創(chuàng)始人現(xiàn)身說法：創(chuàng)業(yè)燒光1000萬美金，我犯了哪些錯，又傷害了哪

這無疑是個悲傷的故事，還好寫這篇文章的 Matt Munson 的創(chuàng)業(yè)之路沒有被他所面臨的問題所打倒。

　　這篇文章，是他花了 1000 萬美金之后得來的教訓，他很坦誠地在文中做了分享。

一些問題是個性化的——你究竟要選擇什么樣的銷售模式；如何決定你的招聘速度……　　但又有很多問題是共性的，比如如何處理公司中不同團隊的角色；比如要做好模式測算以及基礎建設后再去做規(guī)?；?；又比如你需要學會面對誘惑“說不”；還比如你應當盡早對公司開支有理性全面的計算，以便能在大事不妙之前及時踩下剎車……　　很多時候，人之所以犯錯誤，不是因為他們不懂，而是因為他們以為自己會“不一樣”。

　　坦白說，這個世界上沒有任何經(jīng)驗和教訓是可以萬試萬靈的，希望他的文章能通過分享他走過的彎路，讓你不必再重蹈覆轍。

愿你的創(chuàng)業(yè)之路一切順遂。

　　以下，Enjoy： 　　在創(chuàng)業(yè)公司里，我們總是不停地在談論“速度”的重要性。

但事實上，“一味追求速度”是危險的，它也未必是所有問題的標準解決方案。

我們在過去的 12 個月里，以非常慘痛的代價得到了這個教訓。

　　也因此，我們對自己的計劃表做了巨大的修改。

我寫這篇文章的初衷，是為了公開分享我們的教訓，希望能借此讓其他創(chuàng)業(yè)團隊，避免面臨與我們一樣的困境。

　　對于 Twenty20 這家公司來說，接下來我們可能會降低速度，并在恰當?shù)臅r候建立一個更美好的世界。

　　今年 2 月的時候，我的公司 Twenty20 雇用了 35 名員工，我們計劃在年底的時候?qū)F隊擴張到 85 人。

在 7 月，我們的團隊人數(shù)上漲到 55 人，看起來我們正在朝著正確的方向前進。

　　但四個月后，我們的團隊規(guī)模是 12 人。

　　與通常認知相悖的是，雖然我們精簡了人員，但公司收入正在以兩倍的速度快速增長。

　　不要緊張，這不是一篇要自夸“我們多棒，做得有多好”的文章。

　　是的，我當然認為 Twenty20 這個團隊很棒。

但今天我想談論的是我們對于浪費的時間和金錢有多么羞恥，以及我犯了哪些錯誤，又傷害了那些人？　　我用非常艱難的方式學會了這些教訓。

　　在寫這篇文章的時候，我被害怕、緊張、尷尬、羞愧等情緒裹挾，這也是我第一次在公開場合分享這些事情。

　　我很害怕，你在讀完這篇文章后會怎么看待我。

　　我很害怕，我未來的投資人在讀完這篇文章后會怎么看待我。

　　我很害怕，我團隊的核心成員們在讀完這篇文章后會怎么看待我。

　　我還很害怕，當我的競爭對手看到這些數(shù)據(jù)時是怎么看待我的，以及他們能想到什么牛掰的辦法干掉我們。

　　但其實，我最害怕的是被人發(fā)現(xiàn)我有多蠢。

我常常覺得自己是一個“冒牌 CEO ”，尤其是在遭遇困境的時候。

　　所以，我為什么要寫這篇文章呢？　　在創(chuàng)業(yè)的頭三年（我也已經(jīng)拿到了投資），即使我已經(jīng)是一個 CEO 了，但我還是經(jīng)常感覺到害怕和孤獨。

我覺得我的工作就是找出一切問題的答案。

　　你要有“愿景”（好吧，其實我作為創(chuàng)業(yè)者也不一定知道這究竟是什么），你要知道如何清晰地向外界傳達愿景，你要讓外界知道，你的公司清楚地明白自己在想什么，在做什么。

