電商“中庸者”當當網邊緣化之困

5月7日，當當“尾品匯”上線，主打品牌尾貨促銷。

這意味著，不久前還聲明未來將主要發力于中高端服裝領域的當當，轉眼又看上了“特賣”生意。

　　一度悉心發展自營品牌，卻逐漸變身為第三方平臺；志在“中高端”，卻又大舉進軍尾貨甩賣。

當當意欲何為？當當網CEO李國慶自己也未能準確定義。

4月26日，李國慶在接受新京報記者采訪時說：“我們也在糾結，也在平衡。

”　　在電商風起云涌的這十余年間，當當在“糾結和平衡”中錯過了什么？轉型之路上，其凌亂布局能否應對危機四伏的現實？　　“穩健”喪失先行優勢　　毛利率高達23%、國內平臺電商先驅、上市時股價35美元、被譽為“中國亞馬遜”……這是曾經的當當網。

　　毛利率下滑到13.4%、營收落后中國網購整體66%的增速，股價不足5美元。

這是現在的當當網。

　　“當當創建于1999年，京東創建于2004年，5年時間應該足夠當當樹立領先優勢了，可京東的規模卻遠遠趕超當當，什么樣的決策和執行導致了今天這種結果呢？”這是“知乎”網站上一個網友的發問。

　　趕超當當的不只是京東，10年間，當當已從先驅者淪為了跟隨者，被阿里系、京東系和蘇寧系擠出第一梯隊。

　　如今的局面是如何造成的？業界認為，戰略上的被動使當當錯失了最佳的擴張時機，從而“養虎為患”。

　　“在國內電商行業融資燒錢、不計成本攻城略地的時候，當當走了較為‘穩健’的路線，選擇了精打細算的保守戰略，但是天貓、京東、蘇寧易購這些對手們從來沒有停下來。

”電子商務分析師李成東告訴記者。

　　“讀書人搞電子商務，難免比草莽出身的手筆小一點。

”李國慶給自己圓場。

他甚至向虎視自己的京東提出友好建議：錯位競爭，做不同的細分市場，不要每個市場都做強。

“這樣大家都有錢掙。

”　　李國慶妻子、當當董事長俞渝曾經的一句話也印證了相似的價值觀，透露了當當的自我期待值：“活下來了，而且活得還不錯。

這不也是一種成功嗎？”　　事實上，當當的這條中庸之路走得并不成功，甚至不斷遭遇質疑。

　　“現在還有什么理由選擇當當？”老顧客程序員高磊在“知乎”上吐槽：“價格便宜？京東直接秒殺，豆瓣購書單里，當當最便宜的書從來就沒有最多過；貨品齊全？同樣是豆瓣購書單，當當有貨的比例能超過京東和卓越的時候，只有在京東、卓越大促銷的時候。

付款方便？卓越最早開始貨到刷卡的時候，他還在執著收著現金……”　　電商分析師丁辰靈認為，當當最大的問題是反應太慢。

“從品類的豐富以及平臺的擴展，都慢了別人一拍。

”　　在本該擴張的時候錯走“中庸之路”的當當，被認為“越來越邊緣化”。

　　圖書命脈遭分食　　能讓中庸者當當奮起回擊的，似乎只有在圖書奶酪被人動了的時刻。

對李國慶和當當而言，與京東之間不得不打的圖書價格戰已非爭霸之戰，而是生存之戰。

　　“圖書總共就這300億的市場，你跟我爭個什么勁？”李國慶評價京東CEO劉強東，“既沒有戰略，又不懂事。

”　　“50萬種圖書全場5折，電子書全場不要錢！”4月17日，當當網推出了電子書全場3天免費下載的促銷活動，京東商城迅速反應，推出“5萬電子書免費下載”活動，甚至打出了針鋒相對的宣傳語：“免費誰沒有，好書你沒有。

”　　京東覬覦當當的圖書“大本營”已非朝夕。

早在2011年，劉強東就不惜放出“5年內不允許京東圖書部門盈利”的狠話，以低價對抗當當，“要打就要來狠的！”2012年10月，雙方還上演了逼出版社“二選一”的暗戰。

　　如今京東再出新招，準備加大投入，大舉進軍電子書業務領域。

而電子書也是當當今后戰略的重要部分。

　　京東避開了當當引以為傲的出版社合作模式，另辟蹊徑推出“名家電子書獨家創作計劃”，已簽約多名暢銷書作家，繞過出版社，直接邀請作家們創作電子書在其平臺出售。

　　與此同時，號稱有超過2000家供應商、并與部分圖書供應商簽訂了長期排他性協議的當當網，卻與自己的合作供應商不斷產生矛盾和摩擦。

　　此前，為對抗京東，當當屢次將合作供應商綁上自己的戰車，強迫出版社與之“同仇敵愾”，并向圖書供貨商轉移成本；在4月借由“網絡書香節”發起的圖書價格戰中，當當網先斬后奏，喊出“電子書全場不要錢”的口號，引起出版社的反感。

