貝因美：如何做一個嬰童產業王國

往昔的全產業模式在“瘦身”中被拋棄，借外部機遇而成就的優勢用盡之后，貝因美超越了同行，卻遲遲無法超越自己。

它該如何往更高處行走？同心多元化？產品多樣化？與狼共舞？多種誘惑之下，貝因美需要做出自己的選擇。

已經告別了15個月。

11月1日，恒天然的乳清蛋白再次回到中國市場。

因為去年的“肉毒桿菌烏龍事件”，恒天然與達能撕破臉皮兵戎相見。

現在恒天然需要一個新的奶粉品牌來作為伙伴，以深耕中國。

今年8月底，恒天然宣告了對貝因美20％股權的要約收購。

這會讓貝因美成為中國奶粉市場第一嗎？避開2008年“三聚氰胺”事件的貝因美，在行業中迅速趕超上位，已經躍居奶粉市場第三，國產品牌第一。

收購的消息公布后，停牌三個月之久的貝因美迎來三個漲停。

市場對貝因美的利好消息太饑渴了。

這家企業上市三個月后創始人隱退，在不到四年時間里換了三個董事長。

當毒奶粉的影響在慢慢減淡，在奶源保證和質量承諾的驅使下，奶粉企業們在消費者面前的形象漸漸回到同一水準。

當大家都不犯錯的時候，外部的機遇已經均等，貝因美需要新的引擎和新的方向。

做一個嬰童產業王國早在馬云之前，另外一個浙江人“冊封”過“11月11日”——不是光棍節，而是“育嬰專家節”。

1992年創建貝因美，食品專業畢業生謝宏，把自己的嬰兒米粉，定義為適合中國寶寶體質的米粉。

9年后貝因美總銷售收入首次突破1億元，米粉業務就已經與亨氏、雀巢三分天下。

但嬰兒米粉這個市場實在太小了。

在當時，每年的市場容量不過5萬噸，也就10億元人民幣左右。

于是在2001年，貝因美又涉足了嬰兒配方奶粉，7年后它將迎來一次突如其來的爆發。

同一年，中國加入了WTO。

貝因美也在啟動一個戰略大構想：“同心多元化”，圍繞食品產業，深挖消費群與渠道網絡價值，不斷豐富貝因美的產品體系。

以嬰兒食品為中心，將自己的公司擴張并定位于“育嬰專家”，針對嬰兒的衣食玩樂教，提供所有的產品與服務。

但凡涉及到嬰兒出生、養育、教育所有范疇，這個公司都可以提供。

謝宏認為：“貝因美的同心多元化，實際上是一個關聯業務多元化的概念，而且這個關聯業務一定是與品牌價值取向相一致的，它可以起到一個更好的資源整合、放大、增值的效果。

”從全球嬰童產業來看，食品占產業總銷售額的30%，但玩具占到了50%。

而在中國，食品占到了50%以上，玩具僅占5%左右。

據此形勢，貝因美將主營業務劃分成兩大模塊：第一塊是食品業務，主要包括奶粉和米粉及輔食；第二塊被稱之為“其他”，實際囊括嬰童用品、玩具、服裝的生產、研發、銷售以及婦幼保健、健康產業等多個日用品品類。

食品業務，從生產到技術和品牌營銷，貝因美自己來做；用品業務，將生產、研發全部外包，自己只做品牌和渠道，設計生產由外部代工，與好孩子、貝親等中外嬰童品牌進行對抗。

多元化戰略在終端渠道體現得最為明顯。

2003年，謝宏打造了“貝因美嬰童生活館”，第一家實驗店在杭州開張。

店內的產品涵蓋了嬰童的“衣食住行玩教娛”等需求，貝因美試圖為母嬰提供一站式的服務。

2008年北京的第二家店更為典型。

5000平方米的面積、“上萬種國內外商品”、消費對象囊括0~6歲嬰童，它稱得上是“世界最大的嬰童店之一”。

在生活館有玩教娛樂、親子攝影、早期教育、媽咪會所、親子俱樂部、生養教專家咨詢、感知覺統合訓練等多種母嬰服務。

這種空間是貝因美綜合服務模式的外部影像。

親近市場、親近人群，用理想嫁接商業，貝因美最早探索了早期教育和養教一體化。

而創始人謝宏便成了貝因美的首席專家，辦講座、寫育嬰書籍、辦公益活動。

一個食品公司的老板努力地從多個角度去影響消費群。

貝因美的終端渠道畫出了這樣的邏輯：媽媽們受到教育與服務的影響，對貝因美產生信賴感，愿意嘗試奶粉產品和接受育嬰指導，繼而又對嬰童生活館產生持久的興趣，然后貝因美生產或代理的各種產品又可以源源不斷地在終端套現。

