蜜芽疑涉嫌傳銷，曾經(jīng)的母嬰電商巨頭都做了什么？

 　　2015年，一家名為蜜芽的跨境母嬰電商品牌因一張紙尿褲乍起，吹皺一池春水，隨后在35個月里快速完成5輪融資，成為行業(yè)獨角獸，近日卻被曝出利用多級分銷返傭獲利，涉嫌傳銷。

在過去的六一兒童節(jié)，除了滿減促銷，蜜芽也沒有開展大動作。

 　　曾經(jīng)的巨頭是否真的輝煌不再？這些年它到底在做些什么？ 　　因一張紙尿褲誕生的電商“剩者” 　　2010年，北京大學(xué)畢業(yè)的劉楠辭去了世界500強(qiáng)的工作，成了全職媽媽，因為想要給孩子最好的東西，自帶“學(xué)霸”屬性的她每天研究怎么給孩子買嬰幼兒用品。

 　　看到品牌說它的塑料不含BPA，劉楠不信，在網(wǎng)上找到它美國官網(wǎng)的郵箱，發(fā)郵件過去問對方如何證明。

她甚至用Excel整理搜集和研究的成果，并且在網(wǎng)上分享給別的媽媽，贏得了很多人的信任，久而久之，媽媽們決定“我們也不研究了，就直接跟著你買吧。

” 　　劉楠干脆開了家淘寶店，取名“蜜芽寶貝”，開始在自家客廳里創(chuàng)業(yè)。

沒想到僅用兩年就將店鋪做到四皇冠，銷售額達(dá)到3000萬元的業(yè)績，她還成了國內(nèi)網(wǎng)上推行花王紙尿褲行貨的第一人。

 　　2013年，有人想以“大價錢”收購劉楠的淘寶店，她有些遲疑，于是給徐小平發(fā)了一條短信：“我是北大畢業(yè)的學(xué)生，但是我現(xiàn)在在開淘寶店，目前淘寶店的銷售已經(jīng)3000萬了。

但是我陷入了迷茫，您是一個心靈導(dǎo)師，您能不能開導(dǎo)開導(dǎo)我？”很快徐小平就回電話邀請她見面，并且鼓勵她創(chuàng)業(yè)，還給了100萬元過橋貸款。

 　　2014年，蜜芽以奶粉、紙尿褲等“標(biāo)品”起家，以進(jìn)口母嬰特賣的模式切入市場，在由阿里、京東主導(dǎo)的價格戰(zhàn)中，電商行業(yè)一片紅海，蜜芽很快加入到廝殺中。

2015年3月蜜芽率先發(fā)起價格戰(zhàn)，舉辦“紙尿褲瘋搶節(jié)”，將原本在國內(nèi)售價100多元的花王紙尿褲降到了68元，因此一戰(zhàn)成名，為蜜芽帶來了很多用戶和很好的市場曝光。

同年7月，“蜜芽寶貝”正式更名為“蜜芽”。

 　　在2016年前后，母嬰垂直電商死傷一片，盡管如此，蜜芽還是在混戰(zhàn)中剩了下來。

 　　公開資料顯示，蜜芽在35個月里完成了5輪融資，累計融資額超20億元。

在資本的加持下，蜜芽一路高歌猛進(jìn)，先是斥資千萬簽下汪涵代言、舉辦全明星蜜芽風(fēng)尚大典，而后向娛樂化營銷方向發(fā)力，登陸綜藝《天天向上》，首次嘗試電視+明星+電商的全新推廣體系，也為“80后”“90后”母嬰人群打造了更為年輕和時尚化的消費(fèi)場景。

 　　不僅如此，劉楠還一直致力于打造自己的個人IP，她做短視頻、公眾號、直播，還參加了火爆的綜藝節(jié)目《奇葩說》，通過自身產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容來滿足不同媽媽對專業(yè)知識、購物導(dǎo)向、娛樂休閑的需求，增強(qiáng)用戶黏性，實現(xiàn)內(nèi)容流量向線上商城的轉(zhuǎn)化。

 　　從線上到線下，延伸全產(chǎn)業(yè)鏈 　　同樣以電商起家的貝貝網(wǎng)一直被拿來和蜜芽做比較，其最早以母嬰為切入點，在核心品類上拓展居家百貨、服飾、美妝等相關(guān)品類。

2017年起，貝貝逐漸向大母嬰平臺公司轉(zhuǎn)型。

 　　在電商業(yè)務(wù)層面，貝貝網(wǎng)依托“社群戰(zhàn)略”，利用社群化分級，推出“貝店”，為消費(fèi)者提供供應(yīng)鏈、會員體系基礎(chǔ)設(shè)施的手機(jī)開店平臺。

之后發(fā)力親子服務(wù)、增添二手閑置業(yè)務(wù)，并一手打造了記錄寶寶成長的育兒社交App育兒寶、社交電商App貝店、在線早教App早教寶。

 　　短短一年時間，貝貝網(wǎng)便完成了母嬰生態(tài)圈其他領(lǐng)域的初步布局：育兒寶月活突破300萬；親子服務(wù)業(yè)務(wù)涵蓋了超70萬的親子服務(wù)商戶信息；早教寶App將與自主研發(fā)的早教機(jī)等多種智能終端實現(xiàn)內(nèi)容互通，打造在線早教多屏互動。

 　　反觀蜜芽，從2014年上線迄今，發(fā)展可以分為三個階段：第一階段：電商模式；第二階段：電商+社區(qū)模式；第三階段：進(jìn)入線下體驗。

 　　具體表現(xiàn)為：電商階段與全球2500個品牌、7大奶粉供應(yīng)商建立了跨境直供的關(guān)系，跟多家紙尿褲品牌巨頭進(jìn)行直接的戰(zhàn)略合作等。

