成功領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，產(chǎn)品經(jīng)理必須實施的三項戰(zhàn)略

我們聽到過很多關(guān)于初創(chuàng)公司或團(tuán)隊中第一名員工的討論。

 而Nikita Dyer Miller卻一直是第四個產(chǎn)品經(jīng)理故事背后的人。

這聽起來可能并不迷人，但這是一個獨特的挑戰(zhàn)，也是具有影響力的。

她發(fā)現(xiàn)對于一個產(chǎn)品團(tuán)隊來說，從幾個產(chǎn)品經(jīng)理到 10 個或更多的過程是一個決定成敗的時刻。

它標(biāo)志著創(chuàng)企的變化：早期和增長階段之間的門檻，老后衛(wèi)和新后衛(wèi)，原創(chuàng)和重組隊伍。

回想起來，這是一個公司演變中的微妙變化，可能會讓人感到戲劇性。

Miller在這一過渡時期度過了她的職業(yè)生涯，加入了三家成功的公司，成為他們的第四個產(chǎn)品經(jīng)理。

在包括Knewton和Pixable在內(nèi)的初創(chuàng)公司——現(xiàn)在是Trello的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人——Miller在不到兩年的時間里已經(jīng)見證團(tuán)隊規(guī)模幾乎增加了兩倍。

她知道怎樣才能在變化和不確定的情況下駕馭這股浪潮并保持冷靜。

事實上，這是她所知道的一切。

在這次獨家采訪中，Miller分享了她對成功領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊完成這一獨特轉(zhuǎn)變的深刻見解，無論是斗志旺盛的早期創(chuàng)企還是正在擴(kuò)張的公司。

她分享了產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者必須實施的三項戰(zhàn)略，以成功彌合這一差距，實現(xiàn)繁榮。

她為快速成熟的團(tuán)隊提供了基礎(chǔ)和最大限度發(fā)揮的建議。

策略1：通過撰寫產(chǎn)品備忘錄來提煉產(chǎn)品原則在她職業(yè)生涯的早期，Miller采用了一種做法來啟動每個新職位：她參加了一系列內(nèi)部采訪。

她試圖通過拼湊公司的歷史來了解產(chǎn)品未來。

除了創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，她還有意采訪了產(chǎn)品開發(fā)三位一體(工程、產(chǎn)品和設(shè)計)的成員，特別是產(chǎn)品、工程師、工程經(jīng)理和設(shè)計師的負(fù)責(zé)人。

“在做了這些采訪之后，我看了看我所有的筆記，試圖找出產(chǎn)品決策的趨勢，以及是否有一些原則可以從這些經(jīng)歷中提煉出來，”Miller說。

“每個人似乎都同意什么事情?看起來不怎么樣的東西是什么?我很快意識到，整個產(chǎn)品團(tuán)隊都會受益于這些發(fā)現(xiàn)。

因此，我將這個過程正式化，以闡明和編纂我團(tuán)隊的價值觀。

”“當(dāng)我加入Trello的時候，很多決定都是基于一套從未真正記錄在案的原則做出的。

隨著公司的發(fā)展，人們對這些原則沒有共同的認(rèn)識或理解。

沒有任何一個人可以引用真相的來源，”Miller說。

“因此，作為一個產(chǎn)品團(tuán)隊，我們借此機(jī)會記錄了我們認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)的原則，以及是什么讓它脫穎而出。

很明顯，這必須是一項跨部門的工作。

”新來的人有一個自然的機(jī)會來推動暫停并實施這種練習(xí)。

“但是，當(dāng)后退一步來闡明原則——讓每個人都站在同一條戰(zhàn)線上——時，還有其他的轉(zhuǎn)折點特別有價值，”Miller說。

“例如，添加一個主要的新產(chǎn)品系列，為一家以前關(guān)注消費者的公司提供的企業(yè)產(chǎn)品。

或者試圖顯著增加你的用戶群。

”團(tuán)隊成長時期也是評估你的原則的重要時刻。

“假設(shè)你正處于 3 人到 10 人的階段。

現(xiàn)在，你的團(tuán)隊需要相互合作，并有可能在跨不同團(tuán)隊的職能上合作。

那是什么樣子?” 例如，增長可能需要新的交付節(jié)奏。

“我們需要開始使用新技術(shù)嗎?” Miller說，“這不僅對我們的經(jīng)營方式意味著什么，對我們的產(chǎn)品原則也意味著什么?”如何記錄產(chǎn)品原則?當(dāng)你進(jìn)行這個練習(xí)時——不管轉(zhuǎn)折點是什么——過程是一樣的：挑選各層級的采訪主題。

