直面戰爭迷霧寫給B2B領域創業者

本文作者吳恒，洪泰成都基金創始合伙人，曾任德同資本高級投資經理。

在這篇文章中，作者聚焦在B2B早期創業實操層面上的一些具象化的認識和執行原則上，為B2B領域創業者提供一些有價值的信息，本系列目前共有兩篇。

文章來源：泰勒斯的甜葡萄 作者：吳恒一 B2B的創業機會來自于傳統企業的配合首先，我們宏觀的來探討一下產業互聯網創業為什么會有機會。

既然叫產業互聯網創業，所參與的目標產業自然是存在的。

存在即合理，產業必定有相應的規則和格局，也有自己的領軍企業。

那么問題來了：為什么傳統行業領頭羊會給新興的公司超車的機會？就算一開始看不懂，等新公司成功了大公司來模仿還不行嗎？事實證明，大多數情況下都不行，而且越是相對成功的公司越是難以擁抱變化與創新。

（參見《創新者的窘境》）我們向傳統行業的朋友介紹產業互聯網頭部企業的時候，往往會有這樣一種體驗：在我們講清楚產業互聯網公司的做法之前，不少行業出身的朋友對所謂的“互聯網思維”還是很向往的，但我們解釋清楚以后，他們卻往往會表示“看不懂”或者“做不到”。

我們認為這是一種“路徑依賴”。

拿貿易商來舉例子：國內的傳統大宗商品的貿易商，規模做到10億，靠個位數的主力供應商和兩位數的主力分銷商就可以做到。

他們存在的理由往往是和這些上下游的合作伙伴緊密抱團，在各自困難的時候互相扶持，在機會來臨的時候賺取超額利潤。

這種強信任強資源的模式下，公司的關系網、業務能力和團隊配置都是與之相匹配的。

這樣的企業往往維持自己熟悉的規模并不難，但超過這個規模會非常難。

所以，在看到動不動規模上百億的產業互聯網公司的時候，他們先是會覺得做到真是太難了，很牛逼。

稍微了解一些后就會覺得跟自己完全不一樣，他們無法復制，往往這些企業主還會覺得產業互聯網公司規模做得那么大好像也沒比自己多賺多少錢，不值得去做。

發展路徑決定模式，模式決定資源配置，資源配置決定競爭力，競爭力最終影響思維方式，這就是路徑依賴。

路徑依賴是不可對抗的人性，也是產業互聯網創業存在機會的原因（之一）。

說到底，產業互聯網企業的市場空間，并不是空白，但大多都是傳統企業主動讓出來的，創業者必須有能力去感知和了解傳統企業并不重視但是重要的市場，再制定正確的戰略方針來獲取這些市場。

往往，新型企業會提供傳統領軍企業完全無法提供的產品，會去服務傳統領軍企業不愿意服務的客戶，通過這些突破口，在大趨勢的庇佑之下，建立與傳統領軍企業完全不一樣的競爭壁壘，讓領軍企業從“看不起”到“看不懂”再到“追不上”，實現彎道超車。

二 面對未知的棋盤下圍棋同產業互聯網/B2B創業者交流時，我們有一個標準問題，取決于他的出身。

對出身產業的創業者，我們會問“為什么做你想做的產業改變需要互聯網技術？”；對出身互聯網的創業者，我們會問“為什么你覺得技術可以去改變這個產業？”。

這很重要，因為90%以上的產業互聯網創業者最多懂得“產業”與“互聯網”之其一，而回答這個問題需要把兩者融會貫通。

當然也有能把二者揉合的路徑講清楚的創業者，只不過作為一個專注這個行業的投資人，兩年中我們經歷的不過一掌之數。

（有時候就算講清楚了，我們也不一定敢相信，后話不表。

）回答上面這個問題很難，因為很多看似OK的答案其實都不行，比如下面這些：1我有這個需求，自己匹配的解決方案；2痛點明確，產業上下游都說需要；3潛在客戶愿意為此付費；4傳統行業的信息/交易/金融效率太低，技術可以大幅度提高；5有客戶愿意花大價錢請我們開發；6行業一片藍海沒有競爭對手；如前所述，B2B/產業互聯網的最大挑戰是正確認識行業，順勢而為。

這個領域的創業是很復雜的：首先，大家面臨的是理性的斤斤計較的生意人，不是沖動的追求即時滿足的C端消費者，讓客戶滿意本身就很難；再者，任何值得做的B2B項目都需要在一定程度上推進行業的變革，而從滿足需求到引導變革是一個很大的跨越。

