朱波：創(chuàng)業(yè)4次失敗經(jīng)歷告訴我，“不靠譜的人”更適合當(dāng)CEO

有時(shí)候，投投會(huì)跟團(tuán)隊(duì)的小伙伴一起琢磨這樣一個(gè)問題：我們最后會(huì)因?yàn)槭裁丛蚨霾幌氯ィ窟€別說，這樣一個(gè)問題，一來可以讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)保持對自己的清醒認(rèn)識(shí)；二來，也能讓我們發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，進(jìn)而提前想好應(yīng)對之策。

　　前幾天，碰巧讀到了朱波先生的一篇文章，文中他回顧了自己之前4次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，總結(jié)了這過程中犯過的錯(cuò)誤，用他的話來說“期間犯過的錯(cuò)誤讓我留淚，整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程簡直「痛不欲生」”。

這當(dāng)中，也讓他愈發(fā)認(rèn)清什么樣的人適合做CEO，找合伙人又該注意哪些問題以及早期創(chuàng)業(yè)如何選好方向。

投投讀完，覺得非常受啟發(fā)。

　　1、作為CEO的反思　　1996年，楊致遠(yuǎn)創(chuàng)辦的雅虎剛剛上市，我當(dāng)時(shí)跑去聽了他的演講，隨后便決定出來創(chuàng)業(yè)，這就是我的第一家公司。

剛開始我和一位朋友開始編寫程序，但幾個(gè)月后，這一項(xiàng)目便宣告失敗，因?yàn)槲覀兪冀K無法找到一個(gè)清晰的商業(yè)模式。

后來，我又連續(xù)創(chuàng)業(yè)3次，期間犯過的錯(cuò)誤讓我留淚，整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程簡直「痛不欲生」。

　　現(xiàn)在想來，我自己在創(chuàng)業(yè)過程中犯了這么多錯(cuò)誤，都是因?yàn)槲沂且粋€(gè)「極不靠譜」的人，并且我背后沒有一個(gè)像馬云那樣「靠譜」的團(tuán)隊(duì)。

可能大家覺得「極不靠譜」是一個(gè)貶義詞，不過我覺得它是個(gè)中性詞。

我認(rèn)為可以將創(chuàng)業(yè)公司的CEO分為兩種人，一種是極「極不靠譜」的人，一種是「極靠譜」的人。

　　「極不靠譜」的人一般都非常善于升維思考，他會(huì)站在很高的地位思考很長遠(yuǎn)的事情，具有顛覆式創(chuàng)新思維和極強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，關(guān)注宏觀但不注重細(xì)節(jié)，缺乏端到端的執(zhí)行能力。

后來我在反思時(shí)發(fā)現(xiàn)，如果讓我關(guān)注細(xì)節(jié)，把創(chuàng)業(yè)中所有的過程列出來，我根本做不來。

　　「極靠譜」的人則具有極強(qiáng)的降維打擊能力，關(guān)注細(xì)節(jié)，具有極強(qiáng)的端到端的執(zhí)行能力。

我說過：如果一個(gè)公司的創(chuàng)始人是「不靠譜」的人，那大家每天都在頭腦風(fēng)暴；如果一個(gè)公司的創(chuàng)始人是「靠譜」的人，那這個(gè)公司雖然執(zhí)行力很強(qiáng)，但不夠性感，而且它的上升空間會(huì)被擋住。

所以，一個(gè)公司要有一個(gè)「不靠譜」的人，而且理論上「不靠譜」的人一定要成為CEO或者董事長。

　　我經(jīng)常說馬云是一個(gè)「極不靠譜」的人，我也是一個(gè)「極不靠譜」的人。

但不同的是，馬云雖然「不靠譜」，但除了他以外的「17羅漢」都很靠譜，然而我背后沒有這種靠譜的「羅漢」。

而且，我以前創(chuàng)業(yè)自己「不靠譜」，還要一只手插到各個(gè)部門去對所有的事情指指點(diǎn)點(diǎn)，這樣公司不就被你搞垮了嗎？所以說我是「極不靠譜」中最不好的，馬云是「極不靠譜」中最好的。