 要開始了解某個產(chǎn)品的故事，請與負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的人交談。

Miller建議從 1 對 1 的采訪開始，以獲得人們誠實和公正的接受。

與已經(jīng)在公司工作了一段時間的人交談，一定要包括最高級別的人，比如CEO，以及在實地實施項目的人。

“我建議不僅要與設(shè)計、工程、產(chǎn)品的成員交流，還要與你的銷售和支持團(tuán)隊成員交流。

他們與你的客戶有著獨特的聯(lián)系，以及了解他們?nèi)绾慰创褪褂媚愕漠a(chǎn)品。

”在兩周內(nèi)進(jìn)行采訪。

 保持這個時間框架相當(dāng)緊湊;重要的是要相對快速地展示這些努力的一些成果。

Miller通常在兩周內(nèi)完成這個步驟，盡管記錄產(chǎn)品原則的整個過程可能需要更長的時間。

一邊進(jìn)行一邊記筆記。

“通過圍繞幾個關(guān)鍵問題展開對話，我獲得了深刻的見解：產(chǎn)品中你最不喜歡的部分是什么——你認(rèn)為我們?yōu)槭裁春腿绾蔚竭_(dá)那里?你最引以為豪的是產(chǎn)品的哪一部分?你認(rèn)為客戶最感興趣的產(chǎn)品功能/方面是什么?你認(rèn)為這是為什么?” 她說。

尋找重復(fù)出現(xiàn)的主題。

 當(dāng)你瀏覽所有這些筆記時，人們的評論中會開始出現(xiàn)共性。

注意并記錄模式——這些可能會為你最初的原則列表提供信息。

也要注意異常值。

 你還想向團(tuán)隊提出任何值得注意的異常值。

沒有科學(xué)的方法來區(qū)分即席評論和真正的思考糧食，所以運用你的最佳判斷。

如果有人熱情地談?wù)撘粋€話題，這可能值得向更廣泛的團(tuán)隊提出——即使沒有其他人提出。

學(xué)會打草稿。

 此時，列表可能比最終版本長得多。

Miller建議瞄準(zhǔn)10- 12 條建議原則，你可能會在與團(tuán)隊的談話中減少這些原則。

與產(chǎn)品團(tuán)隊分享。

 向那些沒有參加采訪的人解釋練習(xí)，然后分享你發(fā)現(xiàn)的主題。

如果你需要更多的上下文來更好地定義列表中的任何條目，現(xiàn)在就去做。

Miller喜歡在面對面會議之前分享草稿，讓隊友有時間仔細(xì)考慮。

“人們可以在開會前添加評論、重新排列、編輯和添加主題，”她說。

“團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的作用是盡可能少的偏向來促進(jìn)辯論。

并留下足夠的時間。

這些經(jīng)常充滿激情的討論需要兩三個小時的時間。

”削減列表。

 把你的列表歸納為要點。

列表草稿上的每一項可能都很有價值，但它是最有價值的嗎?Miller說：“最后，這是一個權(quán)衡取舍的問題。

” 所以請團(tuán)隊列出他們的前五個排名。

“根據(jù)我的經(jīng)驗，前五名通常相當(dāng)一致。

人們可能會給出不同的排名，但這沒關(guān)系。

在這一點上，列表中的每個項目都是必不可少的，所以不要擔(dān)心項目的優(yōu)先順序。

”如果你在定義術(shù)語和作為一個群體進(jìn)行權(quán)衡時遇到困難，試試Miller最喜歡的一個練習(xí)：“請每個人列出定義你的產(chǎn)品的 10 個屬性。

一起回顧它們，并根據(jù)相似性對屬性進(jìn)行分組。

對于相似的，請一個人來定義它，”Miller說。

“問問小組中的其他人是否同意、不同意、會修正以及為什么。

這有助于對產(chǎn)品原則背后的概念產(chǎn)生微妙的理解。

”在這個過程結(jié)束時，你應(yīng)該達(dá)成一個一致同意的頂級原則和明確定義的術(shù)語列表，你可以更廣泛地分享這些原則和術(shù)語，并征求其他團(tuán)隊的反饋。

的確，定義術(shù)語是這項工作的一大好處。

“花點時間來正確定義，因為最終它們將成為衡量產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊決策的標(biāo)準(zhǔn)，”Miller說。