點評：圍繞嬰童群體，利用共同渠道，展開多元服務，貝因美的同心多元化看上去并不松散。

從專業米粉制造商逐步進化為嬰童業綜合服務提供商，在商業模式概念尚未成熟時，謝宏已經用實踐畫出了一個完整的模式框架。

底層結網的糾結終端的生活館也起到了一定的市場啟蒙作用。

此前，國際品牌奶粉占據了絕大部分的醫務銷售渠道，通過醫生向父母們推薦產品，讓國內品牌非常被動。

嬰童業的消費品需要專業的渠道和服務，生活館在一定程度上可以提升貝因美品牌的公信力。

在忠誠度極高的嬰童市場中，公信力可以摧毀一個企業也可以成就一個企業。

三聚氰胺事件后，對涉事品牌喪失信心而分流出來的一部分消費群，正是貝因美銷售增長的主要來源。

嬰童生活館并不是全部，它只是貝因美渠道體系的小部分。

從米粉業務開始，貝因美就開始了“農村包圍城市”，從底層市場開始結網，再進入二三線城市，然后滲透到一線城市的邊緣區域，繼而進入一線城市腹地。

結構上，貝因美將特約經銷與代理相結合，一直布局到終端。

渠道終端分為專賣店和商超兩部分，前者多是分布在各級市、縣或城市郊區的店面；現在，KA與商超銷售則占主導地位。

比因美特嬰童用品店、貝因美親子超市和貝因美嬰童生活館是主要的專賣店形態，它們有一種共通的操作模式：通過加盟或自主經營，進行產品與服務的整體銷售。

生活館重點布局，零售經銷全國鋪開。

有了這個渠道體系，2008年后貝因美奶粉的銷量逐步提升，2012年奶粉的市場占有率達8.7%，國產品牌第一。

當前，尼爾森的最新數據說它在奶粉行業內第三。

“未來5年貝因美奶粉業務要做到中國市場占有率第一。

”貝因美股份公司的新董事長王振泰吐露了新目標，其底氣就來自于這張渠道網。

“貝因美最早進入鄉鎮市場。

尤其華東地區鄉鎮、村一級市場是貝因美擅長的，還有三四線城市市場，我們不會放手。

”但貝因美的渠道并不是沒有問題。

一二三線市場消費能力各不相同，貝因美的產品價格彈性有限，無法滿足多樣化的市場。

專賣店中，食品與用品的搭配銷售也不甚理想，用品和服裝并不如食品賣得那樣好，而且用品與服裝的毛利也不如奶粉來得高。

生活館走的是一站式嬰童用品綜合大賣場的道路。

由傳統制造商轉身零售商，給貝因美在門店選址、品類選擇、陳列管理、庫存管理等方面提出了考驗。

轟轟烈烈的北京生活館最后也是用遺憾來作別。

2013年8月北京燈市口，再有人去走訪貝因美生活館的時候，卻發現它的大門已經緊閉。

字幅廣告依舊在，人已去，樓已空。

它服務的第一批嬰兒尚未長大，剛剛進入另外一個消費階段，自己卻先做了告別。

這家可能是世界最大的嬰童生活館，來去匆匆。

它見證了貝因美的崛起，描繪并凝聚了貝因美的完美商業模式。

它的關閉帶走了理想，留下了現實。

點評：貝因美的渠道網絡形成于三四線城市，這些網絡并不適合貝因美嬰童用品推廣。

相關用品與服裝的價格容易出現一線城市看不上，而三四線城市又不能承受的困局。

如果供應價不統一，又容易導致竄貨、滯銷等亂象。

上市瘦身，作別“多元”2011年4月，貝因美在深圳上市。

意外的是，在上市三個月之后，創始人謝宏“因身體原因”辭去貝因美股份公司的董事長職務。

通過母公司貝因美集團，謝宏仍然是上市公司貝因美的實際控制人。

只是他一手設計的商業藍圖漸漸缺少了支持。

上市之后，市場更愿意看到好業績，資本不會長久地給概念投票。

在全球嬰童行業，同時兼顧食品和用品兩大業務，還沒有成功的案例。

與貝因美同城的娃哈哈，從2002年就切入童裝市場，然而11年后的今天，娃哈哈童裝也沒有在市場上起色過。

嬰童產業細分領域多、行業格局分散，涉足的產品品類過多，就容易超出自己的能力掌控范圍。

橫跨多個細分領域，貝因美還沒有與之相匹配的資源能力和運營能力。

貝因美的業務至少涉及10多個大品類。

用品與服裝業務雖然可以外包，但對不同類別、不同背景的代工廠的管控，需要系統的管理能力。

那些貼有貝因美logo的嬰童用品，完全可以被代工廠直接“竄貨”到市場。

非食品業務長期以來始終表現不佳，對貝因美的業績貢獻有限，而且一直虧損。

在之前尚有完善品牌拼圖之用，但是對于上市之后的貝因美而言它就是個雞肋。

2012年上半年，非主營業務營業收入9024萬元，不到主營業務的二十三分之一，同比減少10.67%。

而且其毛利水平為30.52%，遠落后于奶粉業務64.42%的同期數據。

在貝因美的股東看來，用品、服裝、渠道等業務在分散公司資源的同時，沒有對主業起到更大的作用。

沒有人將非主營業務的貢獻完全量化，它們對品牌形象提升到底有多少作用？有多少受眾會因它們而變作貝因美奶粉的用戶？開展十年多的同心多元化還有必要繼續嗎？2012年，貝因美的第二股東“J.V.R公司”捅破了這層紙。

