下一個5年，創業者該怎么賺錢

1994年是中國正式加入互聯網元年，成為開啟中國互聯網時代的關鍵時間節點。

無論是在商業媒體中，還是在商學領域的學術研究中，“商業模式”這一關鍵詞在1995年之后數量激增。

我們今天所看到的很多深刻影響人們生活的應用，其實都是在這個時間點之后才出現的。

為什么1994年成為整個全球關于商業模式創新的轉折點呢？到目前為止，商業模式創新在中國，也包括西方的研究領域，都沒有清晰的定義。

 “有沒有一種辦法可以讓大家更簡潔地去理解商業模式？”這也是我一直在思考的問題。

我一直信奉的一句話是：最好的理論一定是簡潔的。

換言之：管理理論的價值就在于可以用最簡潔的方式去描述復雜的世界。

一、商業模式：商業&模式《新商業模式》這本書，幾乎把一家公司的細節全部刻畫在里面。

如果對商業模式的本質有清楚的認識，再去看這本書收獲會很大。

你會發現：世界上沒有兩片相同的葉子，世界上也沒有完全相同的兩家公司。

什么意思呢？如果對商業模式本質不夠了解的話，用這個商業模式畫布來分析自己的公司，結果就是本來是要去創造一個與眾不同的商業模式。

然而因為自己的不夠了解，便產生“我不用做，我已經是獨一無二的了”的第一反應，這就出問題了。

其實，所謂的商業模式，可以把它拆成商業&模式。

1.交易的本質現代社會中，所有的商業都是發生在市場經濟體系里的。

市場經濟最核心的本質是交易，我們看到的行為背后所對應的就是交易行為，交易的本質是：需求和價值。

對應需求才會有價值，但有價值不代表需求一定會得到滿足。

作為一家企業，提供價值是為了想要得到利潤，但如何去滿足它的價值需求？商業模式最核心的三要素，也是本質特點：價值、收入、交易的過程。

本質上來講，回答這三個問題，實際上就是在回答“什么是商業模式”。

只要有這三個要素，就可以從本質上刻畫一個商業模式。

我們為什么要提模式？因為模式意味著我們可以透過表象看穿本質，并將其歸納為模型，而現實世界，無非是一些簡單東西的疊加。

如果只看表面，就沒有辦法用簡單方式去刻畫。

2.收入收入決定了我們靠什么方式來轉型。

第一個問題：在人類社會建立起市場交換的機制之后，誰享受，誰付費。

我們今天所看到的絕大多數的商業背后，都對應到“羊毛出在豬身上，狗付費”。

“狗”的專業名詞叫第三方。

經常在互聯網的情境下會產生“第三方付費”的錯覺，我們會把它進行對比。

所謂免費的本質是因為有第三方，不管你知道與否。

因為有第三方支付這個費用，我們可以用免費的郵箱，可以免費的瀏覽新聞，因為廣告商已經支付了費用，以此來交換。

案例1：北美最大的訂餐網站opentable通過這一平臺訂餐，餐館需要安裝它的配套系統以幫助餐館來完成新產品的推廣。

他們為了上市做IPO時，需要介紹自己的商業模式，它的收入來源當中有5%來自于初裝費，也就是說餐館要安裝的系統是需要付費的。

但這部分的收入占整個收入來源很小一部分。

如果是免費的，那些餐館很可能不愿意用，反正免費的，上門裝一套得了。

這樣的話，實際上最終是沒有多少人會真正成為客戶的。

僅需要區區5%的象征性的費用，起到的作用是能夠把客戶區分開來，但能起到的真實效果是甄別用戶的真實性。

即使在互聯網環境下，也并不總是免費的才是好的。

只有當服務于這個客戶需求的邊際成本接近于零的時候，免費才是好的。

但如果邊際成本不能忽略，必要時候，象征性收取部分服務費，也是為了能夠把無效客戶給剝離出去，從而降低獲客成本。

案例2：吉列賣剃須刀以前吉列賣剃須刀是刀架和刀片一起賣的，在這個產品當中，刀架最貴，刀片相對便宜，但卻是真正賺錢的。