要做到這樣從“培養用戶習慣”到“建立新行業規則”的跨越，沒有較長的時間是不可能的。

拿棋類做比喻的話，如果說B2C是簡潔明快干凈利落的象棋，那B2B就是紛繁復雜戰線極長的圍棋。

象棋很多時候是戰術的較量，一兩步關鍵棋可以決定勝負；而圍棋則是戰略級別的對抗，雙方在棋局走勢并不是很明朗的情況下各自布局，多線作戰，在無數次小型戰斗的爭奪、妥協和交換中形成不可逆的大趨勢，在此過程中，雙方都有多次翻盤的機會。

難上加難的是，B2B還是一盤帶“戰爭迷霧”的圍棋，對手的動向乃至于棋牌本身的結構都并不是已知的，創業者需要在效果無法輕易感知的情況下，設計正確的發展路徑，運營多維度的資源，并在執行過程中主動多次地進行調整。

創業就是一個噩夢級別難度的事情了，而在B2B領域創業可以說是一個地獄難度級別的事，對創始人素質的要求是長期和多層次的。

三 前路險阻，車要怎么開？讀到這里，我想很多人會覺得：條件這么艱苦，環境這么嚴苛，B2B創業這個車好像很難開啊。

沒錯，B2B的車就是非常難開。

其實，我們認為很多進入這個領域的創始人根本就沒有做好面對前述復雜性該有的準備，所以出現了不少B2B項目在拿到融資以后迅速起量但同時也迅速浪費錢的情況，導致近兩年B2B行業整體投資者參與不積極，融資較為困難。

（當然這也會帶來機會，我們在以后的文章中談。

）一個幕后的事實是，幾乎所有我們了解的產業互聯網的頭部項目，都經歷過戰略上跑偏的過程，大多數都有置之死地而后生的經歷。

雖說“殺不死我的讓我更強大”，但我們還是總結了一些B2B領域開車的方法，這里先講三點上路之初的注意事項，希望對大家有點用。

1行業擇時是戰略上最重要的選擇。

B2B領域容不得創始團隊自我欺騙為了創業而創業，項目有沒有順應行業大勢借力打力幾乎可以決定創業的成敗。

（想想12年-13年的大宗商品）如果行業的大時機還沒有到來，請等等再出發。

如果你都不清楚行業的大趨勢是什么，那就千萬不要創業。

2謹慎融錢，更加謹慎的花錢。

產業互聯網公司，是否達到市場、戰略和執行到達最佳狀態的“甜點”極為重要，所有在達到“甜點”之前所做的工作都只是鋪墊，達到“甜點”之后才是快速發展的黃金期。

前面已經講過，B2B創業的融資路徑相對不順暢，所以團隊一定要學會找理解B2B創業內在邏輯的，愿意長期支持項目，并在必要時挺公司一把的投資人。

此外，如果融到了錢，盡量預留一些錢在達到“甜點”之后花，預防萬一融資節奏斷掉浪費發展機會。

3關注過程，規模這種虛榮指標只是參考。

B2B公司很多時候喜歡去沖規模，因為投資人喜歡。

我們想提醒創始團隊注意的是，規模是怎么來的，比規模有多大更重要。

B2B領域有一種特別容易誤導人的規模，可以叫做“羊毛規模”。

作為行業創新者，產業互聯網公司往往會提供一些超行規的有價值的服務（“羊毛”）來吸引最初的客戶群體，這本身當然是對的。

但如果公司用投入交換來的客戶全是沖著薅羊毛來的，最后根本留不住，也不衍生產業鏈上的價值，這些客戶就是無效客戶，這種規模我們叫“搬量”，也就只能拿來“扮靚”而已。

B2B創業團隊一定要清楚自己最初切入市場的時候要的是什么，而且要盡早的確認自己的切入路徑是否可復制可持續，時刻關注自己做事的過程中是否離自己想要的行業地位更近一步才是正道。

創業難，B2B創業更難。

作為早期投資者，我們洪泰（成都）基金的團隊對所有朝著夢想奔跑的這個時代的英雄們，都懷著最高級別的尊重，所以我們盡量坦誠地面對有緣交流的創業者，知無不言言無不盡。

我個人希望這一系列文章能擴大這個交流的范圍，哪怕對一個素未蒙面的創業團隊有所啟發，那我認為也就值得了。

更多閱讀：寫給B2B領域創業者（一）為什么要談B2B領域的創業？B2B是洪泰成都非常關注的領域，在我們的投資組合中占到1/3以上的份額。

我們把B2B領域創業分成B2B交易平臺和企業服務兩個版塊，從成立以來我們就在成都和全國范圍內搜羅這兩個版塊的創業項目，看了相當數量的失敗案例。

我們想先以B2B交易平臺版塊為例，談一些自己的理解。

B2B交易平臺這個商業模式，在找鋼網取得階段性成功，邁入10億美金俱樂部以后，成為了資本市場的關注熱點。

感覺上幾乎是一夜之間，做B2B平臺的創業公司數量上可能翻了10倍，“找XX網”更是成了B2B 交易平臺的標準公司名稱。

一聽這些創業者聊他們的商業模式，諸如"撮合"、"直營 " 、"增值服務"和"供應鏈金融"等詞不絕于耳，仿佛各個領域都能出現下一個找鋼網一樣。

個人的感覺是，有不少的B2B領域創業者的邏輯是這樣：因為：1某領域傳統渠道貿易市場的效率低，存在大量浪費；2通過技術手段或模式創新可以提升該領域傳統渠道的效率；3我可以拉一個技術團隊，對這個行業有理解/積累；所以：4我可以在該領域做B2B交易平臺創業。

