美團(tuán)網(wǎng)CEO王興：團(tuán)購就像馬拉松

美團(tuán)網(wǎng)CEO王興一切似乎正朝著預(yù)先計算好的方向和方式發(fā)展： 當(dāng)競爭對手在過剩的資本推動下通過大量冗余資金來獲得速度時，美團(tuán)表現(xiàn)強(qiáng)勁但并不是最出色的(雖然穩(wěn)居前三，但從來不是第一)，但當(dāng)去年下半年面向中國互 聯(lián)網(wǎng)的資本開始收縮時，美團(tuán)的系統(tǒng)優(yōu)勢便突然凸顯出來——自從今年2月首次坐上團(tuán)購行業(yè)頭把交椅后，它正快速甩開追隨者。

“從2010年3月我開始做這個事情，就相信這是一個長遠(yuǎn)來看市場非常大的事情，但最終你要成為勝者的話，就必須能夠很扎實(shí)地持續(xù)前進(jìn)， 而不是一驚一乍的，一會兒很猛，一會兒完全歇著。

這是一場馬拉松。

”美團(tuán)網(wǎng)CEO王興說。

最初，美團(tuán)網(wǎng)只是Groupon在中國的翻版，即每天只提供一個服務(wù)項(xiàng)目。

但隨后隨著用戶和商戶的增加，他開始背離Groupon模式，不斷增加每天的團(tuán)購項(xiàng)目數(shù)，這一切就像一個自然進(jìn)化的系統(tǒng)。

“消費(fèi)者不僅僅希望多，而且希望精，還希望優(yōu)惠的幅度大。

”沒過多久，他就為美團(tuán)確立了這樣的基本商業(yè)邏輯：向消費(fèi)者提供低價格高品質(zhì)的服務(wù)選項(xiàng)。

聽起來是一個無法實(shí)現(xiàn)的悖論，因?yàn)楦咂焚|(zhì)同時意味著較高的成本。

但王興認(rèn)為，在實(shí)物產(chǎn)品領(lǐng)域也許這是不可能的，因?yàn)閷?shí)物產(chǎn)品的可變成本無法一直擠壓下去，但在服務(wù)類產(chǎn)品上卻是可能的，因?yàn)閷Ψ?wù)提供者而言，當(dāng)它的服務(wù)能力有剩余時，服務(wù)的邊際成本近乎為零。

他的第一個決策是：將幾乎全部的精力用在服務(wù)類團(tuán)購上。

目前，服務(wù)類團(tuán)購的交易額占了美團(tuán)全部交易額的95%，這一比例在團(tuán)購網(wǎng)站中名列前茅。

專注服務(wù)團(tuán)購，還回避了實(shí)物類商品的配送環(huán)節(jié)，這部分費(fèi)用是拖累很多實(shí)物類電子商務(wù)網(wǎng)站盈利狀況的主要包袱之一，同時還能規(guī)避像淘寶、騰訊這樣的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的插足，因?yàn)楸镜厣虘舻腎T化程度很低，這就需要強(qiáng)大的線下團(tuán)隊(duì)，這是它們不具備的。

“人們花在服務(wù)上的錢會越來越多，而且每時每刻都要重復(fù)消費(fèi)，另外在完全市場經(jīng)濟(jì)的情況下，絕大多數(shù)行業(yè)、絕大多數(shù)時候是供過于求的，這就是我們的長遠(yuǎn)機(jī)會。

”問題是，如何才能在消費(fèi)者的消費(fèi)需求與商戶的剩余服務(wù)能力之間建立精準(zhǔn)的匹配。

王興選擇了他擅長的方法—— 通過對數(shù)據(jù)的積累、分析和優(yōu)化來解決問題。

這意味著不斷增加在IT方面的投資，建立強(qiáng)健的信息系統(tǒng)，將積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，最終找出最佳匹配。

目前，美團(tuán)在IT部門有100多名員工從事這方面的工作，他們的主要任務(wù)是在全公司范圍內(nèi)尋求建立美團(tuán)的數(shù)據(jù)優(yōu)化能力。