為了刺激銷量，吉列做了一個很重要的商業模式創新：嘗試把刀架和刀片分離。

將高價元素以低于成本的方式去銷售，于是開創了后面我們稱之為“剃刀模式”，它的實質是依據成本和使用頻率對我們所提供的產品或服務進行分級。

刀架是屬于高價位、成本高，但是使用頻率低、購買頻率低，而刀片是屬于低成本，但更換頻率高。

那么我們就需要去把成本高、使用頻率低，更換為成本低頻率高的，整合成低于成本的方式去吸引客戶。

剃刀模式的第一個變形講的是產品分拆，第二個變形就是把流量和變現進行分拆，一部分吸引流量，一部分易變現為目的。

案例3：餐飲行業比如餐飲行業，白鰷魚挺貴的，那就用其他的菜來變現；或者點菜便宜，通過酒水賺錢。

案例4：軟件行業軟件行業里，先搞一個試用版本，可以試玩，可以用包括游戲、功能性的軟件，但通常這款軟件都會有部分限制。

比如只能玩3天~7天，或者是只能玩前面一百關，再或有些道具沒有了，讓你覺得自己打不過別人，然后就去想各種各樣的辦法。

這個版本就是為了流量來的，并且盡可能多地去吸引、培養用戶。

一旦真覺得這東西好，那接下來的就是屬于變現的那一部分了。

比如我們經常要跑數據，要做一些統計分析。

等數據量達到一定程度，那個試用版就跑不動了。

統計分析軟件里SPSS（“統計產品與服務解決方案”軟件）基本模塊相對便宜，現在很多人在用，但里面的專用模塊，每一個都非常貴，然而因為你要用，所以就能變現了。

3.制造業的服務化產品和制造業里經常有種提法叫：制造業的服務化。

很多年前IBM、勞斯萊斯這些公司的收入來源中，靠賣產品所占的比例就已經低于一半，更多的是要靠產品為基礎延展的服務，而產品本身會以更低的成本銷售給客戶，服務這一部分才是真正的變現。

這在制造業，是十分常見的策略。

比如設備，裝到你的工廠，雙方可以合資成立一個企業，來運營這個設備，也可以由我來運營這個設備，每個月跟你來結算。

按照市場價格按月付錢，你只需要付一個很低的設備入門使用費，剩下都是按月結算。

這對客戶來講，極大地緩解了現金流的壓力；對于企業來講，設備早期折舊比較快的，早期利潤不會太好看，但時間長了，越到后面利潤就越高。

對于一些賣設備的廠商，以前如果要降低風險，那么我收取它的首付款一定不能太低，把準入門檻提高一截。

因為我必須做好最壞的打算：有可能它經營不善，連首付可能都不能按時付給我；也有可能跑路了，連設備都賣掉。

現在的玩法是在上面裝系統，而且要求必須保持在線狀態，同時安裝的GPS可以遠程監控所賣出的所有設備的運轉情況。

這種情況，我根本無需擔心對方跑路，或者擔心它現金流短賴賬。

因為不給我錢，我只要遠程關機就好了。

什么時候付完這個月的費用，什么時候開機，大部分用戶還是很歡迎這種模式的。

基于時間的分割，本質上是把時間的維度引入到收入流的思考當中，把本來在時間點上比較集聚的收入流，用某種方式進行時間上的重新配置。

這個是我們現代意義上，特別是那些支撐實體經濟的金融創新所產生的基礎。

美國的汽車工業通過大規模生產流水線的生產方式，解決了產能問題之后，接下來又發生了一個重要的創新：美國的汽車大部分都是通過分期付款購買的。

包括我們今天所觀察到的像消費金融中的分期付款，本質上都屬于基于時間的分布，把本來需要在一個很早時間點上支付的費用，變成了以某種方式在時間上進行延遲分割。

實體經濟有一種商業模式的創新玩法，就是把它轉變成金融屬性，而轉變成金融屬性大部分都是基于時間線在走。

講到這里，大家會發現：同樣的商業模式可以是滲透性的，而且不是必然地出現在某個產業領域，或者某一類型的企業當中，它可以在不同行業、不同的企業當中以不同的方式存在，但本質是一樣的。