　　現在，京東開啟了圖書營銷新模式，而出版社也有了更多選擇。

　　亞馬遜電子書閱讀器Kingle的入華計劃雖然一再擱淺，但業界認為，Kindle進入中國圖書出版市場只是時間問題。

　　“我認為一旦Kindle入華，當當這種所謂的和出版社的關系優勢不會延續到電子書領域。

”百道網CEO程三國說：“當當網與出版社的合作基礎一再被破壞。

只要Kindle入華后能迅速建立更合理的電子書盈利模式，出版社未必跟著當當走。

”　　電子書被認為是電商圖書未來的大勢。

變局當前，當當也唯恐被拋棄，開始了對電子書領域的布兵。

不僅專門成立了出版物數字業務部，更模仿亞馬遜推出電子閱讀終端，欲圖搶在Kindle入華之前擠占電子書閱讀終端市場。

　　數據顯示，當當網去年圖書音像營收32.5億，而電子書收入則只有300萬。

雖然當當預言“三年內電子書對紙質書無法構成影響”，但李國慶仍然表態“虧了也要做”。

　　顯然，一向只求穩健、中庸的當當，在前有猛虎、后有追兵的生存險境中，終于主動萌生出了“卡位”意識。

“但是這種布局有點慢、也有點晚。

”分析人士對新京報記者說。

　　如何護住圖書命脈？留給當當的時間不多了。

　　尋找“第二條腿”　　300億的圖書市場雖然不大，但當當賺的就是個薄利多銷的錢。

在沒人跟當當搶飯吃的時日里，當當“小富即安”。

如今，圖書這塊蛋糕眼看不夠分，單純依靠圖書支撐利潤已經難以為繼。

當當發力百貨，試圖找到“第二條腿”，終結多年來的“單腿跳”。

　　去年年初，以圖書品類銷售為主的當當網宣布平方平臺策略，以期從單一的圖書音像類電商轉型。

而提升毛利率則是重中之重。

　　2012年四季度數據顯示，當當網百貨業務(自營加平臺)總成交額達到11.5億元，超過圖書的9.3億元。

這也是當當網百貨業務占比首度超越圖書。

從數據上看，“當當的‘綜合購物中心’轉型已經實現。

”當當網董事長俞渝說。

　　在李國慶看來，其轉型是由于“圖書市場的局限性”。

　　3月，李國慶正式宣布，將服裝品類作為除圖書、母嬰之外，當當網的第三大核心品類。

“我有一個觀點就是，我不認為一個平臺，買什么都能讓消費者首先想到。

”李國慶對新京報記者說，“天貓在中國電子商務占的份額太大了，中國的電商都要正視天貓的存在，來給自己定位，那我們就差異化了。

我跟天貓的領導溝通的時候，他說他是做全人群，那我們就做中和中高端的顧客。

”　　“定位中高端”的百貨布局看起來很美，其本質卻仍然是只求從天貓龐大的客群里分得一杯羹。

　　李國慶近日公開預測，“百貨超圖書，未來當當還會是這樣的趨勢”。

　　當當做百貨，如何與京東、凡客、蘇寧易購等強手競爭？業內人士并不看好。

互聯網觀察者宗寧認為，百貨并非當當強項，未來成為其優勢的可能性不大。

而手忙腳亂的四處布局則會分散當當已然有限的精力和資金。

　　尷尬平臺業務　　“現在買電子類產品，經常搜出來的都是第三方配送的，我要是用第三方，我來當當干什么？我直接淘寶了。

”程序員高磊是當當的老用戶，他對當當網出現越來越多的第三方商家表示不解。

　　在這個被當當稱為“引進來”的戰略，當當希望通過開放平臺，引入第三方商家有效降低成本、豐富百貨容量，達到“優勢互補”。

　　然而，“引進來”戰略對用戶體驗帶來了傷害。

　　“當當拿什么服務中高端？”在當當吃了“啞巴虧”的老客戶戴燕飛對當當的新目標并不看好。

不久前，她在新浪博客寫了長博文《我是如何由當當網的老客戶變成了抵制當當網的咆哮姐的》，講述在當當網的購物遭遇，并在微博上@了李國慶。

“他態度倒是好，居然還給我回復了，向我要訂單號碼。

”戴燕飛說，“但是前后過去二十天，我的問題都沒有得到解決。

”　　四月初，戴燕飛決定入手一臺iPad，在幾家網站經過多番比對，最后決定在當當購買。

“多年來在當當買書一直很順利，出于這種信任，最后選了當當。

”戴燕飛說，“但是結果太失望了。

”　　4月27日，戴燕飛告訴記者，在線付款后，第三方商家遲遲不予發貨，并告訴她“暫時缺貨”，她向商家申請退款，“突然商家就說有貨了。

”與當當客服溝通，在經過了無數個“請等候24小時”后，得到了最終的處理方案：在這場長達20天最終未能成交的網購中，戴燕飛作為無過錯方，不僅被要求承擔115塊錢往返京滬的高額快遞費，還需另行負擔85元第三方商家給當當的“返點”費用。

