華為從學習IBM到學習谷歌

當華為兩年前開始做自己的品牌手機，從B端進入C端時，這個中國的科技巨人引起了一片喧嘩。

這家真正的科技公司頗為低調，與“科技”的互聯網公司慣于營銷的手法，有著完全不同的文化，于是，人們點贊華為強大競爭能力，也貼上了“沒有互聯網基因”的標簽。

華為成長的歷史上，曾經與世界上幾乎所有領先的通訊技術公司（CT）交過手，AT&T、北方電訊、阿爾卡特、朗訊、諾基亞、西門子、愛立信等，一路過關斬將，后來逐步進入IT領域，開始與思科等公司競爭，現在進入企業服務與消費終端領域，在國際市場上與三星和蘋果競爭，在中國市場上與風頭頗勁的小米競爭。

華為還有可能有更多“跨界”的動作，遇到新的競爭者。

狼性十足的華為，與誰競爭，從而也定義了華為是誰。

華為在全球看起來更像三星這樣的公司，但華為面臨的真正挑戰，還可能是新崛起的一批互聯網巨頭，谷歌、亞馬遜，也許不久的將來，還會包括中國的百度、阿里、騰訊（BAT）。

最近在新加坡舉辦的福布斯全球CEO論壇上，我有機會與華為首席科學家李三琦先生交流。

我問了個“蘋果與橙”的問題：華為與BAT，在互聯網時代，技術領先與商業模式創新哪個更重要。

李三琦認為，目前華為與BAT基本上還是不可比較的。

華為是ICT（信息通訊技術）公司，從事ICT的數字基礎設施，而BAT是直接面對用戶的互聯網服務公司。

華為覆蓋了全球市場，BAT還在中國國內市場啃人口紅利。

華為主要客戶、全球移動與固定運營商用戶人均收入（ARPU）可達到每月幾十到上百美元，而社交用戶的ARPU每年最多也不到10美元。

但BAT這些互聯網巨頭公司，商業模式非常成功，從增長前景來看，巨大的運營商市場面臨很大的壓力，華為的成長要求其必須擴展業務領域。

華為在運營商那里取得了成功，其秘訣就在于與運營商共同創新（co-innovation）,幫助運營商實現商業模式轉型。

為此華為部署了一個由7.5萬名工程師組成的軍團。

但是，與互聯網公司相比，運營商動作遲緩，讓華為著急。

李三琦認為技術創新總是領先商業幾個時區。

“對于運營商來說，技術推動的進步要緩慢一些，而互聯網公司從無到有就能成長非常快。

”如何把技術優勢轉化為商業模式的優勢，在消費和企業應用市場上與互聯網巨頭展開競爭，這是華為目前努力的方向。

華為在技術創新方面與美國的巨頭和中國國內的巨頭相比都有自己的特色。

華為不是一家上市公司，無法用股權等工具并購，而且現金流非常重要，加上無法在美國并購技術，李三琦認為，華為在這方面的步子邁得比較謹慎，不過現在已經開始有所探索，在歐洲進行了一些小規模的技術公司收購。

而相比國內的BAT公司以及新興的小米公司，華為已經建立了國際一流的專利組合，未來無論在國內還是在國際的競爭，都可以發揮作用。

在手機和智能終端領域，“我們有芯片、有LTE技術，這是技術加產業鏈優勢，成本會降下來。

”此外，華為的專利組合，會不會在國際市場用于對蘋果與三星的防御，同時針對國內對手小米等的狙擊呢？李三琦沒有回答這個問題。

盡管擁有這些優勢，華為仍然迫切地感到轉型的壓力。

李三琦認為，華為潛在的顛覆者是自己。

在這樣的形勢下，華為引以為傲的研發模式需要改變，管理層已經決定要學習谷歌。

這是華為研發的第二次變革，第一次是華為當年全面引入IBM的研發管理流程，幫助華為進入全球市場。

李三琦首次披露了華為是如何學習谷歌的：“華為內部的研發模式，一直在不斷地摸索改進。

尤其是ICT軟件方面，不斷地學習谷歌的創新開發模式；在相關開源社區方面加大投入，與業界共建產業鏈；內部研發引進了大量的自動化工具，從編程、測試、社區到集成、交付以實現DevOps的新模式。

華為內部研發管理層面堅定不移地推動這方面的工作，并取得了有效的進展。

在硬件及其嵌入式軟件方面，我們多年來摸索了一套相當成功的研發模式，不斷利用新技術、新工具、新理念做持續創新。

這幾年我們一直在探索如何能夠更好地學習谷歌，建立起一個云架構下的軟件大平臺，推動公司從做產品向做解決方案、系統集成及管理服務的深度延伸。

”