J.V.R做了提案，建議公司專注做精做強嬰童食品主業，出售嬰童用品等業務。

這就像是一出戲，股東們都商量好了，然后派一個人提出意見，然后在董事會通過。

“嬰童用品與嬰幼兒食品在研發、生產、銷售等經營模式上存在較大差異，嬰童用品類業務盈利能力較差，對公司整體業績形成了一定壓力。

”貝因美用一紙公告，休掉了曾經的全產業鏈。

生活館、比因美特嬰童連鎖、嬰童用品有限公司、保險代理業務都被剝離，作價1元處理給了控股股東——母公司貝因美集團。

努力十余年后，“同心圓”宣告結束。

點評：貝因美靠米粉創業的初期，企業的多元化決策容易受市場機會導向影響，而不是競爭導向或是管理導向。

貝因美的同心多元化缺少一種強有力的品牌文化串聯，尤其是在玩具、服裝、教育方面。

比如，迪士尼就可以用自己的文化產品，形成整套的產品體系。

二次創業仍要“多樣瘦身之后，貝因美的銷售額雖然繼續擴大，利潤增長卻呈現了疲態。

2013年開始，貝因美的業績增速呈現階梯形下降。

2013年全年整體增長放緩。

2014年一季度利潤則同比下降36.34%，上半年利潤同比減少25.24%。

直到第三季度數據才企穩，凈利潤1.15億元，同比增長8.19％。

這種情況也有外部原因。

2013年，依然是多事之秋。

上半年，國家對乳業進行反壟斷調整之后，貝因美在去年7月主動下調了產品的出廠價，免于受罰的同時也直接導致了毛利率的下降。

隨后各家乳企也相繼降價，引發了行業降價疊加效應，從而大大降低了經銷商的積極性和產品的毛利率。

同時，其他國產奶粉品牌也在崛起，尤其是更具有原料、資金優勢的伊利、蒙牛的發展，貝因美所承受的競爭壓力越來越大。

同時，國內外品牌的奶粉也在下調價格，讓貝因美的高中低端產品都不好受。

比如，今年上半年，高端的外資原裝奶粉降價，就擠壓了貝因美高端產品“愛+”的市場空間。

“愛+”只是使用進口原料，在國內分裝，但其價格卻高于一些外資品牌。

而且在降價后，渠道和門店管控也出現了問題，很多渠道銷售不積極，這也導致了奶粉銷售的下滑。

這次反壟斷調查使得奶粉原有的高價、高利潤模式逐漸消失，貝因美的競爭力需要重塑。

國家加強對嬰幼兒奶粉領域的政策干預，加大了市場的不確定性。

種種產業壓力下也就有了貝因美利潤的下滑頹勢。

貝因美決定進行二次創業。

今年2月，貝因美公司名稱由“浙江貝因美科工貿股份有限公司”變更為“貝因美嬰童食品股份有限公司”，與多元化徹底作別。

這里有個細節，盡管要專注食品，但貝因美擴大了消費群范圍。

12歲以下的“兒童”被納入到貝因美的受眾當中來了，之前貝因美的目標消費群是0～6歲嬰童。

用品與服裝品牌價值套現的難度較大，那么就在年齡上做文章，跟蹤吃貝因美奶粉的嬰兒。