這個過程的最后一步是在內(nèi)部發(fā)布最終列表，特別是向整個三元組(產(chǎn)品、設(shè)計、工程)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊發(fā)布，這是最直接受產(chǎn)品原則影響的部分。

到那時，你應(yīng)該有足夠的來自整個公司的投入來獲得每個人的認(rèn)可。

“我不認(rèn)為簡單地通過電子郵件發(fā)布產(chǎn)品原則。

相反，在公司的全體員工面前，你可以提供背景信息，認(rèn)可參與的個人和團(tuán)隊，讓名單成為可能。

這使它成為一種對話，并允許你提出問題，”她說。

“你也可能會發(fā)現(xiàn)，一旦產(chǎn)品啟動了這個過程，其他團(tuán)隊也會效仿，以最能體現(xiàn)他們自身紀(jì)律的方式完善術(shù)語。

在Trello的案例中，當(dāng)產(chǎn)品部門開始這個過程時，設(shè)計部門完成了它。

最后，我們達(dá)成了一套能引起整個公司共鳴的原則。

這種擴(kuò)散導(dǎo)致采納和訂閱一個共同的真相來源。

這是一個很好的跡象，表明你已經(jīng)為接觸產(chǎn)品的人找到了原則。

”最后，一旦你記錄了你的原則清單，就使用它們吧!“如果你正在為某個功能做商業(yè)案例，設(shè)計用戶體驗，實現(xiàn)功能，或者測試該功能，產(chǎn)品原則會給你一個框架來評估你正在做什么，”Miller說。

“要記得開發(fā)它們，不要忘記使用它們。

每天都要參考一下。

”策略2：找到并雇傭“深海潛水員”換句話說：當(dāng)你從一位數(shù)擴(kuò)展到兩位數(shù)的產(chǎn)品團(tuán)隊時，找到并雇傭能夠深入他們專業(yè)領(lǐng)域的專家。

10 年多來在四家公司的工作經(jīng)歷，讓Miller注意到一些產(chǎn)品團(tuán)隊正處于超越早期團(tuán)隊的邊緣：他們通常由完成工作的通才組成，他們傾向于不訂閱大量流程。

在一個快速發(fā)展的公司里，特定的專業(yè)知識變得至關(guān)重要——而且很快就需要了。

說到流程，小型的早期團(tuán)隊不需要太多。

“隨著公司的發(fā)展，跨團(tuán)隊協(xié)作變得越來越困難，”Miller說。

“沒有清晰和一致的流程，團(tuán)隊不太可能找到最佳解決方案。

”隨著你的產(chǎn)品團(tuán)隊從幾個人發(fā)展到兩位數(shù)，考慮以下三個因素來做出正確的招聘決定，并建立一支全面的團(tuán)隊：1.技能“隨著團(tuán)隊的成長和產(chǎn)品的發(fā)展，你通常需要能夠在特定領(lǐng)域?qū)ｉL的人，”Miller說。

例如，雖然所有產(chǎn)品經(jīng)理都應(yīng)該具備一定程度的分析技能，但許多團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)達(dá)到了需要添加數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的程度。

“這是一套非常具體的技能，不僅僅是精通或勝任分析。

”如果你的兩人或三人團(tuán)隊正處于翻倍或翻三倍的邊緣，首先評估一下你現(xiàn)有的產(chǎn)品經(jīng)理展示了哪些技能和興趣。

“如果你必須從產(chǎn)品經(jīng)理能力或興趣的角度來定義他們的突進(jìn)之處，那是哪里?” Miller說。

“然后考慮你的中短期目標(biāo)，以及你即將進(jìn)行的項目。

你需要確定你有哪些技能?”“例如，如果你現(xiàn)在關(guān)注的是產(chǎn)品的收入，一個在貨幣化和業(yè)務(wù)分析方面有豐富經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理是至關(guān)重要的，”她說。

“在許多情況下，在用戶研究或用戶同理心方面有一個產(chǎn)品經(jīng)理非常重要，這個人在理解最終用戶需求和圍繞這一點的實驗方面確實很突出。

”招聘不同技能組合不僅增強(qiáng)了團(tuán)隊的戰(zhàn)術(shù)能力，還增強(qiáng)了你培養(yǎng)和指導(dǎo)每個產(chǎn)品經(jīng)理的能力。