商戶已經(jīng)能隨時看見自己產(chǎn)品的銷售情況、消費(fèi)者評價，并且能在消費(fèi)者實(shí)際消費(fèi)后自動獲得相應(yīng)款項(xiàng)轉(zhuǎn)賬，而在很多團(tuán)購網(wǎng)站那里這是靠人工來完成的。

“我們目前還只實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的5%-10%。

”他希望有一天能將美團(tuán)的信息系統(tǒng)與商戶完全對接。

不過，真正完美的匹配可能存在于移動互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中，這也讓大量新生創(chuàng)業(yè)公司將目光投向美團(tuán)所在的本地服務(wù)。

去年3月，美團(tuán)已推出iOS和 Android客戶端，并針對電影市場推出專門客戶端。

但在手機(jī)裝機(jī)量上，它離目前交易額排名第四的大眾點(diǎn)評近2,000萬的數(shù)字還有些距離。

王興并不打算建立一個封閉的商業(yè)系統(tǒng)，就像Wintel那樣，而更傾向于建立類似基于Linux建立起來的商業(yè)。

這樣一來，騰訊、淘寶、百度等公司的客戶都可以為美團(tuán)所用。

“你必須知道有所為有所不為。

”他解釋道。

比如，他從來不允許公司為了在商戶爭奪戰(zhàn)中處于有利位置，而在對網(wǎng)頁上團(tuán)購項(xiàng)目排列次序時給予某些商家特別的照顧，相反，所有的規(guī)則都是透明的，都由同一套算法確定。

何時以及如何實(shí)現(xiàn)盈利，這是所有團(tuán)購網(wǎng)站每時每刻都面對的問題。

即便是美團(tuán)的老師Groupon也不例外，該網(wǎng)站雖然已經(jīng)于去年11月份IPO，但到目前為止仍然處于虧損中，該網(wǎng)站在中國的合資網(wǎng)站高朋也非常失敗。

一些網(wǎng)站寄希望于毛利率的提升來實(shí)現(xiàn)盈利，比如從事毛利可能更高的實(shí)物團(tuán)購或分銷。

目前中國團(tuán)購網(wǎng)站的毛利率幾乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它們認(rèn)為這些新的業(yè)務(wù)會提供更高的毛利。

不過王興不這樣認(rèn)為，他堅持認(rèn)為美團(tuán)應(yīng)該將“低價格高品質(zhì)”進(jìn)行到底。

“團(tuán)購本來就該是一個低毛利的事情，如果太高，就會有無窮無盡的人殺進(jìn)來，相反，低毛利的事情、穩(wěn)健的事情才能構(gòu)建競爭壁壘，就像沃爾瑪、亞馬遜，毛利率都不高，但是能夠把規(guī)模做得非常大，服務(wù)非常多的人，非常穩(wěn)健，同時競爭壁壘也非常高。

”他分析道。

在貫徹這一點(diǎn)上他毫不留情。

迄今美團(tuán)在很多方面已經(jīng)顯現(xiàn)出低毛利運(yùn)營的特點(diǎn)，比如按照團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800的統(tǒng)計，2011年美團(tuán)的交易額為 14.5億元，在所有團(tuán)購網(wǎng)站中排名第二，但客單價僅為32.9元，在前十名網(wǎng)站中排名第七，同時根據(jù)美團(tuán)內(nèi)部提供的數(shù)據(jù)，其目前的毛利率為5%~6%， 也不算突出。

但在另外一些指標(biāo)上，美團(tuán)則領(lǐng)先于同行，比如員工人均交易額和單個商戶交易額。

根據(jù)團(tuán)800數(shù)據(jù)，美團(tuán)網(wǎng)今年3月份的交易額超過3億元，環(huán)比增 長超過30%，是排名前四的網(wǎng)站中最高的，但該網(wǎng)站的員工不到3,000人，與其他幾家位于前幾名的網(wǎng)站相當(dāng)甚至更少；在商戶數(shù)量上，該網(wǎng)站僅為10萬家 左右，而其他幾家主要的網(wǎng)站都達(dá)到數(shù)十萬甚至過百萬。

