優秀的公司無一例外，都做好了這件重要的事

每年有成千上萬的新產品投向市場，為什么有的公司通過這些產品和服務掙得盆滿缽滿，有的卻一敗涂地？除了戰略、市場營銷等因素，產品管理的正確與否是這些公司新產品成功與失敗的分水嶺。

那么，優秀的公司在產品管理上有哪些值得借鑒的地方？01高度聚焦這些公司在產品和市場上的成功與高度聚焦精挑細選的市場休戚相關。

聚焦市場的公司趨向于有更好的機會獲得從世界的外部往里觀察的視角。

這個視角幫助他們識別會影響產品和市場戰略的特別細分市場的需求和重要的趨勢。

史蒂夫·喬布斯曾經說過：“決定不做什么跟決定做什么同樣重要。

對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣”。

在就任蘋果公司臨時CEO的幾周時間里，喬布斯就大刀闊斧地砍掉了70%的型號和產品。

02步調一致管理層清晰地向組織的上下介紹了總體戰略意圖。

這個做法降低了組織的模糊不清，最重要的是產品組合和產品線的投資決定更為步調一致。

這些企業的管理者深刻理解、堅決執行戰略是給創新、給產品的管理指明了方向。

“戰略是用于實現未來目標的行動計劃。

成熟的戰略必須能夠預測未來，從而構想和塑造未來，并給創新指明了方向。

”03平臺戰略這些公司一貫使用標準的產品平臺。

使用平臺作為其戰略一部分的公司得益于通過重復使用通用的架構、技術、甚至零部件而獲得更佳的規模經濟。

百年老店、財富百強企業霍尼韋爾公司以其劃時代的低全球溫室效應的Solstice為平臺開發了一系列用于各種家用空調、商業空調、汽車空調、冷柜、冰箱的制冷劑和保溫隔熱材料，每年實現十幾億美元的銷售收入。

既保護了環境、又發展了企業。

04定期合理化在競爭加劇、客戶要求不斷變化、技術日益發展的情形下，定期合理化產品組合有助于更有效地把投資分配給更合適、戰略上重要的產品線。

重要的項目投資是上馬還是不上馬是由事業部的管理層或總公司的領導層基于組合戰略而確定。

1906年在美國紐約證券交易所上市的英格索蘭公司時刻關注客戶的需求、技術的發展和競爭的格局，不斷開發、優化旗下的特靈牌空調、英格索蘭牌空壓機、冷王牌冷機等產品。

在過去五年（2012 – 2017）時間里，85%的產品線做了升級換代。

在短短的二年時間里，該公司的股價從48美元上升到90多美元。

05高效團隊成功與相互尊敬的強有力的產品團隊領導和團隊成員相關聯。

他們有清晰的角色和職責，同時在流程和文件上一貫使用共同的商業語言。

此外，這些公司使用團隊和各個職能可控的、小的、可管理的業務指標讓這些產品團隊對業務結果負責。

在這些成功的公司里，圍繞產品而非項目進行組織，使用授權的、跨職能的產品團隊運營“小業務”。

一旦這些團隊組建的時間長，他們傾向于比那些短命的團隊表現更佳、結果更優。

在績效最佳的團隊里，市場營銷一直被視作一個強大的成員。

此外，是團隊而非流程作為膠水把這些組織緊緊地粘在一起。

大部分公司讓產品團隊對主要產品或產品線的盈虧收益負責。

06標準套路許多公司都有某種形式的階段—門新產品（NPD）流程用于產品項目的決策。

也有部分公司開始采用精益創新的套路開展產品和服務的創新。

隨著經驗的與時俱進，他們基于項目的種類和驅動項目的市場條件做相應調整。

07收集分享在市場專注方面，這些企業有一個正式的、集中的行業和競爭情報職能。

這些企業為有興趣的內部訂閱者出版精選行業或競爭活動的匯總或摘要。

他們捆綁信息分享平臺。

產品經理或市場營銷人員不時聚集在一起，或是在中飯的時間段，全體人員會議或類似的形式，介紹市場更新或回顧，使得每個同事都知道發生了什么。

他們為產品管理和市場營銷開發市場和財務的數據。

他們為產品經理和市場營銷人員維持實踐的社區。

08圍繞客戶這些企業的管理者和產品經理們清晰地了解：“創新過程中企業或個人需要獲取三種信息：客戶要進行的“工作”（客戶要完成的任務或活動），客戶要取得的“成果”（客戶用于衡量是否成功地進行“工作”的指標）和阻礙客戶采用、使用一種產品或服務的“限制”。

這三種信息為創新提供了無窮的源泉：通過幫助客戶實施輔助的工作、全新的工作、更多的工作；通過改善客戶更好地完成某一項特定的工作；通過消除障礙使得客戶能夠完成工作；這些多為創造新的、重要的價值。

09產品經理這些成功的企業里都有一群優秀的產品經理，他們就像美式足球里的四分衛選手，在每一次進攻時都要幾十種變化可供選擇：球場條件、防守方的隊形、離球門線的距離，等等。

在他們所擁有的全部本領中，有堆積如山的信息，從尋找報告的套路到最后一分鐘接到教練的指令。

然而，在考慮了所有這些信息以后，最終的分數和球賽的結果主要取決于你個人的愿景、能力和經驗。