　　關于這一點，我一直也在學習，我要學習如何像那些偉大的領導者一樣去工作。

他們并不能解決所有的問題，他們在做的是，讓聰明的人匯集到一起去討論和解決困難的問題，而不是試圖自己去找出一切困難問題的答案。

　　我也學到了很多，以及對我來說什么是最重要的——我要對構建公司的生態(tài)系統(tǒng)負責，因為這是我想要為之奮斗的公司。

　　我希望生活在這樣一個世界里：人們分享想法、經(jīng)驗、經(jīng)歷，尤其是人們不避諱分享失敗的教訓。

我也應該讓人們認識到一個事實，我是一個普通人，在公司運行的過程中我們掙扎、失敗、重新開始、學習以及不斷嘗試……這可能都是好的。

　　也許我的故事，能為你也在經(jīng)歷的掙扎提供一些經(jīng)驗，能讓你處理自己內(nèi)心的吹毛求疵和不安。

所以……我們開始吧。

 　　01 / 關于一些背景　　Twenty20 是一個非常簡單的產(chǎn)品。

我們是一個交易平臺，為數(shù)碼攝影師和有需求的機構及品牌之間搭建交易渠道。

我們在 2014 年 5 月完成了 800 萬美金的 A 輪融資，這輪融資額度遠超我們的預期。

　　最初，我們沒有客戶，沒有收入，也并沒有驗證我們的商業(yè)模型。

在此之前的兩年，我們打造了一個叫 Instacanvas 的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品是將人們分享在Instagram上的圖片，打印出來。

　　用戶很喜歡我們，但要做這個生意并不容易——利潤很低，并且這個市場一片紅海。

我們此前籌集的 120 萬美元很快燒光了。

　　在我們的資金只夠一個月的時候，我們完成了 A 輪融資。

這個時候，想想賬戶里躺著的 800 萬美金，我們深深地認為艱難的日子終于過去了，但事實證明我們錯了。

　　在接下來的一年，我們犯了許多早期公司都會犯的錯誤——我們過早地雇傭了太多高級人才；我們在目標用戶畫像上花了太多時間；我們低估了解決技術問題的重要性……　　但最糟糕的是，這也是我今天最想強調(diào)的部分是——我們沒有仔細地驗證商業(yè)模型。

我們將全部精力放在了銷售模式上，盡管我們那時候認為自己有充分的理由和證據(jù)。

但我們幾乎讓公司支離破碎，當然我們也傷了許多人的心。

　　如果可以，我希望我們能更早更謹慎地測試模型。

　　我后悔沒有保持小而美。

我應該在花掉 300 萬美金的時候，已經(jīng)找到一個真實的、市場導向的、可規(guī)模化的產(chǎn)品方向和銷售渠道；剩下的 500 萬美金應該待在公司賬戶上，為接下來的擴張留存實力。

　　當然，在那個時候我們每一步的行動都是有據(jù)可循的。

但其實那個時候，也有很多證據(jù)應該讓我們提前發(fā)現(xiàn)風險。

　　　02 / 早期訊號　　尋找產(chǎn)品方向是需要時間的，如何從 Instacanvas 的模式轉(zhuǎn)向 B2B 平臺。

2015 年 2 月，我們開發(fā)出了產(chǎn)品，也有了一些注冊用戶。

這時候我們發(fā)現(xiàn)了自己需要的早期訊號。

　　公司負責增長的頭兒和我，花費了好幾周給許多機構和創(chuàng)業(yè)公司打電話。

我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)總監(jiān)、設計師和負責市場的人，都并不太喜歡市面上的現(xiàn)有產(chǎn)品，也是基于此他們答應試試我們公司的產(chǎn)品。