“雇用能夠勝任所有產(chǎn)品技能但在特定領(lǐng)域出類拔萃的個人是提升整個團(tuán)隊的一種方式。

最終，產(chǎn)品經(jīng)理將在各自的專業(yè)領(lǐng)域相互教育，”Miller說。

2.方法除了技能，你還需要考慮每個產(chǎn)品經(jīng)理的方法，不管是潛在候選人還是已經(jīng)雇傭的。

也就是說，找出每個人落在一個特別重要的軸上的位置： 遠(yuǎn)見vs 戰(zhàn)術(shù)。

每種方法都很有價值，但是你需要確保達(dá)到平衡。

這兩者有什么不同?“假設(shè)你的初創(chuàng)公司專注于改造產(chǎn)品的移動體驗。

一個更有遠(yuǎn)見的產(chǎn)品經(jīng)理會說，‘好吧，這是我在未來兩三年看到移動產(chǎn)品走向的地方，這些都是我們需要考慮的趨勢，’”Miller說。

“而更專注于執(zhí)行的人會說，‘好吧，如果這是你想去的地方，這里有九個里程碑，我認(rèn)為我們需要實現(xiàn)這些目標(biāo)。

’”在這個特殊的增長階段——公司的產(chǎn)品團(tuán)隊規(guī)模從 2 增長到10——評估你的產(chǎn)品團(tuán)隊的能力和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的實力。

“如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊有很強(qiáng)的遠(yuǎn)見卓識者——而小型初創(chuàng)企業(yè)往往有這種遠(yuǎn)見卓識者——那么重要的是要通過傾向于產(chǎn)品戰(zhàn)略和執(zhí)行的產(chǎn)品經(jīng)理來增強(qiáng)他們的遠(yuǎn)見，”Miller說。

“如果創(chuàng)始人已經(jīng)繼續(xù)前進(jìn)，并且沒有積極領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品，那么這個愿景將必須在你的產(chǎn)品團(tuán)隊中產(chǎn)生。

”了解團(tuán)隊中每一位產(chǎn)品經(jīng)理在遠(yuǎn)見-戰(zhàn)術(shù)軸心上的位置也將有助于你最有效地管理他們。

有時，這意味著促進(jìn)簡單的對等協(xié)作。

“我試圖在我們的產(chǎn)品會議上做到這一點，當(dāng)時我認(rèn)為某個人在某個領(lǐng)域表現(xiàn)出色，”Miller說。

“所以，如果我和一個有遠(yuǎn)見的產(chǎn)品經(jīng)理談話，我會說，‘這太棒了，聽起來很有趣。

我認(rèn)為你和某人交流會很棒，’這個人在執(zhí)行時可能會更強(qiáng)健。

”但是一個偉大的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者也需要花費大量的時間在訓(xùn)練上。

鍛煉一個有遠(yuǎn)見的產(chǎn)品經(jīng)理去有策略地思考，反之亦然，這是訓(xùn)練的一個共同主題。

“偉大的產(chǎn)品經(jīng)理能夠在遠(yuǎn)見和策略兩者之間切換。

還有一些方法可以鼓勵人們?nèi)ニ伎寄切┎惶匀坏姆绞健?/p>

例如，季度規(guī)劃可能是讓有遠(yuǎn)見的人更有策略地思考的好方法。

如果你負(fù)責(zé)三個月的里程碑路線圖，你必須開始以更面向執(zhí)行的方式思考，”Miller說。

“我曾經(jīng)在一款桌面產(chǎn)品上與一個產(chǎn)品經(jīng)理合作過。

作為一個有遠(yuǎn)見的人，他很難回答這樣一個問題：‘在接下來的幾個月里，我們可以做些什么來取得最大的進(jìn)步?’” 最終，我們做了一系列相當(dāng)小的練習(xí)，涉及審核現(xiàn)有桌面客戶端，使用客戶反饋來識別低懸成果，并根據(jù)對我們關(guān)鍵成果的潛在影響來確定較大項目的優(yōu)先級。

這些確定的項目使他的視野更接近現(xiàn)在。

”3.排行一個不斷壯大的團(tuán)隊將不可避免地會包括高級和初級成員。

當(dāng)然，最明顯的區(qū)別是經(jīng)驗，以及人們是否曾經(jīng)管理過產(chǎn)品或者熟悉各種環(huán)境。

但是Miller發(fā)現(xiàn)了兩者之間更微妙的區(qū)別，特別是在創(chuàng)企領(lǐng)域，那就是產(chǎn)品經(jīng)理駕馭變化的能力。