“為了實(shí)現(xiàn)低價格，我們必須在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)高效率。

”王興意識到。

 為此，不同于很多網(wǎng)站采取相對放權(quán)、但更能激勵城市經(jīng)理們采取激進(jìn)的擴(kuò)張策略的管理方式，美團(tuán)很快就轉(zhuǎn)而采取集中式管理，從信息系統(tǒng)，到每個商家的合同，到內(nèi)容編輯，到財務(wù)，都由總部進(jìn)行控制。

去年底，他請來前阿里巴巴副總裁干嘉偉擔(dān)任美團(tuán)COO，加上之前和他一起創(chuàng)業(yè)的市場副總裁王慧文、銷售副總裁楊俊等人，讓他在控制方面如虎添翼。

在低成本、高品質(zhì)的另一側(cè)，則是用戶與商戶數(shù)量與數(shù)據(jù)的積累，因?yàn)閿?shù)據(jù)優(yōu)化是建立在海量的數(shù)據(jù)之上的，另一方面海量用戶使得薄利多銷成為可能。

迄今，美團(tuán)的注冊用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到3,000萬，兩倍于交易額緊隨其后的窩窩團(tuán)，但比成立比它早7年的大眾點(diǎn)評要少1,000多萬。

他認(rèn)為吸引到更多的消費(fèi)者和合作商家仍然是首要任務(wù)，畢竟最終能否實(shí)現(xiàn)盈利，主要還得看其交易額的規(guī)模。

如果美團(tuán)能保持過去一段時間20%左右 的月環(huán)比增長，到今年年底其月交易額甚至可能超過10億元，而實(shí)際上在目前的人員、設(shè)施等成本水平下，可能只要月交易額超過5億元，就有機(jī)會實(shí)現(xiàn)月度盈虧 平衡。

類似公司的主要支出是營銷和人員，這也是拖累Groupon的主要原因，營銷費(fèi)用就幾乎吃掉了其全部毛利。

但在中國有大量的營銷渠道可供選擇， 像美團(tuán)這樣知名度比較高的網(wǎng)站的營銷費(fèi)用占交易額的比例也會低得多，目前該網(wǎng)站來自外部導(dǎo)入的流量已經(jīng)下降到50%，今年它用于營銷的開支可能不到1億 元。

另外，本地市場與人口密集程度緊密相關(guān)，中國龐大的人口基數(shù)和密集的城市人口也讓中國團(tuán)購網(wǎng)站在單位交易額的人力和營銷成本方面占優(yōu)。

“要短期盈利不那么難，最關(guān)鍵的是你要能夠盈利和增長兩方面同時保持。

我們的目標(biāo)是到年底能夠單月盈利，但這是一個目標(biāo)，還不是最重要的目標(biāo)，我們最重要的目標(biāo)還是能夠扎實(shí)地增長。

”他這樣說，也與腰包有關(guān)，迄今美團(tuán)一共進(jìn)行了兩輪融資，從阿里巴巴、紅杉等機(jī)構(gòu)那里拿到超過6,000萬美元，他稱這些錢一直放著沒動，專門以備不時之需。

他希望在未來一兩年內(nèi)美團(tuán)能夠保持每年兩到三倍的增長，能將領(lǐng)先優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大。

“去年一年我們是15億元，但還是很小，淘寶是8,000億 元，是我們的500倍。

”不過他認(rèn)為也不能跑得再快，因?yàn)槿绻欤蜁霈F(xiàn)有的方面跟不上的問題，這是過去幾次創(chuàng)業(yè)給他的教訓(xùn)。

2003年，24歲的王興從美國特拉華大學(xué)獲得電子與計算機(jī)工程系的碩士后，中斷博士學(xué)業(yè)回到中國創(chuàng)業(yè)，他先后創(chuàng)辦了三家社交網(wǎng)站，第一家因?yàn)?資金問題賣掉了，第二和第三家因?yàn)檎吖苤贫P(guān)閉，去年底他將其中的一家—— 飯否重新恢復(fù)，但他似乎并不打算為此分心，而只是將其作為個人私密空間進(jìn)行維持。