　　在意識(shí)到自己的問題后，我進(jìn)入華為工作了4年。

在華為的4年中，我不停地學(xué)習(xí)和反思，發(fā)現(xiàn)自己根本不是當(dāng)CEO的料，更適合做投資人。

因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，我這個(gè)人極度敏感，適合做戰(zhàn)略規(guī)劃、把控方向方面的事情，但沒有足夠細(xì)致的執(zhí)行力，所以我覺得相比創(chuàng)業(yè)，投資人的角色更適合我，這樣我可以將我的經(jīng)驗(yàn)傳遞給創(chuàng)業(yè)者，但不用去具體管理，因?yàn)槲乙还芸赡軙?huì)把公司管死。

　　除此之外，我覺得一個(gè)好的CEO除了要有戰(zhàn)略性眼光以及靠譜團(tuán)隊(duì)輔助以外，還一定要有真正的創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)家精神，具體來講有二點(diǎn)：　　1）、真正具有創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該去洞察你自己到底要做什么。

一個(gè)創(chuàng)業(yè)者一定不能跟著別人走，在商業(yè)中有深海、藍(lán)海、紅海還有死海，CEO要能夠有駕馭藍(lán)海的戰(zhàn)略和在紅海中廝殺的執(zhí)行力。

　　2）、企業(yè)家精神就是你要牢牢抓住自己心中的夢想。

我自己創(chuàng)業(yè)過4次，中間也經(jīng)歷了失敗，但我一直認(rèn)為自己缺少企業(yè)家精神，因?yàn)槲彝谔幱陧樉车臅r(shí)候就飄飄然起來，處于逆境的時(shí)候卻守不住孤獨(dú)。

　　現(xiàn)在有很多創(chuàng)業(yè)者把下一個(gè)目標(biāo)定位為融到B輪、C輪上市，這樣你的公司非常懸，因?yàn)槟闶前凑召Y本口味而不是市場去發(fā)展公司的。

何況很多時(shí)候資本的口味并不準(zhǔn)確，如果一旦資本風(fēng)口轉(zhuǎn)向，那你的公司就很難走下去，因此只有符合市場口味才是檢驗(yàn)自己最重要的標(biāo)準(zhǔn)。

　　所以，如果你是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，那你就可能在創(chuàng)業(yè)的過程中迷失自己；而如果你是為了追尋夢想去創(chuàng)業(yè)，那你就能在創(chuàng)業(yè)這場馬拉松中找到自己的定位。

　　2、找合伙人的反思　　我覺得整個(gè)創(chuàng)業(yè)的過程就像是在「向死而生」，為什么這樣說呢？因?yàn)槲覐膭?chuàng)業(yè)開始那一刻就不斷提醒自己：下一刻你的公司也許就面臨著死亡。

　　作為CEO，我在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中犯了很多戰(zhàn)略性以及細(xì)節(jié)性錯(cuò)誤，其實(shí)犯錯(cuò)誤沒關(guān)系，關(guān)鍵是不要在同一個(gè)地方不斷犯錯(cuò)誤。

不過，選擇合伙人是我常犯的錯(cuò)誤之一，現(xiàn)在我將自己犯過的錯(cuò)誤總結(jié)出來供你參考：　　1）、合伙人必須完全投入。

我在創(chuàng)辦第一家公司的時(shí)候還在美國，當(dāng)時(shí)就希望在國內(nèi)找一個(gè)人跟我一起創(chuàng)業(yè)。

于是便在國內(nèi)選了一個(gè)人，但他當(dāng)時(shí)本身是有公司的。

時(shí)間稍微一長我就發(fā)現(xiàn)，如果合伙人不能以100%、200%的精力全職投入，你絕對會(huì)不滿意的，因?yàn)樗赡軙?huì)在前半年考慮你的事情，后半年就考慮他自己的事情了。

所以，后來我花了很長的時(shí)間才把這個(gè)合伙人辭掉了。

　　2）、在尋找合伙人的過程中，一定要知根知底。

如果你在創(chuàng)業(yè)中匆匆忙忙拉一個(gè)人作為你的合伙人，那一定會(huì)存在巨大的隱患，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一個(gè)長跑的過程，需要你們共患難。