不是為他們提供更多類別的用品服務，而是為他們提供消費時間更久的食品。

放棄橫向的類別，追求縱向的時間。

有多年奶粉生產的口碑在，貝因美感覺切入兒童奶是很自然事情。

如果一個孩子是吃貝因美的奶粉長大，那么喝貝因美的兒童奶就會是很正常的事情。

從“國產奶粉老大”到“嬰童食品第一品牌”，這被稱為是貝因美的“二次創業”。

在計劃中，嬰幼奶粉業務的比重縮減至三分之一。

在奶粉業務之外，貝因美又分別設立了輔食、親子食品、兒童健康食品、母嬰營養等事業部，它希望再造一個配方奶粉那樣的奇跡。

兒童奶是二次創業的首推新產品。

2013年11月，貝因美拿出了3.5億元成立兒童奶業務，主營兒童乳制品、含乳飲料和植物蛋白飲料，在浙江、江蘇、安徽、江西以及河南部分區域市場開拓業務。

可惜，兒童奶上半年僅取得銷售收入243萬元，虧損1774萬元。

先是米粉，后是奶粉，貝因美的兒童奶會壯大起來嗎？現在兒童奶市場已經有旺旺、伊利、蒙牛等強勢品牌，競爭非常激烈。

除了市場掌控能力之外，貝因美需要研發出適合市場需求、有差異性、有競爭力的嬰童食品。

顯然，貝因美要超越的不是惠氏、多美滋，而是在瞄準他們背后的雀巢和達能。

點評：優勢業務遭遇業績下滑，凈利潤同比減少，新業務又需要諸多資源扶持。

轉型期間如何維護原有經銷商利益，實現奶粉與兒童奶的共同強勢是貝因美的當務之急。

兩個受挫者的聯合二次創業要開拓嬰童食品，但并不意味著奶粉投入的減少。

2014年8月27日，貝因美宣布同新西蘭恒天然建立全球戰略合作伙伴關系。

恒天然將通過向貝因美所有股東發出部分要約收購的方式，收購貝因美20%的股份，交易額將超過30億元人民幣。

要約收購完成后，雙方要在澳大利亞共同組建一個合資實體，為恒天然集團和貝因美制造嬰幼兒配方奶粉、基粉等營養粉，預計總投資為兩億澳元。

在中國，恒天然有點“命苦”。

2005年，恒天然注資三鹿奶粉8.64億元獲得其43%股份，準備在中國大展拳腳，后來的“三聚氰胺”事件讓恒天然計劃泡湯。

2013年，又因為“肉毒桿菌風波”被中國禁運相關乳清制品15個月。

直到11月1日，恒天然才被解禁。

恒天然有三個自有品牌的奶粉：專注女性及嬰幼兒的安滿；專注成年人和專業性產品的安佳；專注骨骼健康的安怡。

三個品牌各有分工，但都有渠道難題。

在線下，它的市場還只限于廣東等地，尚未在全國鋪開。

作為世界著名的奶粉原料供應商，在中國它的終端產品始終無法取得與其名氣相稱的地位。

屢屢受挫，但恒天然在中國一直尋求著合作機會，它要合作伙伴滿足三個條件：首先，必須是新西蘭產品的現有客戶；其次，有志于在中國發展規模化奶牛養殖；第三，愿意同恒天然一起探索發展下游市場的機會。