我自己從3年前開始關注B2B領域，在這個概念還遠遠沒有到今天這么火的時候就看過一些企業，也參與投資和管理了一個農業領域的B2B電商公司兩年多的時間，在這個行業花過一些心思。

我粗淺的認識是，上面說的這套邏輯大幅度的低估了傳統供應鏈渠道的價值以及新模式推廣的難度。

即使a) + b) +c) 三個條件表面上都成立，最后的結論d) 也有很大的概率不成立。

最近已經見到不少的團隊在這上面栽了跟頭，因為心疼創業者的生命，所以今天開始寫一系列的文章來談一些看法。

雖然完善度很差，但就像我經常對創業團隊說的，我時常說的話都有問題，但也許換一個角度想事情，會對一些創業的朋友帶來一些新的思路。

第一篇我們就和B2C創業進行一個對比，看看到底是什么讓B2B創業與眾不同。

B2B與B2C的核心區別是用戶屬性我們接觸的很多團隊，停留在"模仿式創業"的層面，看到有某些公司做什么事情成功了，簡單研究一下別人的模式，覺得好像自己也可以做，于是就搭一個班子干，至于別人為什么會選擇這個路徑其實不甚了了，有些時候連最基本的問題都沒有問過。

真的，這種"情懷"創業就是這么可怕。

硅谷大神經常說，創業成功的最重要條件是找到產品市場的接合點（Product/Market Fit），而市場永遠是用戶組成的，所以無論是任何商業模式，最根本的問題始終是誰是我們的用戶，他們是什么屬性？B2B與B2C在用戶這個問題上有根本性的不同。

就拿最簡單的買水果來講，試想你作為一個消費者(C)購買水果時，是怎么做決定的？你可能會想，我今天要吃哪種類型的水果(1)，再看看App上或者樓下的水果店上都有哪些品種(2)，比較一下價格(3)，搜搜自己喜歡的水果產地(4)，最多再聽聽店員/App推薦什么新奇的水果品類(5)，就決策了。

而過幾天你可能會經過同樣的過程，卻買了完全不一樣品類/品牌/產地的水果。

而相對而言，假如你是一個水果店的老板兼采購 (B)，你在決定要進什么樣的水果時，要考慮的東西就很多了，你可能會考慮最近熱銷的的水果品類(1)，看看隔壁水果店/競爭App上熱推的什么產品(2)，收集一下最近自己的客戶向你提的要求(3)，找自己的進貨渠道問最近什么東西好賣(4)，考慮一下已有的存貨水果和新進的產品是否沖突(5)，你可能會思考自己搭配的產品品類，將高毛利和低毛利的產品做組合(6)，除此之外，你幾乎肯定還要找新的渠道/供應商，看有沒有合適的新產品(7)，也許還會從渠道那里去刻意淘一些他們主推的性價比高的爆款引流(8)，你可能會考慮一下自己的現金水平，決定自己本次的進貨規模(9)，與自己的上下游談判看是不是有什么進貨/帳期上的交易可以做(10)，在與交易對象談判的過程中，除了上面提到的品類因素和價格因素(11)，你可能還會思考誰與你合作的歷史最長(12)，誰給你的帳期最優惠(13)，或者你需要開發誰作為你的新合作伙伴(14)，能不能包圓一些上游(15)，而這些決定又會反過來影響前面的那些決定。

再復雜一點，如果你的身份不是水果店的老板兼采購，而是一個連鎖經銷商的采購經理，你還有一系列老板決定的經營方針政策、業績指標、供應商關系等管理指標要考慮，而有的時候這些指標的權重會完全覆蓋掉上面的提到的指標。

不過，正因為要經歷這么多的決策維度，一個B端的流程一旦建立，會追求每一次決策的流程結果相對一致。

兩相比較，B端客戶決策維度多，達成交易的最低要求高，但流程標準化，輸出可靠性高；而C端客戶的決策維度少，達成交易的最低要求低，但流程不標準，輸出可靠性低。

這是B2B和B2C用戶屬性的核心區別。

用戶屬性決定產業鏈結構為什么傳統B2B的銷售模式中，從生產端到消費終端一般要經過至少三級代理渠道呢？一個很重要的原因就是因為在上述影響用戶決策的維度多，流程長，直接從終端對接終端的交易效率太低，成本太高，所以就在供應鏈上產生了的很多"客戶-供應商"關系鏈條，把這些因素降維成生意與生意之間的信任關系，雖然流程變長了，但實際決策效率卻變高了。