我當(dāng)時(shí)在做創(chuàng)新谷的時(shí)候，就是匆匆忙忙地找了合伙人，結(jié)果釀成了大錯(cuò)。

其實(shí)，合伙人無所謂強(qiáng)或不強(qiáng)，只是合適不合適。

有一些合伙人雖然很強(qiáng)，但你們不合適，那就不要找他。

　　3）、在尋找合伙人的過程中，一定先要將權(quán)利與利益考量清楚。

在這一塊我總是犯同樣的錯(cuò)誤，我不在乎短期的利益，這是優(yōu)勢，也是劣勢。

優(yōu)勢是我愿意分享；劣勢是公司很難集權(quán)。

因?yàn)闄?quán)力和利益是捆綁在一起的，當(dāng)利益分出去以后，權(quán)利就很難回得來的。

　　4）、CTO和COO之間可能CTO很重要，因?yàn)樗馨涯阆胍臇|西呈現(xiàn)出來，而且CTO是CEO非常得力的助手。

找CTO不要找太高端的，因?yàn)檫@種人往往動(dòng)口不動(dòng)手，初創(chuàng)公司就那么幾個(gè)人，不需要太多的管理，初創(chuàng)公司的CTO一定是要自己動(dòng)手的。

　　而COO是搞產(chǎn)品運(yùn)營的，需要真正拓展市場，了解用戶，這是公司鼎立的元素。

我覺得當(dāng)你的產(chǎn)品原型開發(fā)出來以后，三個(gè)月到半年時(shí)間內(nèi)COO必須要到位，否則產(chǎn)品開發(fā)出來，你不懂得怎么運(yùn)營。

　　3、對選擇行業(yè)和業(yè)務(wù)的反思　　創(chuàng)業(yè)路上要經(jīng)歷很多的生死劫，想必創(chuàng)業(yè)者都有或多或少的體會(huì)。

除了我在上面提到的CEO及合伙人的因素以外，我也想在行業(yè)以及業(yè)務(wù)選擇方面來談?wù)勛约旱捏w會(huì)。

　　第一點(diǎn)、選擇行業(yè)時(shí)一定要看這是紅海、藍(lán)海、死海還是深海。

今天絕大部分創(chuàng)業(yè)者都在紅海中，你做我也做，大家都在做，所以如果你處在紅海中而且還沒有創(chuàng)業(yè)方向時(shí)，可能紅海市場就會(huì)進(jìn)入死海市場，最終大家都活不了。

　　而藍(lán)海是現(xiàn)在大家正看到的風(fēng)口。

很多人認(rèn)為一些行業(yè)是藍(lán)海行業(yè)于是就進(jìn)來了，但其實(shí)這時(shí)已經(jīng)是紅海了。

不過，有可能在紅海的細(xì)分領(lǐng)域仍有藍(lán)海機(jī)會(huì)，但大家一定要分清，不要貿(mào)然看到一些新名詞（比如大數(shù)據(jù)、O2O）就去創(chuàng)業(yè)，這種情況下90%的公司都不能成功。

　　深海則是處于海平面運(yùn)作的層面，雖然風(fēng)平浪靜，但海底已經(jīng)是波濤洶涌，深海是要領(lǐng)先常人兩到三步的，因?yàn)轭I(lǐng)先半步是在藍(lán)海里。

如果你是跟隨的人，基本上都是在紅海，如果一大堆人在一起基本就是死海。

　　第二點(diǎn)、業(yè)務(wù)選擇。

這里可以分為三個(gè)小點(diǎn)來講：　　1）、做業(yè)務(wù)超前是必須的，但不能太早。

我這人喜歡追夢，所以會(huì)經(jīng)常看到一些別人看不到的東西。

我曾經(jīng)說過一句話：“我愿意看地球，我愿意看地球上任何一朵浪花拍上來”。

正是因?yàn)槲矣羞@種情懷，所以我在選擇方向的時(shí)候，會(huì)經(jīng)常選擇一些超前的行業(yè)。

　　但是現(xiàn)實(shí)比較骨感。

比如， 2003年時(shí)我就決定做移動(dòng)搜索，但最終只有百度做成了，我們?yōu)楹髞磉@些公司的成功做了鋪路石。

所以，當(dāng)你選擇方向的時(shí)候領(lǐng)先半步是沒有問題的，但不能太超前，順勢而為方能成功。

　　2）、做業(yè)務(wù)不要求大求全。

我們之前做VOIP的時(shí)候，想要在全球27、28個(gè)國家建立一個(gè)IP電話運(yùn)營系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，這時(shí)候就需要我飛到每一個(gè)國家去跟他們洽談。

