如何成為像順豐王衛一樣厲害的人？

上次去臺灣，在街頭好幾次遇見順豐的送貨車，這讓我好生驚訝。

　　后來留意了一下，發現順豐快遞在港澳臺、東南亞、美國、日韓、俄羅斯都已經開設了自營網點，其在海外街頭偶遇的概率，大概只會低于華為。

　　順豐這個神秘的鏢局，到底是怎么默默做起來的呢，這一直讓我很好奇。

趁著今天順豐上市公告的發布，終于讓人們得以一窺其內幕。

　　首先看看家產。

　　截至2015年底，順豐資產規模達到了347億元，擁有12萬名員工，旗下擁有全貨機45架，其中自有貨運飛機30架，根據規劃，三年后順豐自有貨機將超過50架。

此外還有自有車輛1.5萬輛、房屋建筑199處，將近35萬平方米。

　　直接看數字沒什么概念，讓我們對比一下“四通一達”中比較大的兩家：圓通和申通。

　　圓通目前資產為61億元，員工22萬名，自有、租賃飛機共7架，陸路運送收派車輛3.2萬輛。

而申通目前資產為28億元，員工30萬名，沒有飛機。

　　就家底而言，順豐和他的對手們已經拉開了質的距離。

　　接著看看價格。

　　2015年，圓通號稱快遞量全行業第一，總計發送了30.3億件快遞，換來121億元的收入，平均一件不到4元；申通平均一件甚至低至2.92元。

　　而順豐呢？——平均單價超過28元。

　　當然，由于圓通和申通是加盟制，如果按照比例計算的話，每單收入仍然只有順豐的一半左右。

　　最后看看品牌口碑。

　　在快遞界，通常只有順豐和其他快遞兩類，就像手機界，只有蘋果和其他手機兩類一樣。

口碑這回事，我說了不算，得有數據來佐證。

　　國家郵政局每個月都會發布一份“主要快遞企業的申訴率表”，以上個月，也就是2016年4月份的投訴率來看，每一百萬件快遞，天天快遞的投訴率為20.84件，國通是15.17件，申通是14.11件，中通是7.88件，韻達是6.69件，郵政EMS是5.91件，圓通是5.13件。

　　順豐是多少呢？——答案是1.74件。

　　簡單來說，順豐和其他快遞公司簡直就像不是處于同一個維度的，無論資產、單品價格，還是品牌口碑，都處于碾壓式的優勢地位。

　　既然這樣，順豐又為什么要上市呢？其總鏢頭王衛又是如何默默將其做大的呢？　　順豐創立至今已有二十多年，期間經歷過三次重要轉型，這一切都與王衛的眼光和魄力密不可分。

　　先說第一次轉型：【收權直營】。

　　1998年，申通開始推行加盟制，這一方式以其低成本的優勢迅速在全國風靡，應者云集。

那時候的順豐，已在珠三角站住腳跟，很快也跟風模仿而去。

不過僅僅過了一年，王衛就停止了加盟政策，要求全部收回網點，堅持直營發展。

據說當時談判并不順利，一度還被人身威脅。

　　但王衛堅持住了。

加盟與直營，今天兩者的優劣勢我們已經看得很清楚了，前者成本低，擴張快，但是口碑不佳，更適合低端市場的占領；后者管理嚴格，培訓好，服務優質，但是成本高，更適合高端市場的發展。

正是模式的不同選擇，決定了兩者走上完全不同的道路。

　　可以說，順豐今日與眾不同的氣質，完全有賴于王衛當年的長遠眼光，和盡早轉向的魄力。

　　難道四通一達們看不到加盟制的缺陷嗎？肯定不是的，但是一來，兩相權衡，他們更看重市場份額的影響力，這是我國民營企業家們的普遍抉擇；二來，這么多年積重難返，要想再收加盟商們的權，其難度要比十年前只怕高出數十倍，回不去了。

　　第二次轉型：【IT技術】　　2003年順豐開始引入手持終端掃碼設備，簡稱巴槍，這玩意可以同步快遞數據，運費結算，拍照，查收派件范圍，簡直就是一部智能手機。

2003年啊，那時候人們還不知道智能手機為何物呢，中移動的數據網絡也不過剛剛開通，而順豐從韓國采購的第一代設備，每臺要7000元，真是下了血本了。

　　除此之外，還有全自動化的分揀系統，配置GPS的運輸車，可以說，順豐的IT系統是武裝到牙齒的。

這套體系到底花了多少錢，作為外人也很難查詢得到，不過越是深入了解，越是讓人目瞪口呆，深深的敬佩王衛的眼光之長遠。

　　正是這套先進IT系統的布置，讓順豐與其他快遞公司的安全性和派送效率有了光年的差距，如果說，四通一達是典型的勞動密集型企業的話，順豐就是一個技術密集型的企業，兩者對決的勝負，早在王衛作出決策的那一刻已經落定。