　　將商家的返點費用攤到自己頭上，戴燕飛覺得這簡直不可理喻。

　　這并非個案，在網上搜索客戶對于當當的投訴案例可以發現，其開放平臺的服務品質屢遭詬病。

　　除了服務質量之外，與其他開放平臺業務的電商相比，當當的劣勢也尤為明顯。

電商評論人士評論稱，當當網一直在吸引淘寶賣家參與，打造當當網賣家平臺，但與此同時，標準化的核心品類又是當當網購銷體系的主營品種。

這么安排的結果就是，當當網的開放平臺一直處于邊緣化地位。

　　“當當到底要做的是什么？是借助標品打造品牌，還是打造平臺？現在的情況是這兩個方面都做得不太好，服務也跟不上。

”一位分析師說。

　　分析師魯振旺說，處于弱勢的當當網開放平臺一直不溫不火，但與此同時，天貓和京東的開放平臺業務迅速發力。

“天貓已達近千億元之巨，京東也迅速在3C、化妝、家居和食品等品類的開放業務完成布局。

”　　“老二”夢難圓　　去年10月，當當以旗艦店的形式正式入駐天貓，包括80萬種圖書品類以及30多萬種百貨品類。

與“引進來”戰略相對，這被當當稱之為“走出去”。

李國慶說，“就是認慫了”。

　　在外界看來，當當的“走出去”實屬無奈。

長期虧損，參與電商打價格戰，當當已經沒有更多的資金投向平臺建設、品牌推廣和服務提升上，去天貓蹭點流量也是權宜之計。

　　在天貓面前，當當甘為“老二”。

李國慶也不否認這一點，“別拿我跟天貓比，當當從來沒跟天貓平起平坐過。

”“當當未來的目標是前二。

”　　但是，對于“當老二”這一愿景，或許當當需要先解答兩個問題。

　　在天貓、京東、蘇寧等不惜一切代價霸占第一梯隊的現實格局中，“只想當老二”的當當，能當老二嗎？　　目前的答案似乎并不樂觀：數據顯示，截至2012年12月，在中國網絡購物市場份額中，排名第一的是天貓商城，占52.1%；京東商城名列第二，占據22.3%；當當排名第八，占據1.2%。

　　如今市場占比1.2%的當當，離“老二”目標還差了21個百分點。

　　除此之外，當當還不得不面對第二個問題：假如有重新擠進第一梯隊的本事，那么在電商“零和游戲”的宿命下，對于當當這個已經繳械投降的“中國亞馬遜”，天貓會給它一個成為“老二”的機會嗎？　　“當當的目標是跟天貓分居冠亞軍、和諧共處。

天貓是不是也這樣想，就難說了。

畢竟二者的體量和實力相差太遠了。

”　　分析人士認為，當當與天貓的這場“聯姻”，看似“雙贏”，實則更多便宜了天貓。

　　一位電商分析人士告訴記者，當當網入駐天貓，從短期來看，對提升流量具有一定幫助。

但從長遠的發展角度來看，對“當當網”三個字的品牌價值反而是一種傷害。

　　“天貓每日流量可達4000萬，而當當每日流量僅400萬，天貓已經形成氣候，更容易籠絡并留住用戶，經過一段時期的培育，等用戶們習慣了在天貓上購買圖書，當當網這塊招牌還有什么存在的意義？”黎雪榮認為，“表面上看，是當當從天貓中分流量，實際上，有可能是天貓獲取了本來應該是當當的忠實用戶。

所以這筆交易不一定劃得來。

”　　一位電商研究人士在微博上感嘆，“電商行業本是‘零和游戲’，不是你死就是我亡。

”一個寡頭獨大是未來電商的大趨勢。

對大佬來說，臥榻之側豈容他人酣睡？　　當當“虧得起”？　　2012年，當當網凈虧損4.44億元，而2011年(即公司上市后第一年)同期的虧損為2.29億元，同比擴大94%。