“不會被公司內(nèi)部的巨大變化所麻痹的人是很好的資源。

他們知道如何在那種環(huán)境中表現(xiàn)。

我們最近雇傭了一些更有經(jīng)驗的人。

這不是他們的第一次，”她說。

“很多事情都變了，他們不會失去冷靜。

這對一個成長中的團(tuán)隊有很大影響。

”策略3：引進(jìn)并提升執(zhí)行摘要隨著公司及其產(chǎn)品團(tuán)隊從早期到增長階段的成熟，他們新規(guī)模的現(xiàn)實在信息共享方面表現(xiàn)得尤為明顯。

“我發(fā)現(xiàn)在早期的產(chǎn)品團(tuán)隊或早期的公司中，每個人都傾向于一直消費所有的信息，”Miller說。

“然而，隨著團(tuán)隊的成長，每個人都必須更加專業(yè)化，專注于他們的特殊職責(zé)。

捕捉人們的注意力——區(qū)分基本信息和噪音——變得更加困難。

”Miller的解決方案是為重要的交流起草執(zhí)行摘要——即基本事實和數(shù)據(jù)的簡短摘要，旨在快速傳達(dá)高層的要點(同時避免讀者大量的研究)。

拿產(chǎn)品功能簡介來說，這是她的團(tuán)隊在開始設(shè)計新功能之前起草的一張清單。

“有人看著這個功能簡介會說，‘好吧，我理解這個愿景。

我知道了初步的商業(yè)案例。

我知道什么是核心要求。

我知道我們將如何衡量它，’”她說。

保持事物簡潔是必不可少的;盡量只要一張紙。

“糟糕的執(zhí)行摘要試圖‘展示你所有的工作。

’ 目標(biāo)是向領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)你推薦的決定，以及導(dǎo)致你得出這個結(jié)論的關(guān)鍵事實。

你不想留下任何誤解或略讀的余地，”Miller說。

“優(yōu)秀的執(zhí)行總結(jié)可以說，‘這是我們團(tuán)隊正在經(jīng)歷的一種情況。

這是一個復(fù)雜的問題——或者是一個權(quán)衡問題——這是我們提議的答案。

”Miller最近特別清楚地看到了這種直截了當(dāng)?shù)慕涣鞯暮锰帲?dāng)時她的團(tuán)隊不得不打一個艱難的電話：及時推出一款有已知缺陷的新產(chǎn)品，或者大幅推遲發(fā)貨日期以修復(fù)它，從而有可能損失短期收入。

產(chǎn)品團(tuán)隊求助于執(zhí)行摘要來幫助清楚地傳達(dá)權(quán)衡。

“摘要總結(jié)了形勢、障礙、推進(jìn)這個項目的時間框架以及潛在的成本，”Miller說。

“問題是，‘鑒于上述情況，我們該怎么辦?’ 我們建議的答案是，‘我們應(yīng)該放棄早期的收入，以避免可能的流失，避免花更多的時間和推遲發(fā)布。

我們給出了這個答案，然后清楚地列出了支持這個解決方案的證據(jù)和理由。

”有多達(dá) 10 人參與打這個電話，Miller需要一種方法讓每個人都盡快跟上，而不會陷入每一個細(xì)節(jié)。

她與負(fù)責(zé)這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理合作，起草了文檔，然后分發(fā)給所有相關(guān)人員：首席執(zhí)行官、辦公室主任、整個產(chǎn)品團(tuán)隊等等。