4.簡化鏈條有時候，我們要突破現有的局限性，因為很多商業模式，特別是那種劃時代的商業模式創新，具有非常大的價值，但在當時都被認為是不可能的。

而這種用現有資源、現有情境條件實現所不可能實現的東西，正是商業模式的魅力所在。

去中心化是一個更廣義的趨勢，任何一個產業在發展初期的正常演化，都會形成一個很長的鏈條。

然而有一類的創新者，他所要做的就是將鏈條進行簡化。

所有的商業模式創新，都是為了實現兩個目標：第一個目標是能否降低成本；第二個目標能否不降低成本，卻能夠更高效。

邁克•戴爾靠什么起家的？直銷模式。

嚴格來講，直銷模式于他之前就有，但在電腦的銷售行業中，他是第一個運用直銷商業模式的人。

戴爾借助于互聯網的發展，把鏈條做了簡化，把節省下來的這一部分收益去跟他的客戶進行分享，在同等質量的情況下，產品可以更便宜。

通過這種利益分享的模式，它讓整個的鏈條的效率更高，成本更低。

5年時間，他的公司就成功上市，他同時也成了IT界的傳說。

任何行業里，銷售渠道一定是一個鏈條。

這種玩法其實在中國也有。

比如金融領域。

以前我們買賣證券，一般都要去營業所里去刷卡，去做交易，最早時候還要填單。

現在這些行業都發生了變化，叫我們稱之為“透明趨勢”，就是去中心化。

所有東西都在APP上，銀行在哪里跟我沒關系，我只要它的服務。

這是一個大趨勢，也是新的商業模式。

還有一類叫做區域化，產業實踐者將其稱之為工廠化。

美國的早期有家公司叫smithfield（食品公司名字），早期的行業狀態，牛是分散的養殖方式，然后分散屠宰，基本上都是就近銷售。

分散式有一個天然的劣勢：沒有規模公司、沒有效率，那我們就需要去集約化。

因此，當時所有建立起來的公司，所做的事情就是集中屠宰，屠宰完后，接下來就要建立物流冷鏈，但建立冷鏈還不夠高效，于是建議設立分倉式的倉儲中心。

這種工廠化的模式，現在已經滲透到很多領域。

裝配式興起于60年代的建筑行業。

現在的建筑模式，都是現場模式，一律在現場完成：施工、砸鋼筋、做框架，然后再澆筑，是個勞動密集型產業。

就像萬科，哪怕在全國有很多樓盤，也要一個一個進行建筑，這就不如在采購上先統一起來。

但在裝配式住宅里干的一件主要的事情就是，通過工廠里統一生產，經過設計的預制件，到了工地現場再完成裝配和澆筑。

這種方式蓋房子，建筑工地就不需要那么多工人了，成本較之前相比大概能低30%，速度快得根本沒法想象，所以它的效率非常高。

肯德基麥當勞這種，實際上是通過重新設計，做成半成品，其實已經到了最后一步了，這是由它的整個價值定位決定的。

5.共享經濟嚴格來講，國內的共享單車其實已經不是真正的共享，其實是介于共享和租賃之間的一個混合模式。

作為居間的平臺，提供服務、提供價值資源的不是我，那邊的需求者也不是我，我只是把線上的資源整合起來，更有效率地去滿足他人的需求罷了。

共享經濟這個模式，更多的是通過高效率把閑置資源整合起來，這才是它的核心。

6.外包宜家就是玩的這個路數。

以前的家具只有兩種玩法。

一種是我做出來是什么，你就接受什么，你無非就到我這里挑；另一種是你可以來定制，我去你家里幫你做。

但宜家退出了第三種玩法：將家具全部設計成板材，不需要在運輸途中成型，可以到了你家之后，由專業的師傅完成安裝，區別就在于服務費用。

這就極大地提高了效率。

但如果往大的方向來看，所有的商業模式，理論上都有效率的提高。

7.線上線下的整合盒馬鮮生出現之前，常規的零售店門店，每年的坪效（每坪的面積可以產出多少營業額：營業額÷專柜所占總坪數）大概是15000左右，但盒馬鮮生做到5.6萬。

