寶潔：昔日日化巨頭緣何變慢？

寶潔正在丟掉市場(chǎng)份額。

今年7月，寶潔新財(cái)年剛開始6天，中國(guó)區(qū)客戶生意發(fā)展部的一位高管向其部門全體員工發(fā)送了一封郵件，列數(shù)了過(guò)去一個(gè)財(cái)年幾大指標(biāo)的達(dá)成情況。

在增長(zhǎng)份額的一欄中，這位高管寫到：“大家的努力使得銷售量占比提高了1%，但是市場(chǎng)份額占比降低了0.4%，對(duì)我們的挑戰(zhàn)非常大。

”不止寶潔，同為中國(guó)日化行業(yè)巨頭的聯(lián)合利華也在不斷地丟失市場(chǎng)份額。

單以外資品牌主導(dǎo)的牙膏品類為例，歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國(guó)牙膏市場(chǎng)的占有率從20.8%下降到19.7% 。

聯(lián)合利華在中國(guó)牙膏市場(chǎng)的份額已從12%下降到9.9% 。

而在洗衣粉和肥皂的品類中，廣州立白和納愛(ài)斯集團(tuán)兩家本土公司的產(chǎn)品份額已達(dá)到27.6%，而寶潔的份額為7.6%，聯(lián)合利華為6.6%。

是什么使得曾經(jīng)在中國(guó)日化行業(yè)創(chuàng)造過(guò)神話的巨頭們?cè)谏虘?zhàn)中節(jié)節(jié)退敗，轉(zhuǎn)攻為守?渠道融合是原因之一。

外資品牌和本土品牌已在某些領(lǐng)域展開直接競(jìng)爭(zhēng)。

而在此之前，即便同屬一個(gè)品類，兩者通常也處于不同的細(xì)分市場(chǎng)。

外資品牌一般瞄準(zhǔn)高端消費(fèi)者，專注于現(xiàn)代通路和一二線城市，而本土品牌則迎合低端或大眾消費(fèi)者，并通過(guò)傳統(tǒng)渠道發(fā)展了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

現(xiàn)在，外資品牌開始漸漸走出高端市場(chǎng)，向三至五線城市擴(kuò)張直接挑戰(zhàn)本土企業(yè)。

本土品牌亦是雄心勃勃，開始進(jìn)入高端市場(chǎng)。

“目前立白集團(tuán)銷售已經(jīng)進(jìn)入大城市，開始拓展全方位渠道。

”立白集團(tuán)副總裁徐曉東告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

貝恩咨詢?nèi)蚝匣锶瞬剪斨Z也向《環(huán)球企業(yè)家》指出，“渠道的融合使得各個(gè)品牌廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)比以前任何時(shí)候都更加激烈，誰(shuí)能勝出取決于誰(shuí)的技巧和能力更勝一籌。

”從以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，外資廠商勝在強(qiáng)大的品牌影響力，而本土廠商卻在渠道操作上更為靈活。

然而，隨著日化市場(chǎng)的日益飽和，品牌帶來(lái)的忠誠(chéng)度正在日益減少。

貝恩與Kantar Worldpanel近期聯(lián)合發(fā)布的一份購(gòu)物者研究報(bào)告中指出，在大多數(shù)快速消費(fèi)品品類中，消費(fèi)者是“三心二意”的，他們通常在購(gòu)物時(shí)傾向于嘗試更多品牌，呈現(xiàn)出“多品牌偏好”行為，而這恰恰和一些品牌營(yíng)銷人員的想法相左。

在“多品牌偏好”的品類中，消費(fèi)者經(jīng)常在零售終端改變他們的購(gòu)買決定。

也就是說(shuō)，商家需要花更多的精力投資于終端。

然而，在終端，巨頭們更加吝嗇于投入。

據(jù)一位寶潔的員工告訴本刊，藍(lán)月亮給到零售商的前后臺(tái)費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，花費(fèi)更少的費(fèi)用獲得更多的銷量是值得驕傲的事情，但因此，零售商們常常抱怨“做寶潔不賺錢”。

另一方面，在投入時(shí)，大公司需要耗費(fèi)更高的成本。

僅以促銷員為例，寶潔通過(guò)第三方雇傭促銷員，期望以更加規(guī)范的運(yùn)作方式規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，而結(jié)果就是，其一名促銷員的成本相當(dāng)于本土企業(yè)的兩倍左右。

這給企業(yè)帶來(lái)了壓力，使得寶潔對(duì)于促銷員的商店銷量考核更加嚴(yán)格，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻因此在終端屢屢搶占先機(jī)。

