管理10個人很容易，但如何讓10000人達成共識？

這一期是CS183C課程的最后一講，里德·霍夫曼（LinkedIn聯合創始人、天使投資人）對話杰夫·韋納（Jeff Weiner）。

2008年底杰夫·韋納以總裁的身份加入LinkedIn，之后擔任首席執行官。

他的到來使LinkedIn的使命、價值觀以及戰略重點 變得更加專注和明晰。

加入時機里德·霍夫曼：當時你來LinkedIn時候有400人，從你的角度來看是什么樣子？杰夫·韋納：我記得我2008年12月來到LinkedIn，當時有338人。

這是一幫非常有才華的一群人。

里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。

來LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（進駐企業家），我發現LinkedIn比我看到的能做更多。

在面試LinkedIn時候我由衷感嘆“原來我不知道LinkedIn做了這么多”，這是為全球勞動力市場創造無限價值和潛力的平臺。

LinkedIn做這么多東西的一大原因是因為里德的第一原則：保留可能性（preserving optionality），這也是他作為成功的投資人秘訣。

另一大成功原因是早期投資的很多方面到達臨界點。

我們思考如果我們只能做一件事會是什么，去定義你的核心。

開始的100天雷德·霍夫曼：LinkedIn從村級成長到城邦階段。

你加入時候為了去增長規模，做了什么？開始的100天怎么過的？杰夫·韋納：在開始的100天，我聽了很多。

我會見了每一個團隊每一個人，包括一對一團隊午餐。

我們深入了解每個產品線。

我努力學習，了解LinkedIn前進方向和團隊角度。

我并沒有去做100天計劃，我認真聽取最了解LinkedIn的人，領導者和團隊的意見。

在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高層，參與了很多不同的業務。

這是一個巨大的優勢，但在特定的時間點卻成了我們的阿喀琉斯之踵。

雅虎垂直市場有不少競爭對手，我們輸給了那些非常集中做產品的企業，比如做搜索的谷歌，做電子商務的亞馬遜。

我在雅虎學會了最深的一課，那就是當我加入LinkedIn時，要發掘什么是LinkedIn的核心。

我必須采取行動去書寫使命，愿景，戰略，重點，文化，可衡量的目標等，這些基本上都是公司的發展要點。

所有的這些東西應該集中去考慮。

規模化前的準備雷德·霍夫曼：我從你身上學到的是在規模化前把需要準備的寫下來。

可以進一步說你做了什么準備？杰夫·韋納：公司經常混淆的是使命與愿景。

它們是類似的，但很多地方又不同。

使命，使命是首要目標，需要整個公司參與去實現。

一個任務是可測量的，可實現的。

我們的使命是連接世界的7.5億用知識工作的職場人士，并幫助他們更高效，更加成功。

愿景，愿景是夢想。

愿景是公司的指北針旨在激勵大家。

從歷史眼光看，愿景是不可完全實現也沒法衡量的，但意義是創造同一個目標。

我們的愿景是為世界各地的勞動力創造經濟機會，包括所有30億的人。

觀眾提問：你怎么知道什么時候制定公司的愿景和使命 ？杰夫·韋納：如果我是從頭開始做一個創業，我不會制定愿景或使命。

盡管LinkedIn沒有把這些東西寫下來，里德和創始人對什么是好的愿景和使命是有感覺的。

事實上，如果你看一下LinkedIn給Greylock看的B輪融資材料，準確描述Reid和創始人如何闡述愿景，這也是為后來寫下來打下伏筆。

盡管他們從來沒有寫聲明，但他們知道想去的地方。

雷德·霍夫曼：杰夫創造了一個共同語言，讓大家可以在不同團隊使用。

當你團隊10人時候這并不重要，但是讓10000人達成共識很難。

杰夫意識到我們并沒有為規模化設立制度，這是他加入時做的事情。

杰夫·韋納：當你公司只有15人，如果你想開全體會議，就直接說“讓我們在這談吧。

”當你的公司有150人，你得叫大家到食堂留點時間去開。

如果是1500人，分布在多個地點，你就不能去食堂了。