【當然，決定產業鏈的還包括其他的一些影響因素，比如資金的使用效率、物流/信息流的傳播效率、價格波動的風險承擔等，讀者可以自行考慮，對基本結論沒有影響】在B2B流通領域創業，一定要理解傳統產業鏈模式存在的上述價值。

如果不理解這些價值，簡單的計算某產業鏈上經過了幾層代理，這些代理分別都拿走了多少毛利，想象自己如果把平臺都做起來就能為產業鏈省多少錢，有多么利國利民，就會遇到幾乎所有B2B平臺都會遇到的尷尬：客戶就是不上平臺來交易。

最后你就會問自己說，為什么找鋼網能做起來而我做不起來？解決客戶來源的方法只有一個，就是為這個產業鏈提供某些原本不存在的價值，有效提升整個產業鏈的效率，從而替代產業鏈中某些沒有效率的部分。

找鋼網解決上面問題采用的方法是"免費撮合交易"，取得了可以說是該領域突破性的成果，三年時間做到了上千億的交易規模。

于是好多好多跟風的創業者都紛紛開始在自己選擇的領域做"免費撮合交易"，但是卻取不到這樣的效果了。

原因是每個B2B領域的客戶在不同的時期都有非常不同的屬性，理論上每一個行業的切入點在不同的時期都是不同的。

我們曾經接觸過的一位創業者講過一句很厲害的話，他說在B2B領域創業"不要輕易打擾別人的幸福"，如果你決定去打擾別人的幸福，你就得做好和別人在無規則的自由競爭中勝出的準備，這真的是一件細思極恐的事情。

做到這點靠類比思考肯定是不行的，必須深入研究行業，刨析產業鏈。

一種可行的方法，就是對產業鏈的參與者進行分類分析和研究，搞清楚哪些人在什么市場條件上市有價值，哪些人在什么市場條件下沒有價值。

如果你要替代掉產業鏈上的環節，當然是從最沒有價值的環節入手，提供給最有話語權的看重價值的其他環節。

這一點，可以看一看找鋼網的聯合創始人饒總是怎么說的：五年以前，整個鋼鐵貿易的鏈條不只是五級，最多達到八、九級，中間商就是一個靠信息差掙錢的。

我們將客戶分為五級：鋼廠（F）、一級代理商（B1，有真實庫存），中間商（Z，靠信息不對稱賺錢），接下來是服務商（B2，是真實服務于C端用鋼企業需求的），最后是終端用鋼企業（C）。

五年以前，一噸鋼從鋼廠到終端手里有時候需要倒手八次。

鋼廠的銷售命脈完全掌握在代理商（B1）手中。

鋼廠依靠代理商能解決它的渠道問題嗎？答案是NO。

首先就是代理商（B1）的傳統流通鏈條過于繁雜，信息傳遞太慢，對信息的收集能力太差，無法支撐廠家需求。

B2給終端提供個性化的服務，包括加工、配送、服務等等。

所以渠道扁平化的核心環節在哪里？就在B2我們稱之為服務商，工廠可以直接到服務商的，在渠道為王的時代，B2就是鋼廠渠道扁平化的核心環節，我們的目標是讓鋼廠直通B2。

找鋼網是淘寶+京東模式，我們首先做的是B1和B2之間的撮合，聚焦到大量的采購商。

第二是我們的直營，鋼廠直銷和大型貿易商POP直銷平臺。

我們的目標是將鋼廠的運輸次數無限趨近于2，即從鋼廠到找鋼網到B2。

我們給鋼廠提供了類似于天貓的數據魔方，哪個SKU暢銷，哪個滯銷都非常清楚。

代理商可以通過我們的開放平臺直接銷售，我們為服務商B2和終端用鋼企業提供找鋼商城，客戶端搶單神器以及移動端平臺的服務。

饒總慷慨的分享了找鋼網的產業切入邏輯，用一張圖表達就是：認清自己應該服務的對象（B2），從替代沒有價值的信息渠道商（Z）環節切入，提供越來越多的服務，逐步重構整個產業鏈，"讓運輸次數無線趨近于2"。

這套邏輯十分牛逼，其中細節更是值得品味，建議大家深入研究。

饒總這篇講話的鏈接為：http://.ebrun/20150527/135390.shtml但是，就算你有如此程度的行業理解，我認為也僅僅是解決了"我能不能嘗試在X領域做B2B創業"這個大問題的一半，在下一期，我們來談談這個問題的另外一半。