別讓領導力項目成面子工程

我們所感受到的中國企業領導力培養存在兩個誤區：其一是盲目地模仿西方，引進大量的理論、工具、模型，卻忽視實際取得的效果。

領導力建設在西方發展了近70年，其發展歷程緊緊圍繞著企業與市場環境的變化和挑戰。

它不是一個空穴來風的新鮮概念，而是西方企業在經歷了管理陣痛后，找到的轉型良藥。

而國內企業并不具有與西方企業相同的發展歷程和市場環境的變化與挑戰，多數國內企業將“領導力”當成一劑“補藥”來嘗試。

既然當成補藥就會有補藥綜合癥，誰都可以吃，但誰都不重視，吃了也白吃，反而背后一堆風涼話。

引進西方的領導力培養模式需要對理論、工具、模型有足夠的了解，要求適合組織的發展階段并設定相應的領導力培養目標。

否則不僅會導致投入難以產生實效，還會動搖組織的凝聚力。

以風光一時的學習型組織為例，該理論強調不斷探究你的假設前提，用深度會談的方式揭示出靈魂深處的東西，并反復強調一定要系統思考。

但如果企業中每個人都系統思考的話，這個企業一定是個瘋人院—沒人執行了。

我經歷過這樣的“學習型組織”，事實上是分崩離析，打得不亦樂乎。

另一個誤區是把一些管理上難于解釋的東西歸于玄學。

有的企業不斷重復老祖宗的東西，把《易經》《道德經》《孫子兵法》甚至《弟子規》引入企業管理，穿著文化的外衣附庸風雅，以為可以提升領導力水平。

那么多人講《易經》，有幾個真懂的?老子那時候有公司嗎?有現在的社會環境，公司結構的人際關系以及全球化的競爭環境嗎?顯然，在領導力系統的定義上，這些書籍基本沒有;有關領導力的結構這些書籍也很少涉及;至于領導力的模型和方式，除非生搬硬套，這些書更是完全在講別的事。

那些將古籍當成領導力圣經的企業，最多也僅僅停留在“術”的層面上。

通常意義上，我們所談的領導力是指公司行為，而不是政府、社團組織和軍隊。

在此語境下，領導力會從那些“悟”“感受”“歷練”等一系列看不見，摸不著的個人行為，轉變成“可見”“組織化”“可復制”，更重要的是—影響組織績效和輸出的，行為性的，團隊性的“東西”。

如今多數企業把領導力培養訴諸企業文化。

毫不客氣地說，多數中國企業沒有企業文化。

非要說有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、勝為王敗為寇文化。

文化之于企業最多是附庸風雅的道具。

拉姆·查蘭的簡約風格較之前兩種模式，拉姆·查蘭的領導力管道理論，優勢就在于他能從紛繁復雜的事物中找出最本質的東西，簡單、明確、有效。

當前研究領導力的模型不下幾十種，主要指向兩大領域：個人和組織。

拉姆·查蘭慧眼獨具，找到了領導力40年研究的盲點—管道。

也就是說，領導力不僅作用于組織，也作用于個人，將二者聯系起來的核心就是流動在組織有機體內部的“領導能量”。

如果“領導能量”的管道在某一層級被堵塞了，情況只有兩種：能量泄漏—有領導能力的人流失;能量消失—有領導能力的人回復平庸。

因此，拉姆·查蘭強調的是“管道”的建設和暢通和“領導能量”的培養。

 圖1一個模型，三個要素領導力管道模型擁有燈塔一樣的簡約、穩固和實用美。

拉姆·查蘭用幾條線就把“領導力”與“管理者”“組織”以及“領導力層級發展”等如此復雜的關系具象化表達了出來。

他認為，影響領導者轉變的有三個方面的核心要素：工作價值判斷、時間管理、與此領導層級對應的技能和技術。

模型包含三個方面的關鍵因素：結構—組織所必需的領導力層級;層級間的轉變點—個人在晉升前與后的蛻變過程;每個層級的基于“領導”而非“管理”概念的定義。

從領導力管道模型可以看出，領導力是由“下”生發的過程。

從“個人貢獻者”的領導力，發展到“領導他人”的領導力，升級到“領導領導者”的領導力，上升到“職能領導者”的領導力，成就于“商業領導者”的領導力。

每個層級間，最關鍵的階段是轉變期。

影響領導者在轉變期成敗的關鍵是：1. 工作價值、2. 時間管理、3. 該層級的領導技能，這三項因素又形成一個互相影響制約的“領導力之輪”。

如果轉變期的領導者缺乏對該層級工作價值的判斷能力，勢必將影響其時間管理，同時也影響其掌握該層級所應具備的領導技能。

同樣時間(領導者精力)出現問題，也會影響其領導技能的發揮和工作價值判斷。

確保管理者在該領導層級擁有正確的“工作價值判斷”“時間管理”“技能、技術”對企業來說是一項挑戰。

實際情況是，多數管理者都在錯誤的領導層級上工作。

最常見的現象是由于公司迅速壯大，部門優先個人貢獻者被提升為一線經理。

但他的工作價值、時間管理、技術技能仍停留在個人貢獻者的水平。

在管理崗位上扮演著更大的個人貢獻者角色，成為一個坐在老板椅上的空殼子。

別讓領導力項目成面子工程拉姆·查蘭在《領導力管道》一書中強調組織領導力建設的三個關鍵點是：1.領導力建設的績效和成果導向;2.領導力像是在組織機體中流動的“能量”，一旦某處被堵塞，將造成系統性的問題;3.通過關注和聚焦各領導層級的個體在“轉變期”面臨的挑戰和困境，幫助他們進行有效的提升。

