從7個人到7000萬，這家企業如何切入新零售市場？

在一份2018年全國新零售領軍品牌榜上，有這樣一個令人印象深刻的名字——食得鮮，這間南派的創業公司，之所以為業內人士熟知，在于其與眾不同的發展路徑。

誕生于O2O時代，帶著濃郁嶺南文化特色的生鮮品牌“食得鮮”，從7個人開始到2017年年末拿到天圖資本A輪融資前，靠著自身經營已達300人的規模，日均訂單量名列廣州本土第一，在經歷過一輪輪的行業洗牌后，已經成長為廣州地區知名的生鮮零售超市品牌。

在互聯網+生鮮企業普遍盈利困難的情況下，食得鮮卻實現了連續24個月的正向現金流，2017年1.78億的銷售，800萬的凈利潤，這背后究竟有著何種商業邏輯的支撐?作為線上線下一體化的生鮮零售企業，在線上，食得鮮擁有運營成熟的APP;在線下，食得鮮擁有眾多實體門店，和一個覆蓋全廣州的低成本城市即時配送物流體系，消費者購買商品時，可享受3小時內送貨到家的服務，客單物流成本不到4元，在國內即時配送的物流市場里，也是不可多得的。

“什么才是正確的商業模式?”食得鮮創始人潘文偉說道，“消費者滿意，企業也能賺到錢，就是正確的模式。

”定位為“線上平價超市”的食得鮮，從源頭產品、貿易公司、品牌商精選出優質的供應商，精選1000+SKU，滿足家庭日常所需的生鮮;除了生鮮產品之外，食得鮮還提供日常生活用品、副食品、日化品等領域的4000多個SKU，用以增加消費的頻次，降低物流成本。

潘文偉認為，現在很多商品的價格和價值是不匹配的，附加成本太多，在保證品質的前提下，很多中間環節，包括租金成本、銷售渠道成本、庫存成本、損耗等，都是可以進行優化的。

回歸零售的本質，抓住用戶最需要的東西，剔除生鮮銷售環節的多余附加值，這就是食得鮮的商業邏輯所在。

食得鮮通過流程的優化、效率的提升，使得整個生鮮快消品的流轉效率得到了大幅度的提高，而成本大幅度的降低，在品質相當的情況下，其終端售價僅為社區業態的7-9折。

從高頻剛需切入生鮮快消品的消費場景和需求是多元化的，不同的消費場景下有不同的消費需求，但無論是逛街購物、家庭休閑還是辦公室下午茶等場景，消費者都需要更好的品質、更好的購物體驗、物美價廉、便捷的購買方式、更快的送貨速度。

那么用戶的需求到底有哪些呢?按照場景的不同，生鮮消費可以分為剛需和非剛需，剛需之下又有高頻和低頻之分。

食得鮮要切入的，就是高頻剛需這個領域。

這部分需求是依賴度非常高的，受廣告營銷的作用很少，不需要不斷地通過廣告或者門店進行刺激消費。

據統計，83%的家庭每個月超過22天有在家做飯的需求，家庭日常生活所需的生鮮消費，其需求一定是品類齊全、購買方便、商品品質好、價格合適，不僅要豐富便利，還要物美價廉。

所以根據這些消費特點，每個家庭對于剛需的生鮮快消品——每天在哪里買菜做飯這件事，都有自己心中的最佳選擇。

在食得鮮的成長路徑里面，很少有廣告的投放，但是半年留存卻高達70%。

“我們一直在研究為什么食得鮮用戶黏度會這么高，在做用戶訪談的時候，我們發現，用戶在日常生鮮快消品的消費里面，受到上述提到的4個因素的影響非常明顯，所有的用戶都是在這4個因素的框架下做出自己的最佳選擇的，而食得鮮經營的策略，也就是成為這些用戶心中的最佳選擇。