　　這一點讓我們欣喜若狂。

　　由此，我們很快決定去雇傭公司的第一批銷售人員。

這個決策在當時來看，是非常有效的。

　　接下來的 60 天里，兩個銷售人員每人每個月能帶來超過 3 萬美金的訂單。

如果每個月都能保持這樣的速度，我們就能做出非常棒的盈利。

更讓人興奮的是，我們檢測了預期收入和預付合同的情況，一切看起來都是可行的。

　　我們的銷售團隊產(chǎn)生的不僅是賬面收入，還能真金白銀地收入現(xiàn)金。

這對早期公司來說是非常罕見的，我們覺得自己已經(jīng)準備好了，必須要快速增長、增長、增長。

　　也是這個時候，錯誤開始堆積起來。

　　我們有非常棒的投資人，他們都非常支持我們。

這一點，并沒有讓我強迫自己從“不惜一切代價求增長”的路上走回來。

我覺得雖然公司燒錢很快，但我們畢竟也是籌到了許多錢。

　　恰逢此時，中國股市出現(xiàn)波動。

這讓我們覺得未來有非常多的不確定性，于是我覺得我們必須要快速增長、快速募資，才能找到下一個安全港。

　　這種自我施加的壓力，即便是出于好的希望（我們當時的想法是要讓公司平穩(wěn)運行）也是危險的——我們跑得太快了。

　　我們瘋狂地尋找銷售負責人，這用去了我們?nèi)齻€月的時間。

并且這位候選人接受雇傭的條件是，我們需要在北卡羅來州開設辦公室，我們答應了這個條件。

　　此時，我們的員工增長至 14 人。

　　事實很快讓我們清楚地認識到，在兩個地方建立銷售團隊是非常不明智的。

于是，我們關閉了北卡的辦公室。

12 周內(nèi)，我們因此花出去 50 萬美金。

　　我們放棄了雇傭另一個銷售總監(jiān)。

那時，我們正在用盡所有力氣融資，沒有時間考慮別的。

我們的增長還不錯，洛杉磯的銷售團隊正在持續(xù)地創(chuàng)造收入。

　　2015 年 11 月，我們計劃在 8 周后啟動 B 輪融資。

我們必須要動起來，必須要保持增長，同時我們繼續(xù)在花時間做招聘。

　　次年的 1 月底，我們開始見投資人。

與此同時，我們繼續(xù)讓銷售團隊不惜一切代價去做增長做銷售。

　　　03 / 我們沒錢了　　我們決定在 2016 年的 Q1 完成融資，如你所知的，那是一個很糟糕的時期。

當然，我并不是要把所有問題都歸咎于外部因素。

　　我們的公司太早期了，雖然我們有很高的收入增長，但我們歸根結底還是一家早期創(chuàng)業(yè)公司。

同時，A輪的估值也給我們帶來了一些麻煩，投資人們并不認為我們當下的收入及由此展開的預測，能夠支撐下一輪估值的提升。

　　我覺得也挺公平的。

　　我們和董事會達成共識，嘗試做盈利。

畢竟，我們的銷售團隊還是做得非常不錯的。

　　4 月的時候，公司開始出現(xiàn)問題了，我們賣不出任何東西。

我們甚至不知道是哪里做錯了，過去6個月的優(yōu)異數(shù)據(jù)表現(xiàn)隨風而去。

這個時候內(nèi)斗開始了，銷售團隊指責市場團隊，市場團隊又反過來指責銷售團隊；產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們則一頭霧水。

畢竟在此前的許多個月里，我一直瘋狂地在強迫團隊里的每一個人去支持銷售體系。

　　以下是我們團隊的現(xiàn)金流。

　　Holy shit !　?。憧梢钥吹剿脑碌臅r候）我們又花掉了 60 萬美金。

我們拼命地在試圖解決問題，但前提是我們首先要知道這個問題是什么。

我們發(fā)現(xiàn)了一些可能的點：　　1.我們過分地依賴單一的收入渠道，如此我們很難發(fā)現(xiàn)潛在問題；　　2.過去的幾個月我們一直在拼命推動銷售團隊，所有的資源都在傾斜，當他們業(yè)績不佳的時候，這對整個公司士氣的打擊是毀滅性的；　　3.銷售紀律和流程蕩然無存，我們在為過去的快速發(fā)展和投入不足買單。