　　第三次轉型：【飛機和轉運中心】　　順豐從2009年開始買飛機，至今已經有30架，并且在中部的湖北鄂州買下了一座機場，作為全國的物流轉運樞紐。

而作為頭號競爭者，圓通的第一架飛機直到六年之后才姍姍來遲。

　　這種魄力，使得順豐能夠以三維攻擊“四通一達”的二維部隊，“速度快”的口碑就此在江湖上揚名，護城河也牢牢的樹立了起來。

　　你看，這三次轉型——　　第一次直營，形成集團軍與游擊隊的對決，樹立“服務”口碑；　　第二次IT技術，形成技術密集型企業與勞動密集型企業的對決，樹立“安全”口碑。

　　第三次買飛機，形成三維對二維的打擊，樹立“速度”口碑。

　　到今天，順豐鏢局的品牌已經沒有對手，順豐之所以上市，絕不僅僅是為了與四通一達們的競爭，就淘寶件那塊年年打價格戰的紅海市場，王衛根本就瞧不上，其實他的眼光已經看得更遠。

　　他所關注的，第一個叫生鮮電商和冷鏈物流，也就是順豐優選；第二個叫跨境電商和全球網絡，也就是順豐國際小包。

這兩個都是目前電商的新興潮流，誰搶先吃下來，將決定未來十幾年的快遞行業格局。

　　但是這兩個生意，也不是一般人能夠做的起來的，前者需要投資大量的冷鏈送貨車和倉庫，后者需要買更多的飛機，資金的消耗量非常巨大。

　　這注定了是一場資金密集型的戰爭，而上市，就是籌集資金的最低成本方式。

　　當然，在這二十多年的歷史中，王衛也不是沒有失敗過，最近的一次就是嘿客。

　　2014年，順豐一口氣開了500多家線下網購社區店——“順豐嘿客”，并稱未來將投資近10億元將其打造為總數逾3萬家門店的大型社區O2O項目。

到今天，這個項目已經宣告失敗了，分析順豐的財報就會發現，2013年-2015年其營收分別為270億元，382億元，473億元，利潤分別為18.90億元、9.20億元、16.23億元。

　　2014年營收穩定增長，利潤卻意外大降，顯然就是由于嘿客項目的虧損所帶來的。

不過這也沒什么，王衛今年才45歲，還很年輕，有的是探索的資本。

　　我很想知道，究竟是什么因素，造就了王衛如此厲害的眼光與魄力，于是從王衛的早年經歷與四通一達們的對比中，我砸出了一點味道。

　　1971年，王衛出生于上海，父親是空軍俄語翻譯，家庭教育中應該有軍人的嚴厲，而在他7歲時，也就是1978年剛剛結束文革，他們全家就移居到香港去了。

很有可能，這個家庭在文革中是受到了折磨的，不然不會這么毅然的離開大陸。

　　在香港的成長歲月里，由于父母的學歷不被承認，只能在社會底層尋找一些低薪工作，這注定了王衛一家生活的艱難。

苦難的歲月有什么意義？或許能使他更堅強，也或許只是讓他不得不在又苦又累的工作中尋找生計。

　　不過成長在香港的王衛，使得他有機會接受了完整的西式中小學教育，這一段經歷，讓他比國人更早的見識了香港的服務業，見識了科技、文明的力量。

這就是為什么，順豐的文化總是帶給人一種國際化的氣質，就像從未來穿越過來的一樣。

　　就在王衛出生兩年之后，通達系的領袖聶騰飛也來到了人間，不過降臨點是浙江山區的一個農村，16歲就出來杭州打工了。

只有初中文化，讀的書估計也不多，這就決定了眼界上與王衛的差別。

　　有趣的是，同樣是在1993年，在杭州一家印染廠打工的聶騰飛開始了創業，親自押運杭州至上海之間的鏢；而在順德一家印染廠打工的王衛也開始了創業，親自押運順德至香港之間的鏢。

同樣的1993年，同樣的印染廠小伙計，在長三角和珠三角分別開始了命運的賽跑。

　　只是他們不知道，由于家庭與成長的背景不同，造就了兩人見識的差異，選擇從一開始就已經注定了。