傳統的零售模式，是沒有線上銷售的，所有的零售都是到店銷售，但盒馬鮮生的玩法就相當于到店銷售中有一部分是為了引發更大量的線上銷售，這個才是它的核心。

為什么要覆蓋30分鐘之內三公里這個半徑？因為三公里30分鐘之內，就意味著不需要有專門的冷鏈運輸。

如果覆蓋的范圍更大，則需要專用的設備，就會增加成本。

為什么強制用APP？因為只有這樣，才能夠去培養大家對盒馬鮮生這種新零售的接受程度。

我們的信任感只來自于兩個：第一是我親自體驗；第二是如果我發現很多人都說它好，我的信任感自然而然就上升了。

尤其是跟我不是同一個圈子里的人都說好的話，我肯定覺得這東西應該不錯。

所以，它這種玩法實際上是用一個O2O的方式去重構了整個過程。

O2O其實就兩個策略：一個是互補，一個策略錯位。

盒馬鮮生用的是互補策略，也就是說線上跟線下要拼接在一起，才會成為一個最完整、高效的業務流程。

二、如何拓展用戶價值？我們現在如果站在一個商業模式上來思考，如何拓展你給用戶的價值，又有哪些是可以拓展的呢？我們可以做一個梳理。

1.建立差異化不管你的公司提供什么東西，為滿足用戶提供什么樣的價值，你首先可以思考的一個方向是，你能有什么樣的差異化價值，而這種差異化是你的客戶能夠清晰地感知并且認可它的價值的。

比如《權力的游戲》，在第五季的時候，還沒來得及播放，就已經有四集被泄露，而且網上下載量已超過一天100萬億。

按理說這是一個很崩潰的事情，但最終沒有對它造成非常大的沖擊，主要是因為泄露出去的版本和原版在畫質上是有明顯差別的。

這就是差異化，能不能找到你和競爭對手之間的差異化，這就是你所能提供的價值。

沒有差異，就更要去強化這種差異。

但這種差異，一定是站在用戶角度，而非企業角度。

2.優化性價比我們尤其需要強調的是它跟我們這個時代、跟大的環境有關系。

常規的市場結構是高端中端低端，三者之間的價值通常不會錯位。

但是在經濟收縮時期，就算是國企，也要考慮社會成本，它有自己的成本壓力，所以會關注成本，關注成本控制。

中間的如果被上層擠壓，就會把壓力轉移給下層，最底端就遇到問題，而最底端的，除非把成本控制能力做到極致，否則就會被壓死。

但更重要的是什么呢？過去的10年研究，證明目前，特別是在新興經濟體當中，增長潛力最大、速度最快的，主要是中間這一塊。

只要接下來整個全球經濟沒有步入到復蘇階段（基本可以斷定，未來五年是不可能發生全球性復蘇的），也就意味著接下來的至少在可見的五年之內，性價比將會成為最重要的競爭力，也是最大的價值機會。

什么叫性價比？就是同等質量的情況下，成本能不能做到極致？價格能不能更低？在同等價格的情況下，指令能不能做到最好？只有做到這種狀態，才叫走性價比路線。

所有走性價比路線的，一定有非常明確的、大家公認的價值的錨點。

要以這個錨點來考慮：要么跟對手硬件一樣，成本比它降很多；要么我的成本跟對手一樣，但質量比對方高。

這就是我們做的價值錨點。

華為靠什么在海外市場生存的？切入歐洲市場，在承載價格和質量之間達到一個極致的平衡。

基本上可以這么講，你如果跟我一樣，你的價格絕對不可能比我還要低。

反過來也一樣，你的價格如果跟我一樣，你的成本絕對不可能比我還低，你的資產絕對不可能比我好。

這就是它在歐洲發展的一個很重要因素。

如果要走性價比路線，至少要想清楚兩件事：你的錨點是什么？你到底可以把成本做到多低，或者如何把它的質量在同等情況下做下去？商業模式是去突破成長的天花板，這是它的一種力量。