”潘文偉說道。

“新零售”和“消費升級”的熱潮，在某種程度上也許只是一種“擬態環境”下的產物，并不能夠真實全面地反映消費者的需求。

在商品品質差距并不明顯的情況下，價格才是絕大多數家庭關注的重點。

找準了這樣的用戶群體和他們的需求之后，食得鮮明確了自己的定位：要滿足經常在家做飯的那群消費者對生鮮食品的日常化需求，成為用戶家庭生鮮快消品的最佳選擇。

在清晰的用戶畫像下，價格和品類決定了巨大的用戶敞口，食得鮮目標人群占廣州總人口56%，巨大的用戶敞口決定了獲客成本的低廉。

據其統計，6個月內用戶留存率在70%左右，目前食得鮮獲客成本約54元，第4單就可以開始賺錢。

與盒馬鮮生的消費需求定位不同由于形式上的一些相似之處，食得鮮常常被拿來與盒馬鮮生類比，對此潘文偉向億歐介紹，食得鮮與盒馬鮮生，在發展路徑上是完全不一樣的。

食得鮮希望成為消費者心中買菜做飯的最佳選擇，類似于菜市場的角色，跟盒馬鮮生的定位并不一樣。

盒馬鮮生提供的主要是高客單價、擁有優質服務體驗的商品，而食得鮮瞄準的是低客單價但頻次高的剛需，精選數千品類的家庭日常所需生鮮，價格為社區店的7-9折，直接競爭對手是傳統的菜市場、社區生鮮店，提供的商品是一般家庭必不可少的選擇。

在家做飯的消費者，首要考慮的是性價比高、食物品質好，以及更加健康舒適的家庭飲食體驗。

如果說在家做飯是基礎型消費，在外吃飯則是發展型消費，一般人會偶爾享受，但并非高頻的剛需。

食得鮮瞄準的就是這一部分的基礎型消費。

低廉的價格，來自整個供應鏈成本的優化靠著高周轉、低損耗、充分的資金使用率，很多供應商選擇食得鮮作為重要的合作伙伴。

對供應商來說，可以實現高流轉情況下庫存不占用自有資金，流轉越快生鮮損耗越小;快捷的計算周期，可以減小供應商的資金壓力。

在商品價格方面，食得鮮提供的價格為社區店的7-9折。

其產品基礎成本占比約60%，客單租金成本1%，損耗1%，綜合履約成本占比9%，綜合成本比傳統商超低10%以上。

與其他店鋪形態相比，食得鮮的倉儲式體驗中心模式，節省了庫存賬期成本，快速的商品流轉降低了損耗率，地段的選擇減少了租金成本，“邊拿貨邊掃碼”的自助選購模式，不設收銀臺，極大減少了人工成本，具體來看有以下的表現：1.節約倉儲物流成本倉店一體化，把倉儲功能與銷售功能集中于門店，極大地降低了庫存壓力，門店即倉庫。

由于不存在跨城市、跨省份的重型冷鏈物流環節，所以物流配送成本并不算高。

食得鮮定位“線上平價超市”，通過自建物流體系配合商品體系，做到了傳統電商難以做到的即時配送服務，可以實現全廣州范圍內3小時送達，基本滿足便捷性需求;每單物流成本不到4元，可以滿足高頻低客單的消費需求;目前客單價滿60元即可整體持平，在不增加用戶消費成本前提下提供配送服務。

把店鋪做得像倉庫，是否會影響購物體驗呢?對于這個問題，潘文偉告訴億歐，用戶在意的是品質和價格，不是店面好不好看，在生鮮這個領域，用戶體驗并不是反映在“人貨場”中的“場”，而是主要集中于“貨”，事實上，品質和價格也是一種體驗。

2.節省店面租金在選址方面，食得鮮選擇了接地氣、覆蓋社區生活周邊而租金相對便宜的位置。

客單租金成本比例僅為1%，而一般的商超，客單租金成本比例高達8%。

在租金成本較低的情況下，人效達到了傳統超市的18倍左右，坪效在10倍左右。

3.優化人力成本通過物聯網智能硬件，消費者購物過程中可以做到邊拿貨邊掃碼支付，不用再像超市一樣統一到收銀臺結賬，對顧客來說，省去了排隊的時間，對店鋪來說，則節省了人力成本。