遺憾的是，國內企業在領導力建設方面往往會忽視這三個“要點”。

以至于在領導力建設過程中，見樹不見林，缺乏更深層次的系統思考。

管理者一看到“領導管道模型”就想當然地往組織層級上靠，甚至牽強地將“Leader of others”翻譯成“一線經理”，“Leader of leaders”翻譯成“中層經理”。

然而這個模型本來是想大聲疾呼—組織的發展是圍繞領導力(層級)的發展，而非“組織結構”的發展。

管理者應該洞悉自己組織中真實的領導力水平，找到自己組織的領導力水平的“原點”。

中國企業瘋長20年，普遍缺鈣，這個鈣就是 “組織領導力”。

經常見到企業中努力建立的其實不是“領導力模型”，而是參考組織結構、崗位職責、勝任能力的一個管理能力等級劃分說明書。

此說明書要能落地，就像想直接通過《游泳練習手冊》就學會游泳一樣不可信。

這往往是在三個層面上出了問題：一是人力資源部門沒有理解領導力(能量)管道建設的內涵，忽視了領導力是企業組織內在的一種“生命能量”，是一個自發的、群策群力的成果。

習慣性地利用行政手段，搞大躍進的形式，向CEO表功急功近利的心態。

二是沒有找準領導力建設的切入點。

“領導能量”蘊藏在每個人的心中，它需要適宜的環境和時間才能真正爆發出來。

如果你的切入點是所謂的指標模型，而不是企業人內心深處的渴望和源動力，縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領導力事件。

一個組織的領導力建設如果沒有三至五年的積累是不可能形成的。

三是沒有抓住“轉變期”這個關鍵環節。

轉變期之重要，就像卵子與精子結合的那一刻，從“無”到“有”。

有多少HR在幫助CEO選到了關鍵崗位的繼任者后，會幫助他順利度過“轉變期”呢?我們所見到的多數所謂“領導力”項目，本質上說是老板的面子工程，HR的作秀項目，經理們無可奈何下捧場式聚會。

誰真在乎企業里是否需要有領導力呢?世界級管理大師奧斯卡先生曾說，如果2008年中國的大中型企業真的經歷一次金融危機的洗禮，沒準對中國的工商業發展是一件好事。

這就像給企業打疫苗，只有企業面臨真正的危機時，它才會進行本能性的變革，這種變革后的發展是革命性的。

拉姆·查蘭的領導力管道模型或許可以幫助我們簡單、輕松地進行組織建設和再造。

該理論解決了企業界關注的核心問題——缺乏才干。

由于企業界普遍缺乏才干，企業間進行著一場又一場的“人才大戰”，而人才大戰是沒有贏家的。

在拉姆·查蘭之前，多數人僅僅將領導力看做管理人才應該具備的一種“優質”能力，將領導力也領進了死胡同。

而領導力管道的革命意義在于告訴我們：領導力不僅是精英們才能擁有的能力，而是整個組織可以發展出來的能力。

更確切地說，對組織而言，領導力是在組織中可以內生出的一種隱秘卻又強大的能量。

它代表著組織的一種生命能力，而非個人的某項具體能力。

它獨立于組織架構，而又有自己相應的能量層級。

每個人不用非要成為領導者。

只要他符合整個組織的各領導層級的要求，他在此崗位上，就自然由一個“管理者”轉變成為一個“領導者”。

從商業的角度來看，只有簡單的東西才適合大規模復制。

如果不能夠大規模復制，只是去強調人性，由于每個人的人性都有差異，就會把事情變得復雜。

多數管理者就像錢鐘書先生說的，人爬得越高，就像猴屁股的那塊紅會讓下面的人看得越清楚，多數人職業設計都是要做那只不斷向上爬的猴子。

問題是，如果你不能真正認識到你所需要的價值與工作價值之間的關系，以及如何通過工作價值的日積月累，不斷創造出自己的價值，再好的職業生涯設計也會讓你覺得職業發展通道越來越窄。

領導力管道模型不需要去找“人才”，而是從組織內部發展管理者適應所必需的領導層級;它強調的是將自己的價值理念與工作價值進行融合，為價值而工作。

這種融合性價值不僅能引領他不斷自我提升，同時可以拓寬職業廣度，沖破“谷倉效應”，發展出一個更全面、完善的職業生涯。

所以說，企業如果能讓自己的管理者圍繞自己的價值和工作價值而工作，管理者所獲得的成功將遠遠超過職位和薪水的收益。