如果這個行業都認為沒有規模，就不可能做。

如果你能突破，就意味著你能殺入這個行業，并且很可能成為領先者。

3.長尾需求溢價是來自哪里的？你憑什么可以溢價？我們一定要做最精簡的法則，滿足長尾的需求。

在需求高度離散分布的狀況下，為了追求規模經濟，我們都會去捕捉所謂的頭部或者是那個最大的“二八原則”，但所謂的80%，實際上是到不了80%，大部分還是長尾效應。

利用長尾最早、最典型的是亞馬遜。

它在開始發家時是做在線銷售、圖書和音樂CD的。

那些小眾到只有少數人才會喜歡的音樂、書籍，用常規的模式在常規的書店去分銷，是吃不消的。

亞馬遜所做的事情就是你們不愿意去賣，但我愿意，我來了。

所以，它其實就是滿足了那種高度離散的需求，就是單個單個的量不是很大，但拼在一起就會有巨大的需求體量。

隨著互聯網的發展，這種機會越來越多。

案例：美國的“星球健身”一般來講，以前的健身房都是針對那些需要有比較專業的訓練、有專業的教練做指導的人，所以經常會出現炫肌肉，更強調專業性健身來吸引人。

但從美國的健身行業的統計數據可以看到：專業健身房所能覆蓋的、需要健身的人群，最多達30%，剩下的70%給那些不太需要多專業的非健身人群，他們需要的是健康。

所以那里面幾乎不配備一對一的健身教練服務。

愿意為了健身，像專業的健身運動員一樣的去犧牲掉對美食的享受，這不符合那70%的人群內心真實的需求，這就是它抓住的東西。

長尾的需求，對很多商業模式創新者來講，是夢寐以求的機會。

如果拋開對拼多多的道德評判，拼多多所干的事情是長尾那部分很離散、被排斥的需求。

有一類叫社會創業，一方面用商業模式去做公益的事情，另一方面是為了賺想要賺的錢。

而且，賺錢才是真正把公益持續做下去的最好的基礎。

純粹靠捐贈，這是傳統模式。

在超市里，牛油果的價格不便宜，從運輸成本和種植成本來講，也不需要這么高的價錢，但它之所以可以賣這么高價格，是因為它提供的額外價值，而這個價值是被塑造出來。

這么多年來，國際上最大的幾家生產商，一直在用牛油果來塑造“精英”形象。

一般來講：喜歡消費牛油果的人被他們塑造成對生活品質有追求的人，他們是追求健康的，同時他們有足夠的支付能力，他們是社會的精英。

換言之，為了證明我是這樣的人，我就需要去消費你的牛油果，而我用消費牛油果的方式，也成功說服了我自己，我就是這樣的精英。

這也就是為什么牛油果在美國和歐洲銷量是不錯的原因。

① 人們為何愿意付溢價？為什么人們總是樂此不疲地去付溢價？它的價值在哪里？這個時代，我們需要做的是如何低調地高調。

低調，是因為這樣裝備有層次感，有檔次。

服裝設計就是這樣，在走兩極化，一端是為了極端的高調，把logo設計得非常大，恨不得相當于這衣服的一半；但另外也有一個趨勢是把它做得很小，因為怕自己的logo大了很丟臉。

它本身跟這個產品的功能性的價值沒有關系，它是被賦予的價值。

那這一部分能夠被賦予的價值，就是我們在商業模式當中可以去挖掘的。

② 如何挖掘時間這個變量？時間一直是商業模式設計當中一個非常隱含的變量，因此，相對于我們更容易感受到的空間變量，時間的價值往往被忽視。

那如何去挖掘它呢？ 碎片化時間的價值 隨著生活節奏不斷變快，活動范圍越來越大，時間的碎片化是我們這個時代不可逆轉的趨勢。

尤其是在北上深杭廣，坐地鐵需要耗費非常多的時間，這就是大量的碎片化時間，它意味著可以去重構時間的價值。

就是讓這些本來已經失去價值的時間，變得有價值。

玩抖音的人為什么會忽略掉時間？這是抖音自己的設計。

你對前面的沒有興趣，你只要去點任何一個操作，它都會切換到下面，但你永遠不知道下一個是什么，在沒有儀式的情況下，就已經切換到下一個，總有一個是你感興趣的。

就這樣，等你發現刷完抖音了，時間也沒了。

它其實是符合人性的，而且一播放，全部都故意全屏，連系統的時間都給遮蓋掉。

這都是精心設計的結果，它背后還有大數據支撐。

 免費wifi 我們去住去酒店住的時候，如果跟你講沒有wifi，你第一反應是“不能吧？這還經營什么酒店？”但如果在國外你就會知道，一個酒店沒有wifi是很正常的，到了房間里你只要付費什么都有，你不付費什么都沒有。

而對中國人來講，wifi就是空氣。

在中國可供挖掘的機會很多，其實時間價值還有很多變形。

比如說享受一個服務，可以有時間上的順序，這個順序可以用錢來獲得，這就是價值。

如果把順序也變成時間，而時間變成錢的話，也不是不可能，主要取決于這個時間有多大的價值。

所謂的商業模式的本質就是在回答三個問題：我為誰提供什么樣的價值？以這種價值為交換，如何讓我獲得收入，或者盈利？用一個什么樣的過程，來支撐從價值到變現之間的轉換？這樣的一個過程，它需要的是要么在成本上有極大的優勢，要么在效率上有極大的優勢。