“對(duì)于‘多品牌偏好’品類，終端的投入要比市場(chǎng)廣告投入更重要。

我們發(fā)現(xiàn)，在這樣的品類當(dāng)中，廣告投入少，但是終端做得好的情況下，有銷售成功的案例。

”布魯諾說(shuō)。

寶潔和聯(lián)合利華品類眾多，在其強(qiáng)勢(shì)品類中往往能撒下巨大投入，而其他品類中則可能敗于強(qiáng)敵。

過(guò)去一年中，Unicharm旗下的蘇菲衛(wèi)生巾在重點(diǎn)零售商中投入巨大，往往通過(guò)總部簽訂協(xié)議獲取更好的位置，使得其新品能夠在終端獲取更多展示。

而寶潔曾在兩年前推出的一個(gè)衛(wèi)生巾新品則由于投入不夠持續(xù)，無(wú)法提升整體銷量。

蝴蝶效應(yīng)的另一端是，這個(gè)品牌在上市兩年后仍然只占寶潔的整體生意比重的1%，更得不到銷售員工的重 視。

“中國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)買大多數(shù)消費(fèi)品品類時(shí)，往往很少忠誠(chéng)于某一特定品牌，而更愿意不斷嘗試不同的品牌，包括新品。

”布魯諾告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

本土品牌能夠更為迅速地推出新品牌。

在家庭洗滌市場(chǎng)，甚至是本土的品牌在領(lǐng)先。

藍(lán)月亮首先推出了洗衣液，而這個(gè)洗衣液項(xiàng)目在奧妙的項(xiàng)目組中已經(jīng)醞釀了多年。

使得奧妙最終下定決心在2009年年底推出洗衣液的原因卻是因?yàn)槁犝f(shuō)寶潔要推出此產(chǎn)品而立即提速。

而以藍(lán)月亮開始，兩家巨頭隨后推出的洗衣液產(chǎn)品已經(jīng)開始顛覆洗滌用品的市場(chǎng)，成為下一個(gè)銷量和利潤(rùn)的增長(zhǎng)動(dòng) 力。

“公司在發(fā)布新品前需要考核銷量，而通常都會(huì)因?yàn)轭A(yù)期銷量太小而斃掉項(xiàng)目。

”上述員工說(shuō)。

這并非是大公司的錯(cuò)，只是可能在變化多端的零售市場(chǎng)錯(cuò)過(guò)很多機(jī) 會(huì)。

同時(shí)，當(dāng)下沉到三線市場(chǎng)時(shí)，銷售員的能力甚至比產(chǎn)品品牌更為重要。

當(dāng)隨意走進(jìn)一家縣城的雜貨鋪的時(shí)候，“小店店主大多會(huì)推薦立白，而非奧妙。

”一位聯(lián)合利華的員工告訴本刊。

而這樣的結(jié)果與業(yè)務(wù)員是否勤快以及覆蓋模式有關(guān)。

而三線城市之下洗衣粉銷量超過(guò)中國(guó)整體銷量的一半，這也是為何雕牌在三至五線城市擁有60%滲透率，而奧妙僅為約30%。

而本土品牌的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不單單是銷售渠道了，他們?cè)谘邪l(fā)品牌方面也絲毫不落后。

立白每?jī)赡晖瞥鲆淮闻浞礁拢械臅r(shí)候根據(jù)市場(chǎng)的反應(yīng)會(huì)更快一點(diǎn)，例如“超潔”洗衣粉兩年前的配方與今天的必然不同。

寶潔的一位外籍研發(fā)人員對(duì)立白的評(píng)價(jià)就是“變化太快”。

同時(shí)，還有許多外資品牌也在同巨頭們展開市場(chǎng)份額的搶奪之戰(zhàn)。

花王去年與家化結(jié)成聯(lián)盟，希望能夠更快地在中國(guó)的渠道發(fā)展，目標(biāo)是從90個(gè)城市擴(kuò)充到650個(gè)城市。

“我們想花三至五年的時(shí)間加速地開拓中國(guó)的市場(chǎng)。

”花王(上海)產(chǎn)品服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理解田稔說(shuō)。

這一切都是商戰(zhàn)中各自的策略與方式，零售巨頭們盡管屢遭進(jìn)攻，但仍然把控著大陣地。

值得他們引起注意的是，在寶潔和聯(lián)合利華的主打品牌中已經(jīng)出現(xiàn)了“過(guò)度促銷”的情況，寶潔和聯(lián)合利華的員工告訴本刊，寶潔的洗發(fā)水和聯(lián)合利華的洗衣粉，其促銷銷售量已經(jīng)占整體銷售額比例的50%以上—而這正是一個(gè)強(qiáng)大品牌真正危機(jī)的開始。