　　7 月，盡管收入在增長，但我們燒錢的速度并沒有降下來。

這個時候，我們很清晰地知道盈利計劃 A 無法實現(xiàn)了。

　　更可笑的是，我們時候去回顧 A 計劃的時候，發(fā)現(xiàn)這個計劃需要在 10 個月內(nèi)將銷售團隊由 8 個人擴張到 60 個人。

　　我們需要支出更多的費用，比如租用更多的辦公室，比如與 SaaS 服務商簽許多付費合同，還比如要買電話支持系統(tǒng)。

我們有兩個招聘人員，什么都不干，只需要招聘銷售渠道代表。

　　回頭來看，這一切多可笑。

但身處局中的時候，你只會覺得“我的每一步都很正確啊”。

我并沒有預見到“其他運行得很好的創(chuàng)業(yè)公司，沒有在早期瘋狂擴張銷售團隊是有充分的理由的。

” 　　04 / 我得到的教訓　　7 月中旬的一個周三，我清楚地記得那天很熱。

我們的核心團隊在外開會的時候決定，我們需要做一個新的計劃。

　　我們知道客戶喜歡我們的產(chǎn)品，也愿意使用它，為它付費，并將它推薦給自己的朋友。

但我們需要一個新的策略，一個讓我們不要在感恩節(jié)前燒掉剩下現(xiàn)金的策略。

　　我們決定調(diào)查兩個看起來有前景的領域：　　    我們需要穩(wěn)步拓展“a la carte”業(yè)務模式，在這種模式下客戶可以直接購買我們的單個圖片產(chǎn)品，而不需要再讓銷售人員介入太多（我們以前是推包月服務的，模式變動的意義在于我們可以推動內(nèi)部直接銷售）；我們的企業(yè)客戶仍然在增長，而且不少是大型企業(yè)。

   　　因此我們做了個計劃：　　    將團隊整體人數(shù)從 50 人削減到 20 人；解雇大部分銷售人員，只保留做企業(yè)訂單的 5 名銷售人員；繼續(xù)保留服務團隊，我們認為這個團隊有利于企業(yè)訂單增長。

   　　與此同時，我們開始嘗試銷售面向中小企業(yè)的自主訂閱服務。

　　基于上述種種調(diào)整，公司所有經(jīng)理級別的員工，在周日的下午齊聚一堂，我們需要一起敲定裁員的細節(jié)。

盡管因為過于野心勃勃的擴張，我們犯下了許多錯誤，但我還是蠻自豪的，管理團隊仍然為在公司的每一個成員考慮。

　　但這還不是最可怕的。

我們在那一天裁掉了 64% 的員工，我們將銷售團隊的全體成員召集到一起，公布了這個消息。

除去留下來的 5 名員工，剩下的 30 人都用震驚的眼神看著我，他們的臉上寫滿了失望和不屑。

　　盡管我們非常坦誠地向團隊解釋了為什么我們會做這樣的決定：過去幾個月的公司財務狀況，我們需要達成的目標，以及不斷上升的公司支出……　　這些被解雇的人也并不會覺得失去工作是 OK 的。