如果使命和愿景并非成文，就會有真空，公司的員工將這種真空放大去做他們認為應該做的方式。

這就是為什么高速增長的公司出軌的原因。

當公司變大很難讓人們保持一致。

文化的力量雷德·霍夫曼：文化是可以幫助人們達成共識的工具之一。

在LinkedIn我們之前也有文化，但從來沒有定義大規模的方式，你為建立這個文化做了什么？杰夫·韋納：我相信最重要的是對文化有一個共同的理解。

文化是企業的集體人格，包含公司里面的人。

文化不只是你是誰，而且是你想成為誰的抱負。

它為公司提供一個要達到比今天更好的理由。

文化的一個問題是，如果你不通過走去走，不通過練去練，人們會認為這一切都是紙上談兵。

當我加入了LinkedIn，我被問的問題是，什么才是我們的文化？我最初以為這是個玩笑。

我以前在別的公司，文化不是一個重點，我不需要去想它。

這又回到了之前我所談論的，真空的性質。

隨著招聘增加，我們從那些已成大規模，有強烈文化公司招了很多人進來。

如果你的公司沒有文化，那些員工將攜帶自己的文化來同化其他人。

文化對于不是總部的辦公室更重要。

如果你的公司沒有一個強大企業文化，在外部區域沒有文化大使，該辦公室的負責人將灌輸自己的文化。

在我加入了LinkedIn，Arvind領導我們的人力資源部門，帶動了從底部建立LinkedIn的文化評價。

他采訪LinkedIn的核心員 工，并紀錄他們想要的東西，他們想要的個性，他們想要什么樣的辦公場所等。

我們花了很多時間用正確的短語定義文化。

因為短語和故事都有真實的力量。

很容易在你的公司墻上畫出文化和價值觀。

如果公司的領導不遵循價值觀，沒有遵循價值觀來招聘，沒有通過這些價值觀來來評估業績，那它也不值得印在紙上。

為了確保人們相信你的價值觀和文化，你必須讓組織中的所有人去強化它，招聘和獎勵。

領導者的兩個指標雷德·霍夫曼：你如何培養領導者，你怎么知道誰是未來領導人，怎么內部培養領袖？杰夫·韋納：對于領導者，最重要的兩個特質有：問題解決<=>教練戰術執行<=>前瞻性的戰略思考教練，創始人往往是善于做事的人，所以他們希望解決問題，而不是指導人們解決這些問題。

但問題是本屬于組織里新人的事情，創始人替他們解決了，他們 會繼續回來找創始人來解決問題。

這不會規模化，你需要教他們去解決他們自己問題，接著你去教更多教練去解決問題，這是真正的規模化。

戰術與戰略，賦予執行力將使團隊做出成績。

你必須留出時間專門思考戰略思維，我個人一天為戰略留出90分鐘。

如果你正在做的只是戰術，這很難帶領一個組織，那只是整天去救火。

當你團隊小的時候可能善于把事情做好。

變大后，這需要一個轉變，變成善于戰略思維和指導，而在同一時間內執行和解決問題。

引入教練雷德·霍夫曼：對我來說最令人驚訝的事情是，你加入后又雇了教練到LinkedIn。

要是創業者會認為是瘋了。

雇的人不是做一個產品或銷售或做與產品的任何東西，你為什么要聘請？杰夫·韋納：企業請教練，通常就是過過場。

你認為這是不值得的，然而，一旦你規模化了，你需要一個領導團隊。

這時導師來開發，培訓，了解他們的恐懼和力量的重要性，幫助他們發展較弱的地方。

這需要時間，并且需要有人知道如何教。

當我在雅虎，他們引進Fred Kofman教練，他在伯克利學經濟也是MIT教授。

我也不抱多少期望，我甚至第一次會沒有去。

但我的整個團隊表示這家伙非常厲害，希望我也花時間去聽。

我印象非常深刻，他成為我的導師，也成就了我的雄心和事業。

我后來邀請他和我一起加盟LinkedIn。

當時，他一邊做工作一邊在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平臺實質，決定加入并幫助我，他對我們是無價的。

他就像信奉佛家的自由主義者，保持第一原則，同理心和系統性。

他是我見到的最啟發商業智慧的人。

每次跟他的對話，我都學到了也改變了我對世界的一些看法。

他不是傳統意義的教練，他自己有公司Axialent去幫助其他領袖更加小心和成熟。

Fred試圖給我一些理論工具去解決問題。

最后Fred很有啟發的話是, “不要過來為我工作，而是來為使命工作”。