豐富SKU的同時，走精選路線，比如2017年上線的“兔頭媽媽甄選”。

 　　第二階段主要利用App的產(chǎn)品評價來獲取新客，同時通過UGC刺激產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)換以及推出爆品的能力。

目前蜜芽圈已經(jīng)與近300個母嬰領(lǐng)域的網(wǎng)紅、知名醫(yī)生和大IP簽訂了協(xié)議，保證了蜜芽圈獨特的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容不斷生產(chǎn)和分發(fā)，同時通過視頻、直播、問答等形式，打造大流量的母嬰人群入口。

 　　2015年4月，蜜芽聯(lián)手早教機(jī)構(gòu)紅黃藍(lán)成立合資公司，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下O2O。

2016年年初，蜜芽宣布聯(lián)手美中宜和、戰(zhàn)略投資悠游堂，將孕產(chǎn)、電商、親子娛樂、教育等領(lǐng)域一舉打通，后又收購悠游堂和領(lǐng)投母嬰電商B2B平臺“海帶”。

按照劉楠的說法，這樣做并非轉(zhuǎn)型，而是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。

 　　貝貝和蜜芽雖發(fā)力點不同，但兩者都是在母嬰路徑上做延展。

貝貝網(wǎng)圍繞母嬰用戶需求不斷擴(kuò)充品類的同時，希望通過提升供應(yīng)鏈效率，打造媽媽經(jīng)濟(jì)的移動購物入口；蜜芽則是期待向母嬰相關(guān)的教育、醫(yī)療、旅游等縱深領(lǐng)域發(fā)展，朝“線上+線下”綜合型嬰童服務(wù)商進(jìn)化。

 　　獲取流量成難題 　　資料顯示，2016年蜜芽和貝貝網(wǎng)、寶寶樹的估值均達(dá)到了100億元，然而高額的估值背后，它們還面臨著同樣的痛點—流量獲取成本與用戶生命周期。

 　　母嬰線上平臺具有用戶生命周期短的特點，大額補(bǔ)貼獲取的用戶在使用周期結(jié)束后容易流失。

劉楠曾經(jīng)在分享中提到過：“當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利期過去了，只好爭取用戶時長，打造自己的核心競爭力。

如果蜜芽沒有特色，隨時可以被大平臺取代；當(dāng)有了特色，就有了給用戶創(chuàng)造不一樣價值的機(jī)會。

我們解決流量被壟斷的方法是用會員制，解決供應(yīng)鏈沒有差異的方法是精選品。

以集中的銷量獲取特色，可以深入?yún)⑴c供給側(cè)改革，可以在符合下一代消費(fèi)者趨勢的好產(chǎn)品沒有形成品牌溢價的時候，以相對公平的價格帶給大家，給大家一種發(fā)現(xiàn)的價值。

” 　　這里提到的會員制是一套比較隱秘的“營銷體系”，在蜜芽官網(wǎng)及App中并未顯示相關(guān)信息，想要進(jìn)入會員體系必須有介紹人。

通過掃描介紹人的二維碼，進(jìn)入小程序購買399元的商品，才能成為蜜芽Plus會員，享受的權(quán)益包括：在蜜芽購買商品，可享受1%?40%的折扣；你的朋友在蜜芽購買商品，你可得到1%?40%的提成；你邀請一個人來開通會員，公司就獎勵你100元。

 　　同理，更多的人被你邀請來之后，便可以升級為鉑金培訓(xùn)師、鉆石服務(wù)商，業(yè)績的要求更高，所獲得的提成和獎勵也相應(yīng)提升。

 　　但“入門費(fèi)”“拉人頭”“分級提成”等與傳銷定義相似的關(guān)鍵詞，被不少人認(rèn)為蜜芽Plus會員制度是在打傳銷擦邊球。

無獨有偶，2017年貝貝網(wǎng)也曾因為貝店陷入傳銷風(fēng)波，被投訴罰款。

 　　同樣面臨獲客難題的寶寶樹，在2007年時經(jīng)營在線母嬰社區(qū)，PC端用戶基數(shù)大，但較難在移動端快速吸引新用戶。

資料顯示2018年上半年，寶寶樹的手機(jī)端月活用戶占總用戶的兩成不到。

盡管其之后采取了相應(yīng)措施，如經(jīng)營微信公眾號，發(fā)布相關(guān)文章和博客內(nèi)容，并將流量再引導(dǎo)至WAP及移動端。

只是，在微信訂閱號紅利面臨天花板時，寶寶樹能否在微信上取得突破？這樣的新模式又能否為其移動端導(dǎo)流？依然是個問號。

 　　不過2018年6月，阿里追投認(rèn)購對寶寶樹或許是個利好，據(jù)悉，雙方將開展在電商、廣告營銷、知識付費(fèi)、新零售、線上線下母嬰場景等多個層面的大規(guī)模深層合作。

如此一來，寶寶樹可以通過與阿里在電商業(yè)務(wù)方面的整合來減少運(yùn)營成本，增加新的商業(yè)能力。

 　　其實，垂直領(lǐng)域平臺的天花板低，難以形成大規(guī)模變現(xiàn)的模式，很多細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)只能針對自身行業(yè)甚至只能是在自己產(chǎn)業(yè)鏈條上做文章，而在零售行業(yè)各個環(huán)節(jié)要求越來越高的今天，顯然是不夠的。

 　　“連接才有一切”在2018年被蜜芽確定為企業(yè)的核心價值觀，蜜芽希望讓用戶動起來，讓用戶去連接更多的用戶，連接供應(yīng)商。

為了穿越周期，蜜芽所做的是否真如劉楠所言，是非共識但卻正確的事情，我們只能拭目以待。