　　整件事，都是我犯下的錯誤，因為我是 CEO。

是我，決定聘用他們當中的每一個人，也是我，親自給他們當中的不少人做了培訓。

離開的這些人當中，許多人表示了感激，但也有許多人非常生氣☟☟☟　　他們在郵件、短信上發(fā)泄不滿，有的人去攻擊留下來的人。

但你也不能說他們是錯的，我辜負了他們、公司辜負了他們。

我花了許多時間去閱讀他們的每一個留言，但我依然不知道怎么回應他們才好，也許寫這篇文章就是我的一種嘗試吧。

　　　　05 / 繼續(xù)前進　　接下來我們要重新開始了。

帶著剩下的 20 人，我們召開了一次 2 天的會議。

　　在會上，我們盡量讓一切討論公開而真實，也讓人們發(fā)泄，進而一起尋求接下來的前行之路。

事實上，這個做法起效了。

　　2016 年 7 月 25 日，我們推出了首個自助服務引擎。

令我們吃驚的是，這個產(chǎn)品達到了過去 35 個人完成的銷售任務。

　　與此同時，我們的 5 人企業(yè)銷售團隊還有很艱難而漫長的路要走。

他們聰明而又野心勃勃，但很快一些信號讓我們發(fā)現(xiàn)這條路是昂貴而復雜的。

　　我們曾向留下來的團隊承諾，上一輪大規(guī)模的裁員是為了避免接下來因為資金緊張而導致的進一步裁員。

由此，我們可以給我們幾個月的喘息期，去驗證企業(yè)銷售或自主服務的模式，哪一個更好。

　　四個星期之后，我們發(fā)現(xiàn)，自主服務的模式非常有效；而企業(yè)銷售模式則復雜、昂貴，且充滿變數(shù)。

　　在這個時刻，我們應該選擇哪條路就非常清晰了，但這仍然是一個非常痛苦的抉擇。

　　06 / 越來越艱難的抉擇　　再一次的，管理團隊在外開了一次閉門會議，我們需要就下一步的行動進行爭論。

　　   我們做好了孤擲一注的準備嗎？在只有四個星期數(shù)據(jù)的基礎上？我們給了企業(yè)銷售組足夠的時間證明自己嗎？如果我們選擇了自主服務模式，我們的服務團隊要干什么去呢？我們的小客戶會需要服務嗎？  　　我們花時間權衡了企業(yè)銷售組和賬戶管理的費用。

回頭來看，我希望我們能更早地完成這個權衡。

　　我們的共識是要盡快實現(xiàn)盈利，越快行動越好，但這也要基于我們的數(shù)據(jù)。

于是，我們決定全力以赴地去做自主服務，這意味著我們又要裁員了，40% 的員工會被解雇。

這些人與我們的感情無疑是深厚的，我們共同度過了第一次裁員，我們一起討論了公司轉(zhuǎn)型，我們一起探討了如何啃下大客戶這塊“硬骨頭”，我們一起經(jīng)歷了其中的起起伏伏。

　　直到今天，我對團隊成員的感激也是無比深重的；但其中仍有許多遺憾，我應該做得更好。

　　作為 CEO，我的工作就是讓業(yè)務穩(wěn)步向前，讓我的團隊能靠勤勞獲取立足之地。

我試過在高增長的同時讓業(yè)務穩(wěn)定。

我甚至將“小步快跑，打破常規(guī)”的橫幅貼在辦公室的墻上，并將公司命名為“快速實驗室有限公司”。

　　這充分說明了我無比相信速度對初創(chuàng)公司成功的重要性。

　　但如今，我的觀點已經(jīng)發(fā)生了變化。

速度不是問題，學習的速度才是。

對于學習，你需要慢下來，莽撞之人總是會走更多明顯的彎路；當一個團隊一心只想向前的時候，做的許多決定往往都是錯的。

　　我所創(chuàng)造的“速度文化”幾乎毀掉了公司，通過調(diào)整步伐，我們不是在回避問題，而是在尋求更好地創(chuàng)造機會和可持續(xù)地發(fā)展：　　1.更快地嘗試；　　2.更快地學習；　　3.讓我們的客戶更快樂(用客戶口碑來衡量）；　　4.做更多的收入。