雖然我們這家公司有300~400人，但是我們公司跟運(yùn)營商比起來就顯得非常小了。

　　那時(shí)候我是CEO，但是我只會(huì)做加法，不會(huì)做減法，所以當(dāng)時(shí)公司的一攤事情把我累死了。

有人跟我說：朱波，你承擔(dān)得太多了。

我想想也是，你一個(gè)小公司怎么可能既做設(shè)備，又做運(yùn)營，還做清算呢？　　3）、做業(yè)務(wù)不要一直復(fù)制別人的模式，也不要與巨頭硬碰硬做持續(xù)性創(chuàng)新，而是要進(jìn)行微創(chuàng)新。

我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者在進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇有四種：持續(xù)性創(chuàng)新、微創(chuàng)新、復(fù)制模式和顛覆式創(chuàng)新，我具體講講這幾種模式。

　　持續(xù)創(chuàng)新。

持續(xù)性創(chuàng)新一般是大公司在做，它需要將產(chǎn)品不斷更新做好就需要持續(xù)性創(chuàng)新，這不是創(chuàng)業(yè)公司要做的事。

創(chuàng)業(yè)公司想要用持續(xù)性創(chuàng)新打倒大公司，必死無疑。

　　微創(chuàng)新。

這種情況是市場還沒被完全壟斷，你通過一些差異化的創(chuàng)新，還有機(jī)會(huì)贏。

只有在還沒有形成壟斷性巨頭的時(shí)候，你才有超車的可能。

　　復(fù)制模式。

這種非常要命，然而絕大部分創(chuàng)業(yè)者都在拼死拼活做這件事情，以前的千團(tuán)大戰(zhàn)就是一直采用復(fù)制模式，但是一個(gè)真正偉大的小公司必須是要顛覆式創(chuàng)新。

然而，很多時(shí)候是當(dāng)你好不容易創(chuàng)造出顛覆式創(chuàng)新后卻未形成規(guī)模時(shí)，一大堆微創(chuàng)新就出現(xiàn)了，這時(shí)市場就會(huì)陷入飽和狀態(tài)。

　　顛覆式創(chuàng)新。

如果大環(huán)境不改變，顛覆式創(chuàng)新就只能成為空談。

為什么中國的顛覆式創(chuàng)新那么難？我覺得首先很多創(chuàng)業(yè)者喜歡跟風(fēng)，而且一半以上的創(chuàng)業(yè)者都犯了這一錯(cuò)誤；其次投資人一看風(fēng)口來了，就「寧愿失敗，也不能踩空」，于是紛紛投資；再次，消費(fèi)者和用戶沒有價(jià)值取向，只知道便宜和方便就好，卻沒有想過用這服務(wù)的這家公司是不是抄襲別人的服務(wù)。

　　3）、概念到產(chǎn)品。

當(dāng)你有一個(gè)概念的時(shí)候，一定要快速把產(chǎn)品原形做出來。

很多創(chuàng)始人都希望把產(chǎn)品打磨得精益求精，但是你一定要先把產(chǎn)品做出來然后在過程中再去沉淀和磨練。

我們經(jīng)常說失敗要失敗得快，失敗要失敗得便宜，不要拖泥帶水，所以從概念到做出產(chǎn)品速度一定要快，因?yàn)槎喾乓惶炷憔屠速M(fèi)一天的資源。

　　當(dāng)你做出產(chǎn)品以后，要快速面向市場，找到你第一批最忠誠的客戶，然后做用戶體驗(yàn)。

你光給投資人看概念是沒用的，只有你先跑數(shù)據(jù)，然后告訴他數(shù)據(jù)怎么樣，投資人才可能認(rèn)可你。