馬云們接班人布局：淡化個人崇拜色彩 完善運行機制

每一個想成為百年老店的企業，都終有一天面臨接班人的問題。

在中國互聯網企業中，阿里巴巴集團董事局主席馬云首先邁出了一步。

馬云將于5月10日辭去CEO一職，未來將全力做好董事局主席一職。

新老交接，危機并存。

如果科技企業在接班人問題上處理不當，可能導致未來發展出現變數。

由于企業基因和領導人風格不同，交接的方式很難復制。

在國內，華為輪崗CEO、聯想“扶上馬送一程”等方式都可以借鑒。

作為公司的靈魂人物、精神領袖，如何打造一套完善的運行機制，淡化個人色彩，如何交接、平緩過渡，是面臨的一大挑戰。

百年老店 淡化個人色彩馬云經常說，阿里集團要做102年的企業。

“馬云無疑是一個優秀的創始人，他締造了獨特的企業文化，對于激勵公司從無到有起到了很大作用。

但是，百年老店與嚴重的個人崇拜、精神領袖色彩是矛盾的。

淘寶商城創始總經理、當當網前COO黃若說。

他認為，全世界的百年企業靠的不是對個人的崇拜，而是靠一套非常完善的機制運行。

“可口可樂、保潔、通用公司是百年企業，我們可能不知道他的創始人是誰。

”黃若認為，這可能是阿里往下走要解決的問題。

要成為百年企業，要靠一套開放胸懷的人才機制。

馬云之于阿里，柳傳志之于聯想，都是永遠的精神領袖。

聯想創始人柳傳志曾對媒體說：“我的個人色彩對聯想來說過于濃重，我希望大家多關注聯想而少關注我。

”柳傳志認為，個人色彩太重會給企業發展帶來困難，改變這些需要最高管理層的共同努力。

正略鈞策管理咨詢顧問李宏旭認為，交班通常需要三個條件：一是科學的治理結構，尤其是股權結構;第二，完善的內部管理;第三，接班人培養計劃的實施，并有合適的接班人。

“我個人認為，阿里第一點已經具備，第二點還需要1-2年，目前阿里的內部管理還不夠成熟，比如劃分為24個事業部后的組織管理。

第三點還需要3-5年。

”“創始人退出是遲早的事，作為一個企業家，早考慮這個問題比晚考慮這個問題要好。

年富力強的時候做出選擇，一是可趁早做一些安排，二是考察的時間長些，萬一接班人接不上，還會有復出的機會。

中國企業史上很多人這么干過，如聯想、長虹。

” 北大縱橫管理咨詢集團合伙人金波說。

卸任CEO的不同原因由于每個領導人的控盤能力、身體狀況不同，企業創始人卸任CEO的時機、原因沒有固定答案。

一般來說，卸任CEO主要有以下原因：身體原因。

2011年8月24日，56歲的喬布斯由于身體原因宣布辭去他擔任了十多年的CEO職位。

蘋果董事會隨后宣布COO庫克接任喬布斯。

公司運轉成熟。

2011 年06月29日，Twitter三位聯合創始人比茲•斯通、杰森•戈德曼、埃文•威廉姆斯宣布退出具體事務，重新開啟Obvious集團的業務，專注于孵化新想法。

斯通在博文中寫道：“我在Twitter工作有5年多了，我意識到Twitter員工和領導團隊的生產力已經非常高了，最有效利用自己時間的方法就是脫手Twitter的工作，直到有具體需要我的時候再回來。

”“太傅輔政”后還政。

谷歌(微博)成立后的前三年，由佩奇擔任CEO。

2001年，谷歌找來在IT業閱歷豐富的施密特擔任CEO，十年后的2011年，佩奇再次擔任谷歌CEO，施密特繼續擔任谷歌執行董事長。

施密特當時在Twitter上開玩笑稱，“再也不需要像大人操心孩子一樣關心日常運營了!”互聯網實驗室董事長方興東(微博)認為，創始人創辦公司時，大多是興趣驅動，沒有想到短時間爆發式的發展，管理上可能遇到比較大的挑戰，谷歌請來管理經驗豐富的CEO，可彌補創始人的不足;創始人則是企業文化、企業形象的代表，雙方形成互補。

如何交接?由于企業基因和領導人風格不同，交接的方式很難復制，在國內，華為輪崗CEO、聯想“扶上馬送一程”等方式都可以借鑒。

華為采取的是輪值CEO模式。

2004年，華為開始輪值COO制度。

由任正非之外的其他六名EMT成員輪流擔任COO。

2011年開始，華為開始實行輪值CEO制度，共設三位輪值CEO，每半年輪換。

互聯網評論人士洪波(微博)認為，未來阿里集團不排除采取華為輪值CEO制度。

“華為精神領袖是任正非，對于誰擔任CEO，投資者、外界并不太關心。

”不過，輪值CEO或只是過渡。

首先，輪值CEO是階段性培養接班人的方式，但如果企業長期群龍無首，可能發生利益沖突，引起派系斗爭。

第二，輪值CEO存在任期問題，可能導致目光相對較短。

外界亦猜測，未來阿里集團可能不設CEO。

阿里巴巴集團總參謀長曾鳴接受媒體采訪時曾表示，未來阿里可能沒有公司存在、只有組織存在，最理想的狀態是，這個組織沒有CEO。

“沒有CEO不現實，阿里集團25個事業部，董事會集體決策，最后還要有人牽頭。

沒有CEO的公司還沒聽說過。

企業和政府很相似，無首腦的政府可能只存在在小說里。

” 北大縱橫管理咨詢集團合伙人金波說。

在中國科技企業中，聯想交接是較為成功的代表。

2000年，老聯想一分為二，楊元慶分得聯想的名號，代理業務和系統集成歸于郭為旗下。

柳傳志交班的原則是“扶上馬，送一程”，在聯想的國際化進程不順利之際，曾上演復出救火的一幕。

2009年2月，柳傳志重新擔任董事局主席，楊元慶則回到了他擅長的CEO位置。

直到2011年11月02日 ，柳傳志再次隱退。

聯想、華為、阿里等公司更傾向于內部培養接班人。

金波認為，從內部培養接班人更有利于企業的穩定發展。

但有一種情況，企業更喜歡用空降兵，比如企業面臨重大變革、轉型。

“企業內部提拔時，會有千絲萬縷的瓜葛。

從外部找人，比較超脫。

”金波舉例，日產汽車任用法國人卡洛斯·戈恩進行變革。

馬云們的遺憾：很難找到下一個自己人們擔心的是，接班人往往很難再現創業一代的激情和輝煌。

華為之所以輪值CEO，外界之所以對阿里集團新任CEO有種種猜測，部分原因是沒有看到下一個任正非、下一個馬云。

魏武揮認為，創始人和繼任者心態不一樣。

創始人一窮二白，赤手空拳打天下，性格中有一種賭性。

而接班人是從一定的位置上，一點點磨練出來的。

從小兵-部門經理-總監-副總裁，賭性沒那么重，很難像創始人那樣，敢于開拓一些事。

交廣企業管理咨詢公司總裁譚小芳認為，高新科技產業的諸多創始企業家們擁有魅力、魄力。

比如微軟，比爾蓋茨之后的鮑爾默正在讓微軟丟掉創新的基因;比如雅虎，在楊致遠之后就沒有找到合適的酋長，一直在衰退和落伍中掙扎;再如戴爾，比如星巴克等。

互聯網評論人士洪波認為，如果馬云能平滑的對管理層改造,能成功的把企業家精神傳承下去,對中國所有企業將是一個很好的榜樣。