一個電商CEO的沉浮:不是有錢就能無限擴(kuò)張

Borris曾經(jīng)是一家寵物B2C網(wǎng)站的CEO，這間網(wǎng)站有著巨大的風(fēng)投支持，08年11月，分別獲得了軟銀中國、阿里巴巴、IDG三家投資公司的青睞，注資千萬美元。

在電商B2C瘋狂燒錢的年代，風(fēng)投要求的是規(guī)模，而不是利潤。

誰能夠快速上規(guī)模，有營收，誰就能達(dá)到在納斯達(dá)克上市的標(biāo)準(zhǔn)。

所以當(dāng)Borris剛剛上任的時(shí)候，一切的目標(biāo)都是圍繞著營收的目標(biāo)去做的。

寵物市場是個很大的市場，我們都知道對于愛狗和愛貓的主人而言，寵物無異于一個孩子，圍繞著寵物的產(chǎn)品可不僅僅是狗糧，貓糧，還有玩具，衣服等無數(shù)個品類。

大品類里面有小品類，隨便算一算，SKU都多的數(shù)不過來。

每次的選品會，每個采購經(jīng)理都會鼓吹他們的品類是多么的重要，但當(dāng)公司庫存多達(dá)5000個SKU的時(shí)候，卻遇到了極大的麻煩。

大部分的品類并不熱賣，作為庫存，周轉(zhuǎn)率極低，占用資金不說，還增加了管理難度。

好賣的品類卻又常常遇到補(bǔ)貨不及時(shí)的問題，消費(fèi)者在網(wǎng)上下了單，卻被告知缺貨，需要等待；要么用戶體驗(yàn)極差，要么客戶直接要求退單。

如果產(chǎn)品本身不夠合格，還會遇到消費(fèi)者的退貨。

公司的客服每天無限制的在和退單，退貨打交道，Borris則在處理滯銷庫存，和保證熱門商品不斷貨的雙重壓力下疲于奔命。

坐在我面前的Borris敘述當(dāng)年他的那段經(jīng)歷，仍然不堪回首。

他說，一切都是災(zāi)難。

在當(dāng)時(shí)公司所有人幾乎都絕望了。

一團(tuán)亂麻。

如果品類不夠多，花錢導(dǎo)入了流量后，用戶會找不到他們要買的東西而離開；但品類過多，卻造成管理混亂。

如何理出一條公司發(fā)展的脈絡(luò)變成了當(dāng)務(wù)之急Borris首先想到的是收縮，公司沒有能力管理5000個品類，壓1000萬的庫存。

怎么辦？Borris命令技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)一個寵物領(lǐng)域的數(shù)據(jù)引擎，去淘寶等網(wǎng)站去抓取最暢銷的品類。

經(jīng)過二次整理，Borris整理出了800個比較暢銷的品類，把其他滯銷的品類全部砍掉；庫存全部清理。

為了降低暢銷商品的脫銷率，Borris建立了動態(tài)庫存，原來5000個品類1000萬人民幣的庫存讓公司苦不堪言，現(xiàn)在周轉(zhuǎn)加快后，Borris反而把庫存增加到了1500萬人民幣，區(qū)別是現(xiàn)在是品類降低到了800個。

Borris采取的第二步策略是要求網(wǎng)站的產(chǎn)品必須比競爭對手便宜，比如100塊以下的商品都要比競爭對手便宜0.30到1元錢。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)很快就建立了一套系統(tǒng)對競爭對手的網(wǎng)站進(jìn)行24小時(shí)監(jiān)控，只要對手降價(jià)，自己的網(wǎng)站定價(jià)系統(tǒng)就立刻自動降價(jià)。

這樣消費(fèi)者永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)這里是最便宜的，一下子銷量大增，沒幾個月就做了千萬以上的銷售額。

當(dāng)銷售額上去以后，Borris又重新開始增加品類，這次增加了一些毛利高，銷量低，周轉(zhuǎn)慢的品類；并用暢銷品類進(jìn)行關(guān)聯(lián)銷售。

這樣網(wǎng)站的平均毛利增加，而更多的顧客回頭，復(fù)購率增加。

公司重新走回了正軌。

實(shí)際上，對庫存和SKU的選擇和管理在傳統(tǒng)零售商都是一些常識性的東西，但在巨額風(fēng)投支持下的電商創(chuàng)業(yè)者卻往往一頭霧水。

只知道花錢買流量，建庫房，囤貨；卻忽視了商業(yè)的基本規(guī)律。

連大名鼎鼎的凡客都曾經(jīng)犯過“賣拖把”的錯誤。

Borris的故事告訴我們，企業(yè)在每個階段要選擇和其資源匹配的運(yùn)營策略，并不是有錢就能無限擴(kuò)張。

無論是個人，還是企業(yè)，都應(yīng)該遵守成長規(guī)律，只有順勢而為，才能茁壯成長；否則就是南轅北轍，自己困死在自己搭的牢籠里面。