最終，這份摘要的影響比Miller預(yù)想的還要大。

“我們的CEO實際上有一個不同的答案，但是讀完之后，他回復(fù)說，‘好吧，我不是這樣想的。

’ 他同意產(chǎn)品經(jīng)理的建議，推遲了發(fā)布，”Miller說。

“我后來和他談過這件事，他說，‘這是我第一次真正看到所有這些輸入得到整合。

”金字塔原則雖然Miller已經(jīng)寫了幾年這種類型的摘要，但她最近了解到一種框架，這種框架只會讓它們更加有效。

“Michael Dearing今年早些時候向我介紹了金字塔原理，”她說。

“這對于我來說是一個有用的框架，既可以與領(lǐng)導(dǎo)一起使用，也可以與我們的團(tuán)隊一起使用。

”該金字塔由前顧問Barbara Minto所開發(fā)，為任何旨在表達(dá)個人或團(tuán)隊對關(guān)鍵問題想法的商業(yè)交流提供了模板。

其核心是，任何有說服力的論點都應(yīng)該從一個明確的結(jié)論——金字塔頂端——出發(fā)，并得到邏輯有序的想法和論點的支持。

為了以這種方式塑造你的思維，Minto建議集中關(guān)注四個關(guān)鍵要素：情況、復(fù)雜情況、需要解決的問題以及你的答案。

“它已經(jīng)被用于咨詢很多年了，”Miller說。

“這是眾所周知的，但它也有一種非常企業(yè)化、商學(xué)院化的基調(diào)。

在初創(chuàng)企業(yè)中，這可能是一種負(fù)擔(dān)。

”因此，盡管她建議領(lǐng)導(dǎo)者接受金字塔原則的精髓，Miller也鼓勵他們使用最適合自己文化的語言和風(fēng)格。

“即使更改標(biāo)題也會產(chǎn)生很大影響。

所以，可以使用‘這是現(xiàn)在發(fā)生的事情’來取代‘情況’。

與其說復(fù)雜，倒不如說‘這就是為什么這是一個問題。

’ 然后是‘這是我們需要解決的問題’和‘這是我的建議，’”她說。

“在一些公司，這大有作為。

它淡化了本來可能顯得過于正式的東西，但卻讓你走到了同一個地方。

”根據(jù)Miller的經(jīng)驗，成功運用這個工具，也可以歸結(jié)為了解你的團(tuán)隊以及什么對他們最有效。

舉例來說，她發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊想要和你一樣多的信息——并且可能對僅僅看到一張備忘單感到不安。

“這是我唯一一次看到失敗是因為產(chǎn)品經(jīng)理低估了團(tuán)隊想要了解的信息，”Miller說。

“不過，這并不意味著放棄執(zhí)行摘要。

該工具對于達(dá)成共識和協(xié)調(diào)組織的不同部分至關(guān)重要。

相反，你可能需要用某種附錄來補充摘要。

創(chuàng)建一頁摘要，然后加一個‘如果你需要的話，這里還有其他’的部分。

”成為團(tuán)隊需要的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)一下Miller所看到的對快速成熟的產(chǎn)品團(tuán)隊影響最大的三種策略：1)采訪并記錄產(chǎn)品原則，2)雇傭你的第一批專家來補充產(chǎn)品經(jīng)理通才，3)引進(jìn)并提升執(zhí)行摘要。

但是還有一個不能夸大的因素：隨著團(tuán)隊從 2 人增長到 10 人，他們也需要某種類型的領(lǐng)導(dǎo)者。

如果產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者處于一個剛起步的初創(chuàng)公司，團(tuán)隊的發(fā)展也需要個人成長。

“隨著產(chǎn)品團(tuán)隊的成長，最困難的事情之一是，你不能像產(chǎn)品本身一樣接近產(chǎn)品本身。

弄清楚如何導(dǎo)航實際上很棘手，”Miller說。

“對于一個中型產(chǎn)品團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者來說，挑戰(zhàn)是加倍棘手的——他們不再是兩三個人組成的斗志昂揚的團(tuán)隊，但還不是一家老牌公司運轉(zhuǎn)良好的機(jī)器。

”他們需要雙方都參與進(jìn)來，充分了解產(chǎn)品的情況，同時給產(chǎn)品經(jīng)理空間來管理他們的大局。

“以我們推遲企業(yè)產(chǎn)品發(fā)布的決定為例。

我負(fù)責(zé)的產(chǎn)品經(jīng)理是寫這份摘要的最佳人選，因為她最接近問題和解決方案。

我不得不退后一點。

我需要說，‘這是框架。

我可以幫你度過難關(guān)。

’ 但是這份摘要的細(xì)節(jié)和實施都是她的，”Miller說。

“對我來說，能夠放下這一切是一項挑戰(zhàn)。

”在這個階段，一個成功的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者需要在細(xì)節(jié)和高層計劃之間，在執(zhí)行任務(wù)和委派之間輕松地移動。

這只是靈活性至關(guān)重要的一個例子。

因為在這種規(guī)模的初創(chuàng)企業(yè)中，變革是常態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要準(zhǔn)備好并愿意在這種不確定性中提供穩(wěn)定。

“初創(chuàng)企業(yè)增長的這個階段經(jīng)常充滿不確定性;事情在發(fā)展，新的方向并不總是清晰的。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要在職能職責(zé)之外擔(dān)任一個特別有價值的角色：當(dāng)他們周圍的一切似乎都在變化時，他們需要給團(tuán)隊提供穩(wěn)定性，”Miller說。

“原則、關(guān)鍵員工和執(zhí)行摘要是其中的重點。

因為事情不可避免地會漂移、轉(zhuǎn)移和解體。

回避是徒勞的。

用你的精力去束縛在你可以使用的框架上，直到你弄清楚為止。

”