戶獲得更好的產(chǎn)品與服務，我們必須讓互聯(lián)網(wǎng)與各行各業(yè)深度融合，把數(shù)字創(chuàng)新下沉到生產(chǎn)制造的核心地帶，將數(shù)字化推進到供應鏈的每一個環(huán)節(jié)。

”　　11月26日，阿里巴巴也宣布自我升級組織架構(gòu)。

 阿里CEO張勇在公開信中表示，“我們就要面向末來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為末來 5 年到 10 年的發(fā)展奠定組織基礎和充實領(lǐng)導力量。

”　　對于任何一家趨于成熟的公司而言，不論是組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)，還是要帶領(lǐng)重回創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)，都不是一件容易的事情。

所以，傅盛說，“轉(zhuǎn)換一個組織的認知和能力，往往比從零開始還要困難。

”　　這種“二次創(chuàng)業(yè)”的狀態(tài)，就像要把走過的最艱辛的路重新走回去，重新再尋找另一條出路。

　　“在這樣的一趟路程中，‘回頭’是多么令人寒心的詞語。

之前的每公里都由最辛苦的跋涉換來，而且越來越難，直到最近，只有確定每一步都在向前，才使下一步成為可能，而現(xiàn)在，我們將返回十幾公里。

當我們在1849年10月4日轉(zhuǎn)身背對太陽返程時，整個旅途再沒有哪一段比現(xiàn)在的步伐更加沉重和艱難。

”正如薩拉.羅伊斯在她的淘金日記中所寫的。

但正是因為那次回頭，他們才活著走出了洪堡洼地，并最終抵達了淘金之地。

　　當騰訊和阿里都調(diào)整結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略方向的時候，他們也透露出一個信息，一個優(yōu)秀的、自驅(qū)動的組織，就是要變革自己。

任何組織在今天都不是傳承過去，而是必須面對未來，必須要回到未來的基本規(guī)律當中。

　　下半場已經(jīng)開始，如果公司還沉浸在往日的舒適中，對于業(yè)績增速下滑的事實視而不見，結(jié)果可能只有一個。

就像諾基亞CEO約瑪·奧利拉最后的那句話一樣：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。

”