4.降低獲客成本選址于租金低的位置，客流量如何保證呢?除了地段本身的因素，線上引流也是相當重要。

潘文偉告訴億歐，食得鮮線下新增用戶中，有9成來自于線上流量的引導。

從數據上看食得鮮線上用戶留存率高約為70%，從第4單開始無獲客成本。

也就是說通過線上的賦能，降低了獲客的成本。

布局珠三角，走向全國目前，食得鮮清晰定位線上平價超市，門店徹底數據化物流化，履約成本大幅度降低，實現多快好省的平衡。

2018年預計完成交易額6億元。

食得鮮如今已經布局珠三角地區，成為廣州地區知名的品牌。

目前擁有注冊用戶201萬人，從2015年開始實現門店物流化之后，2016-2017年間，食得鮮從小店進化到大店，品類更加齊全，做到了“線下體驗店+線上平臺”模式，廣州市天河區范圍內實現2小時送達。

而到了2018年上半年，已經實現廣州市70%以上區域3小時內妥投，最快1小時到達。

良性的經營模式也得到了多家投資機構的青睞，2017年11月，食得鮮宣布獲得天圖資本領投的數千萬元A輪融資，目前估值已超過10億元。

食得鮮下一步的計劃就是向全國市場布局，復制推廣目前的商業模式。

潘文偉在采訪中多次提到，食得鮮從最初的7個人到現在的月交易額7000萬，連續24個月盈利，實現了很高的人效、坪效。

在這個期間，食得鮮依靠其良性的商業模式，盡管獲得了不少融資，但資本只是用于線下的擴張，而不是依賴于資本的力量存活，所以是拒絕了虧本經營的燒錢玩法，做到了實實在在的良性經營。

什么才是正確的商業模式?通過線上賦能全面提升實體店效率，與其說是用互聯網思維解決線下零售問題，不如說是從零售行業本身出發，用供應鏈思維解決成本與利潤的關系。

如果要說“新零售”，那么食得鮮的“新”，一是“場”的新，把倉儲與銷售聚集起來，構建出節約成本的經營方式;二是“貨”的新，為每個商品賦能，掃碼即可購買，這是在用技術手段優化原有的銷售流程。

總的來看，就是通過各種手段優化整個生鮮供應鏈的環節，實現降本增效，用具有競爭力的價格、高質量的商品、便捷的門店購買和送貨上門體驗，瞄準在家做飯的那部分目標消費群體，回歸交易的本質，實現盈利。

在零售行業，商業模式的創新固然重要，但如果偏離了零售的本質，再炫酷新穎的商業模式也只能成為曇花一現，甚至能夠將企業引入敗局。

打上了新零售、新科技等各種標簽的創新型企業，本質上也不可能脫離商業社會的基本規律而存在，如果一味依靠資本的力量去擴張，寄望于探索出合適的盈利模式，就要承擔很高的風險。

創業者首先是一個商人，商人就必須尊重商業的基本規律。

花樣繁多的商業模式創新的背后，如果沒有自給自足的造血能力，很難在激烈的市場競爭中存活下來。

無論是技術創新還是商業模式創新，歸根結底還是要回歸到商品交易的本質。

食得鮮能夠連續24個月實現盈利，并沒有采用賠本賺吆喝、先燒錢再變現的商業模式，而是直接采用了看得見利潤的經營模式。

許小年先生說，“互聯網不可能改變行業的商業本質，只能幫助各個行業提高它們的效率，更好地解決它們的痛點問題。

”在食得鮮的商業思維中，技術創新并不是決定性因素，而是從商業的本質出發，遵循市場交易的本質規律，以供應鏈思維優化商品銷售環節，在保證商品和服務質量的前提下，節省經營成本，滿足消費者的剛性高頻需求，追求實實在在的利潤，走良性經營模式，在邁向全國之前先在廣州做好，不盲目尋求擴張，穩打穩扎，保證現金流的穩定。

正如食得鮮創始人潘文偉所說，“消費者滿意，企業也能賺到錢，就是正確的模式。

”