公司上市兩年來，虧損額已近6.7億元。

　　分析稱，當當虧損的重要原因是成本占營收比例過高，最高曾達90%。

當當網高管解釋說，去年一般及行政支出確實有所增加，主要是因為2012年產生了一些勞務費及售后服務的增加，而上升最大的是技術人員費用，增加了120%。

　　“說當當網的虧損大，是因為當當是一家上市公司，透明度高。

”李國慶辯稱，“我們過去幾年一直是‘光著屁股打’，京東和天貓都沒說自己虧多少。

”　　何以扭虧？尚未見到有效方法；何時盈利？李國慶回答說：“2013年當當隨時可以盈利。

”但仍無具體時間表。

　　作為上市公司，當當每季度都需要公布財報，連續虧損兩年的當當還要投資人等待多久？李國慶聲稱并不擔心，“我不是為投資人活的。

”　　“我們華爾街的投資人也有這個疑問，說當當有沒有一個盈利計劃。

我們說沒有，沒有時間表，我們做的是希望把服裝的市場規模做大，希望在三年時間做到200億，這個使我們的競爭門檻也提高了，使我們有一個穩定的基礎才能盈利。

”李國慶說。

　　“一般的創業企業家，一般的職業經理人絕不會像我這么做，我們知道，投資人都看短期，一年不行董事會就把他干掉了。

”李國慶對新京報記者說，他和俞渝是Founder CEO(創始人)，所以不一樣，誰也趕不走他們。

　　對于持續低迷的股價，李國慶也顯得不以為意，“對于投資人來說，你認可這個Founder CEO，你就買這股票，不認同你就只有拋這股票唄！股價高啊低啊對我來講沒什么影響。

”　　李國慶表態，“當當虧得起”。

　　這話并非毫無根據。

從賬面上看，由于李國慶和俞渝的精打細算，當當的現金儲備確可以短期無憂：截至2012年12月底，當當賬面資金依然達到16.34億，同比增長19.1%，環比增長14.3%。

四季度雖然虧損1.2億，現金儲備卻不降反升。

　　“以我現在這個虧損速度，燒兩年沒問題。

”李國慶對記者說。

　　但因為股價一直低迷，當當后續的融資能力受到質疑。

　　分析師魯振旺對記者說：“不管哪家電商，虧這么大的數字都是巨大壓力。

再虧兩年資金恐怕就成問題了。

”屆時恐怕難以再融到充足資金供當當只賠不賺。

　　□新京報記者　　張泉薇 北京報道　　■ 對話　　李國慶：盈利沒有時間表　　新京報：當當從幾年前被動參與電商價格戰的一方到如今主動挑起價格戰，這其中的轉變是基于什么考慮？似乎你曾經是最反對打價格戰的。

　　李國慶：上市路演的時候就提出過價格競爭方式的問題：一般不主動出擊。

我作為目標品類老大，這么多年一直都是報復性還擊。

　　新京報：從發展百貨核心品類、開發電子閱讀器，到入駐天貓、引入第三方商家。

當當近年的布局有點讓人眼花繚亂。

似乎在到處撒網，到底什么才是重點？　　李國慶：當當確實網撒得大，大家看去年虧損比較多，股價也恢復不起來，但我們重在中長期打算，我們希望打造一個綜合購物中心，讓顧客一站式購物，當然我們跟天貓不一樣，我們強調目標品類突出。

　　新京報：從現在的產品構成來看，圖書仍然是當當的核心業務。

　　李國慶：是的，圖書依然是盈利的品類，雖然被打掉了六個億，切膚之痛，可是還是盈利的，那幾家是虧得一塌糊涂的。

　　另外，是不是我人品不好？怎么我一做什么目標品類，做成第一，這幾家都把它當目標品類了？中國沒有一個企業占據這個產業的20%以上，只有當當。

　　新京報：當當一個規劃一般是幾年？　　李國慶：兩三年，最多不超過三年。

　　新京報：那是否就是說，未來三年內你仍然做好了“不賺錢”的準備？　　李國慶：我們華爾街的投資人也有這個疑問，說當當有沒有一個盈利計劃。

我們說沒有，沒有時間表，我們是希望把服裝的市場規模做大，希望在三年時間做到200億，這個使我們的競爭門檻也提高了，使我們有一個穩定的基礎才能盈利。

　　新京報：上市以來有沒有做過讓你后悔的決策？　　李國慶：一是把美妝當目標品類培育了兩年，二是沒有早點入駐天貓。

　　新京報：業界有一種看法，認為你的策略太保守導致了現在被邊緣化。

　　李國慶：別人說當當風格過于謹慎，說當當應該更大地擴大市場份額。

關于“邊緣化”，我一直沒有正式回應，因為我不關心股價高低，我股價越低，對競爭對手融資越不利，都以我為標桿，他融資就更艱難。

　　新京報：有人說當當的布局是“東一下西一下”，這顯示出對自身定位的迷茫，對核心競爭力認識不足，找不著北。

你怎么看？　　李國慶：其實當當的搖擺度是最低的，我們常常被業界批評太謹慎。

我說只要我增速在百分之百以上，我就停位。

以前發微博說，等當當年銷售額100億美金，且還得是盈利的時候，我就退休了，對這事來說，我不能發布預測說什么時候退休，但我信心滿滿。