貝因美剛好符合這些條件。

貝因美有6家工廠、80000家代理商、20000個母嬰顧問、30個分公司以及1000家授權終端。

借助貝因美巨大的分銷網絡，安滿奶粉等產品在中國的覆蓋面將更廣。

上游開拓牧場，下游開拓渠道。

恒天然在中國市場從原料供應轉化為建立一體化運營模式，它在開拓一個全產業鏈的布局。

當前，國內奶粉企業或是進口奶源國分裝，或是國外采購國外分裝，而且各類真假洋品牌紛紛涌現，都想借國際奶源來給自己的形象加分。

貝因美的奶源分為國內奶源和國際奶源，國內奶源主要來自黑龍江安達市，國際奶源主要來自愛爾蘭等歐洲地區。

和所有的國內品牌一樣，貝因美需要一個穩定的奶源，以獲取消費者信任。

它想在全球做好布局，用全球資源來謀求自己的發展。

與恒天然合作，貝因美可以利用恒天然在新西蘭、澳大利亞和歐洲的生產資源，實現從“農場直接到消費者”的全球供應鏈。

而且恒天然還可以幫助貝因美推進安達牧場的建設，并幫助其管理和經營。

點評：和外資奶粉公司相比，貝因美優勢在于本土化，對國內的運作較熟悉，二三線市場相對有優勢，但短板亦非常明顯，牧場經營與產品研發能力比較欠缺。

回歸消費個體許多人用“全產業鏈”來描述貝因美的多元化戰略，這并不準確，它只適合貝因美的奶粉業務。

從上游牧場，到奶粉加工與分裝，再到終端渠道，貝因美曾經很齊全。

用在用品服裝等業務上，全產業鏈顯然就不合適了。

兒童一般并不具有主動決策能力，尤其是購買決策。

貝因美將品牌號召力施加在了家長身上，對于嬰童群體它毫無影響力。

那些6~12歲的兒童們，他們偏偏對零食、服裝、玩具的選擇有自己的喜好。

無論是同心多元化，還是二次創業的“專注嬰童食品”，這中間的關鍵是“圓心”：包括家長，也包括嬰童。

貝因美需要進行用戶及用戶家長兩個群體的引導，通過深度挖掘他們的消費習慣和消費特點，來促進相關產品的銷售。

現在，獲準進入中國市場的嬰幼兒奶粉品牌有1686家，從數量來看比以前更多。

嬰童食品產業的用戶忠誠度顯然更重要了，似乎貝因美一直都忽視了這些。

直到2014年貝因美才在核心零售終端推出“會員積分系統”。

放棄了生活館等終端后，貝因美需要重塑不同層級的增值服務體系。

謝宏時代一直強調品牌和理念，后謝宏時代強調的是市場和營銷手段，他們都沒有認真地去研究消費群，而只是將精力用在模式和產品上面。

前一個時代受限于商業技術的改良，后者則是局限于產品、奶源等傳統商業要素的窠臼。

貝因美需要將云計算、移動互聯網、大數據分析、社交等方面的服務應用起來，提升客戶洞察和精準營銷管理能力。

比如合生元做的“媽媽100會員中心”，就應用了大數據、移動互聯網等工具，培養了很多忠實的家庭消費者。

謝宏時代的商業構想，缺少的不只是掌控力，更缺少對消費群體的影響力。

定位于“育嬰專家”，貝因美在食品領域可以用權威和專業去引導飲食，但是嬰童的教育娛樂，貝因美缺乏強有力的文化產品輸出。

泛泛的“親子文化”理念只停留在了米粉、奶粉的層次上，無法產生進一步的效果。

曾經受教于“育嬰專家”的那些媽媽們，還會記得嬰童生活館嗎？現在所有的奶粉品牌都說自己都有干凈的奶源、嚴格的生產流程、全面的營養配方……一切也都在趨同，可是一切也都變了。

當產品品質在消費認知上變得同質化，她們會喜歡更方便的消費渠道和增值服務。

貝因美創立的“育嬰專家日”，也就是“光棍節”這天，與嬰童家庭本不相及的節日里，年輕的媽媽們在網上買走了無數“吃穿玩樂”的嬰童產品。

11月11日，實際上是貝因美成立的日子。

沒有了謝宏這個“首席育嬰專家”，“育嬰專家日”變得毫無影響力。

創業家、企業家、哲學家、社會活動家，頭銜眾多的謝宏曾頻繁地出現在各種社會活動中：親子文化論壇、國際食品安全論壇、嬰童產業博覽會……但是辭職后的他消息很少。

謝宏的初衷是想把貝因美做成中國的雀巢。

雀巢是從嬰童食品起家，然后涉足其他食品類別。

按其模式，貝因美甚至可以延伸到成人食品領域。

公司英文名Beingmate的意思本來就是生命伴侶，而非嬰童伴侶。

嬰童用品、生活館等業務都轉給了貝因美集團，謝宏會在貝因美集團繼續曾經的全產業模式嗎？有人說，謝宏現在只是休整，以后還會出山。

未來怎樣說不清楚。

而現在，包括“育嬰專家日”在內，一切都要重新評估了。

點評：取得國產品牌第一的貝因美已經遇到了瓶頸。

移動互聯時代，必須考慮消費行為的改變。

貝因美在消費者洞察、渠道管理、整體供應鏈等方面都存在優化空間。

圍繞兒童不同的成長階段，貝因美可以為一個家庭持久地提供營養均衡服務。