大單品策略的四大誤區

西諺有云：要想走得快，一個人走;要想走得遠，一起走!企業的產品體系策略也是這樣。

要想獲得快速突破，就必須培育大單品;要想企業持續發展，就必須打造出“大單品群”!但任何事物都是這樣：一旦成了流行風潮，就對其“仰之彌高、期之彌深”，無論是否適合實施大單品策略，無論大單品發展到什么程度，都要求高增長、快突破，形成新的“大單品依賴癥”，造成了諸多誤區與誤讀，特一一指出來，以饗讀者!誤區一：大單品“好得很”或是“糟得很”大單品策略成型之初，營銷界一邊倒地“患了狂躁癥”，紛紛表示“好得很”;但今年統一方便面年中財報一出來，企業在銷售量增長10%以上的前提下，結束了2012年的贏利局面，出現了6000多萬元的虧損。

于是輿論一片大嘩，大單品策略又成了“糟得很”!大單品策略真是這么鼠首兩端嗎?非也!這都不是辯證地看待大單品策略的科學態度。

首先，大單品也是產品，只要是產品，就必然符合產品生命周期理論，有其導入、增長、成熟、衰退的過程。

不可能一直期望某只大單品像“永動機”一樣持續成長、源源不斷，而是像管理產品生命周期一樣，導入新的、升級的大單品，實現“鳳凰涅槃、于火中更生”。

娃哈哈的“AD鈣奶”作為娃哈哈的首只大單品，曾經輝煌發展20多年，但最終還是被主動收割，開創了新的“爽歪歪”大單品時代。

其次，大單品的成功大都是品類創新的成功，而品類的市場容量有其必然的天花板。

統一“老壇酸菜牛肉面”開創了酸菜口味品類的成功，加多寶的王老吉開創了涼茶品類的成功，養元六個核桃開創了益智健腦植物蛋白飲料的成功……新品類上市之初，企業銷量的增長都是來自于嘗新消費者的增加，但是，隨著口味、功能等邊際效用的遞減，新品類必然面臨市場容量的邊界，而作為占有新品類壟斷地位的領先企業，也必然首當其沖面臨增長放緩甚至停滯，市場投入加大甚至虧損的局面。

所以，統一老壇酸菜牛肉面增速放緩、出現虧損是正常的，達利園蛋黃派、盼盼法式小面包市場份額下滑是必然的。

出路在于，有節奏、主動地開發、培育、推廣新品類下新的大單品。

誤區二：無差別、全頻道地使用大單品策略面對可口可樂大單品的王者之氣，看到王老吉紅罐涼茶大單品的成功，使得很多人開始“一邊倒”，認為商品成功的秘訣就要全力以赴地“押寶”到一個商品上，使得企業做“大單品”成為潮流。

從一個極端跳出來，往往容易跳向另一個極端。

非此即彼的思維模式，極容易讓我們把一個商品的成功與否，跟“多品”和“單品”扯上因果關系。

要選擇做大單品或是多品種齊頭并進策略，實際上你需要根據商品本身的消費者購買行為特征來決定。

對于消費者購買時高度介入的奢侈品和耐用品，建議用多品種戰略;對于消費者購買時低度介入的選購品和必需品，建議用大單品戰略。

以女裝為例，無論如何也無法做大單品概念，極少有女裝品牌能突破5%的市場份額，為什么?因為女裝需求本身就是個性化的需求，如果有哪個女裝品牌超越了5%的市場份額，那女人們撞衫的概率就增高了，大家都明白撞衫對于女人是什么滋味，所以這類商品必須是多品的，單品做法與行業本質簡直是背道而馳。

在電器行業、汽車行業、IT行業，沒有個性化的甚至是定制款的豐富的產品體系，要靠一支大單品來包打天下，幾乎是“impossible task”!特別是高端轎車，甚至開發了簡潔易用的模塊化定制系統，比如大眾輝騰，可以根據消費者的定制菜單做出上千種改變;而在墻面漆行業，領先企業立邦漆，還建立了消費者調色中心，讓消費者自行選擇和調制心儀的顏色;更不用說家喻戶曉的DELL電腦的直銷模式，其基本內涵就是快速響應和定制產品。

但對于像食品、飲料、洗化用品類的產品，走大單品策略才能樹立清晰、簡潔的產品特點和品牌形象，紅罐王老吉為了維護自己的識別不舍得開發PET瓶裝涼茶，甚至為此付出巨大代價，讓和其正的大瓶裝PET涼茶搶走了紅罐王老吉一直置若罔聞的二線市場。

在物質相對匱乏的年代，食品飲料的多品戰略無疑顯得更有吸引力。

然而身處迷失在超市貨架里的時代，當我們面對琳瑯滿目的商品無所適從的時候，這時候你我都多么希望有一個標桿能讓我們立竿見影判別商品的優劣，我們已經沒有那么多時間一一甄選商品。

所以這個時候，你就明白“大單品”的意義何在——看花了眼怎么辦，干脆買那個最容易識別的，大家經常買的那個商品，反正不會錯。

既節約了時間又降低了決策的風險。

所以，大單品取得成功的行業，都是飲料、牛奶、方便面、白酒、啤酒等快速消費品行業，而奉行“長尾理論”策略的行業，則都是諸如3M公司等耐用消費品、奢侈品這些公司也就不奇怪了!誤區三：大單品困境是大單品策略造成實際上，實施大單品策略取得成功的企業遇到困境恰恰是大單品發展得不夠、沒有形成大單品群造成的。