　　我的商業(yè)教練，他曾經(jīng)是一名拳手，他告訴我：在商業(yè)里有時候“一時的慢是為了未來的快。

”　　07 / 我總結的教訓　　如果可以，我希望能與過去的我更早地分享這個經(jīng)驗。

但我不得不說，這些經(jīng)驗并非“萬金油”。

這些經(jīng)驗不一定適合每一個公司或者任何一種情況。

當你運作自己公司的時候，我相信你會做得很好，我只是希望我的經(jīng)驗能夠在你頭疼的時候能提供一些想法：　　做市場導向的產(chǎn)品與基礎建設，然后再去規(guī)?；　‘斘覀円呀?jīng)有付費用戶，并且知道如何抵達這些標桿用戶時，我們可以認為一個產(chǎn)品是市場導向的，并且可以開始做規(guī)?；?。

　　這個時候，也許你需要適當降低自己的速度，打好基礎，而不是莽撞地沖上去。

在此之后，再去雇傭你所需要的部門負責人，打造規(guī)?；璧谋匾ぞ?，清晰分析數(shù)據(jù)，保持較低的支出。

　　在早期完成重大戰(zhàn)略方向的選擇　　以我們?yōu)槔瑳Q定去做自主服務模式，就是一個重大的戰(zhàn)略選擇。

我們浪費了數(shù)百萬美金去雇傭和訓練銷售團隊，而如果我們在早期做過數(shù)據(jù)測試，我們就能發(fā)現(xiàn)正確的道路在哪兒。

　　我們往往匆忙地沖向看似可能的道路，因為這個選擇無比容易所以看起來格外誘人，但你要記得“學會說不”是一個很重要的技能。

　　花時間尋找線索　　最近，我獨自去爬了一次山。

結果在花費了兩小時后與叢林搏斗之后，我發(fā)現(xiàn)有一條小路就靜靜地躺在離我不到 20 米的地方。

　　我以為我走在正確的路上，但當我抬頭看路的時候，我才發(fā)現(xiàn)，另外一個徒步者正走在正確的路上。

有時候，花費一些時間抬頭看路，你會發(fā)現(xiàn)是非常值得的一件事。

　　盡早地全面地核算成本　　“要做不容易擴展的事情”，這個建議來自著名投資人 Paul Graham，我覺得我也能理解這個觀點。

　　但做這些事情的同時，你每時每刻也在投入公司資金。

盡早地全面地考慮這些支出，包括員工醫(yī)療支出，軟件使用的費用，管理費用等等……　　花錢的地方永遠比你想象中要多。

　　即使市場繁榮時，也不要依賴融資活著　　即使市場一片繁榮的時候，也只能把你的半條命寄望在公司融資拿來的錢上——這也是我事后總結最大的遺憾之一。

　　我是一個來自密歇根小鎮(zhèn)的男孩，也曾在完成 A 輪融資后發(fā)誓我們不成為一個“燒光現(xiàn)金”的公司。

但盡管我發(fā)過誓，前文所述說的一切還是發(fā)生了。

這讓我意識到，無論融資多么容易，我也不能把全副身家賭在融資上。

　　08 / 目前　　回溯過去，盡管后悔和羞愧，但我仍然滿懷感激之情。

我感謝我的團隊和投資人陪伴我度過這一切。

對于那些因為我的錯誤決策而離開的員工，我很抱歉辜負了你們的期望和信任。

我希望我之前能做得更好一些，仍然地我很抱歉沒能給你們的職業(yè)生涯更好的回報。

　　如今，我們正在痛苦之上重建 Twenty20 的未來，公開這些教訓是希望我們能繼續(xù)向前。

　　創(chuàng)業(yè)是一場充滿挑戰(zhàn)的旅程，我也衷心地希望這些經(jīng)驗能對同是創(chuàng)業(yè)者的你們有所幫助——讓你少一些煎熬，讓你的創(chuàng)業(yè)之旅更加順遂地抵達成功的彼岸。

　　愿你一切順利。