一個企業通過大單品取得了突破，獲得了品類代言人的品牌形象和壟斷性的市場份額之后，無一例外都會遇到增長放緩、利潤下滑的困境。

這需要進行品種豐富!一是大單品之內系列豐富，形成圍繞主導單品的多價格帶、多規格、多包裝的產品群。

在軍事上就是圍繞大單品——航空母艦形成航母編隊。

二是大單品群豐富，就是圍繞企業主業進行多品類創新和拓展，形成相關品類的大單品群。

在軍事上就是圍繞各基地建立互相依托的、多個航母戰斗群組成的特混編隊。

在歷史上，擁有航空母艦組成的航母編隊面對弱小國家具有快速取得突破和勝利的戰例，正如進行品類創新的企業一旦推出具有全新價值和外觀的大單品效果一樣，成長迅速、效益頗佳。

但是，一旦唯一的航母性能過時、戰斗力下降，一個國家又沒有其他性能更先進的航母編隊，國家的窘境就接踵而來。

比如蘇聯，只有一艘航空母艦“庫茲涅佐夫海軍元帥號”，在當前的軍事競爭中從獨樹一幟滑落到了自保都難以為繼的地步;再如法國“戴高樂”號，印度“維克拉馬蒂亞”號等，無不如此。

反觀超級大國美國，形成了清晰的大單品群——從常規動力的“小鷹號”航母戰斗群，到最先進的“福特號”核動力航母戰斗群，代代演進、步步更新，最終形成了互相支撐、互相傳承的超級軍事強國。

企業更是如此!凡是大單品策略遇到了困難和瓶頸，不是遇到中國式問題——只有一個大單品“遼寧號”，沒有形成高低搭配、功能補充的包含驅逐艦、護衛艦、反潛艦、潛艇在內的航母編隊;就是遇到了俄羅斯式問題——組建有航母編隊，但既要恢復歐洲傳統進攻態勢，又要向東進入亞太世紀，自然力不從心。

所以，只有一支大單品的加多寶、養元六個核桃、統一老壇酸菜最先遇到問題，接著擁有一支大單品群的郎酒紅花郎、可口可樂等面臨困境，能笑到最后的，還是擁有不同品類大單品群的企業——擁有“爽歪歪鈣奶”、“營養快線果奶”、“脈動功能水”、“娃哈哈純凈水”、“娃哈哈茶飲料”、“格瓦斯”等的娃哈哈集團，擁有“達利園”蛋黃派、“和其正”涼茶、“好吃點”餅干、“可比克”薯片的達利集團。

誤區四：大單品是偶然發現的，創新全憑運氣連發明電燈的愛迪生都說，發明是99%的汗水加上1%的靈感!大單品的成功也是如此。

成功必有方法，創新定有途徑。

縱觀不同行業和企業品類創新背景下成功的大單品，可以梳理出以下路徑和方法：一是尋找對立面，從“非”字入手養生堂的大單品“農夫山泉”能從娃哈哈、樂百氏等飲用水巨頭當中脫穎而出，主要從“純凈水”的對立面切入，尋找到“大自然的搬運工”的天然水，從而成為礦泉水品類的代言人。

二是地域特色上升為全國產品加多寶涼茶是其中杰出的代表。

涼茶本來是廣東傳統的涼茶鋪的即售即飲降火飲料，但通過加多寶在非文化區域——浙江市場的推廣，成為生活環境相同的浙江人的時尚，最后通過一系列事件營銷推廣活動，加多寶把一個極具地域特色的涼茶做成了僅次于可口可樂的大單品。

統一老壇酸菜牛肉面也是如此。

老壇酸菜牛肉面本來是統一方便面四川地區的一個特色口味，但統一公司經過品嘗試吃，證明地域特色的酸菜口味完全可以適應全國市場;最終經過“鳳凰涅槃”行動，老壇酸菜口味這個大單品成為方便面行業僅次于紅燒牛肉口味的第二大單品，也啟迪了白象方便面開始推出“新大骨面”這個大單品品類。

三是在傳統文化里挖掘康師傅雖然不是茶飲料的發明者和先行者，但是康師傅“綠茶”和 “冰紅茶”卻是不折不扣茶飲料中的大單品。

這就是因為在茶飲料的始創者“旭日升”推廣新品之初，康師傅就敏銳地發現其中蘊藏的中國傳統文化資源。

于是康師傅一方面在口味、品質研發上采取逆向工程迅速研發，另一方面利用自己方便面形成的銷售網絡一夜之間鋪遍大街小巷，最終形成了茶飲料大單品的稱霸地位。

養元六個核桃在傳統“以形補形”養生文化里挖掘出了核桃的益智資源，加上“六個核桃”副品牌的定性傳播，很快得到了超過50億元銷售額、壟斷核桃類植物蛋白飲料的大單品成功。

四是引進國外特色這就不得不提起娃哈哈的“格瓦斯”和光明乳業的“莫斯利安”。

一個引進于俄羅斯傳統飲料，一個從保加利亞長壽村和酸奶之鄉導入。

異國風情和神奇傳說都是傳播的最好噱頭，消費者的好奇心和嘗鮮感被勾起來了，大單品的成功自然指日可待。

可以查到的數據表明，2012年光明乳業的“莫斯利安”銷售額超過30億元，再想想2009年統一開始推廣并于去年爆紅的“阿薩姆奶茶”，異國情調真的是培育大單品的肥沃土壤。