史玉柱分享十大企業(yè)管理智慧

史玉柱說他是個中國著名的失敗者，而在我們眼中他是個成功的商人;“中國沒有喬布斯，美國沒有史玉柱”，道出了史玉柱的商業(yè)成就。

 　　一、調(diào)研第一：最好的策劃導(dǎo)師就是消費者　　實際上搞營銷只有一個詞，唯一的一個詞，就是你的消費者。

你把消費者研究透了，你的營銷方案就出來了。

所以過去，我們堅持的是這個，這一條路，不信權(quán)威，指導(dǎo)我們的唯一老師就是消費者。

　　我們的干部每個月必須跟消費者說多少個小時以上的話。

公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人，所有搞策劃的人，必須每周訪談50個消費者。

“送禮”這個概念就是從老太太那兒聊出來的。

　　我覺得只要是營銷型的，只要是做消費品的公司，除了掃地阿姨，每個人都應(yīng)該了解消費者，只有這樣，這個公司的營銷方向，公司方向才會少犯錯誤。

　　在做腦白金的時候，我跑了70多個市場，跑終端，沒有上萬，但絕不低于5000。

　　二、找準(zhǔn)客戶：營銷最核心的是要了解你是銷給誰　　營銷，我覺得最核心的一個問題，就是要了解你是銷給誰。

賣腦白金，要對老頭老太的兒子女人說。

中國的老頭老太太其實對自己是最摳的，不舍得自己花錢。

怎么樣才能讓他買腦白金呢?他們就說，除非兒子或者女兒要給他買，他就愿意吃。

　　所以根據(jù)這種情況，我們就覺得，要賣腦白金，不能跟老頭老太說話，要跟他的兒子或者女兒說話。

向老頭老太太說沒有用。

　　三、攻心為上：廣告是對消費者大腦的投資　　廣告，它其實是一個投資，它是投資消費者大腦。

所以廣告是一個積累，最怕的就是打一段時間就換，尤其是打了半年一年就換掉，這樣你前面花的錢基本上就全浪費了。

所以廣告語能不變盡量不要變。

　　廣告播放，要研究怎樣給消費者留下深刻印象。

廣告播放的量我覺得，該大的時候一定要充分大，能大到多少就大到多少，不需要的時候別播，需要的時候集中猛砸。

電視廣告要在消費者腦海里形成印象，需要很長時間，需要持續(xù)，要播起碼有1年以上的計劃。

　　“送禮”=“腦白金”，就是長期電視廣告對消費者大腦投資的結(jié)果。

　　四、綱舉目張：營銷驅(qū)動型公司，老板要親自抓營銷　　如果公司是營銷驅(qū)動型公司，我覺得廣告就是公司最重要的一項工作，就必須老板親自抓。

我在管保健品這個業(yè)務(wù)的時候，公司很多事我是不管的，我只抓廣告。

我覺得廣告是公司的一個命脈，我就只抓這一項，其它的交給團隊做，這就叫做“綱舉目張”。

只要這個“綱”正確了、“綱”成功了，其它的都好辦。

　　只要老板不自己親自抓，這個公司一般沒戲。

因為老板親自抓營銷，就意味著這個公司的命脈是掌握在你手里了。

對于營銷驅(qū)動型公司，營銷就是舵，你作為一把手你自己都不去管這個方向，管這個最重要的舵，那這個公司很容易出錯。

　　老板親自抓，更大的作用是：整個公司的資源，人力、財力、物力，會往那個方向去流。

老板不管，那個地方資源是缺乏的。

　　老板親自抓營銷，全國的骨干、分公司經(jīng)理、總部的人，就每天自己也在那琢磨廣告的事、消費者的事。

　　五、產(chǎn)品至上：營銷的基礎(chǔ)一定是好產(chǎn)品　　作為一個公司它其實就是提供產(chǎn)品，滿足消費者的需要。

但是，首先一個前提，產(chǎn)品一定是好產(chǎn)品，而且對于消費者帶來的好處，消費者自身能夠感受得到。

任何一個成功的產(chǎn)品，如果它做的時間長，這個產(chǎn)品一定會對消費者有幫助，如果沒有幫助，一定不會做長久。

營銷固然重要，但是它的基礎(chǔ)一定是好產(chǎn)品，要產(chǎn)品本身對消費者是有幫助的。

腦白金銷售13年，銷售額還在創(chuàng)新高，但媒體朋友說腦白金是騙人的，這個不符合事實，一個東西騙一年兩年可以，現(xiàn)在13年了還在上升。

　　一個企業(yè)想做大、做持久，一定要做好的產(chǎn)品，負(fù)責(zé)任的產(chǎn)品，否則這個公司根本做不起來，至少做不持久。

　　六、競爭原則：集中優(yōu)勢兵力　　毛主席的十大軍事原則里面有“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”，其實我們做企業(yè)也是這樣，我們做企業(yè)能不多元化盡量不多元化，這是一個。

　　第二個，一個企業(yè)不是說產(chǎn)品越多越好，不是說產(chǎn)品型號越多越好。

其實有一個主打產(chǎn)品，就一個特別大的產(chǎn)品，就夠了。

產(chǎn)品能少一個就少一個。

少的目的其實就是毛主席的這個“集中優(yōu)勢兵力”，集中到一點去，把精力、人力、物力、財力，全聚焦到一點上去。

當(dāng)你2倍于敵人的時候，你不要圍對方，你一定要5倍于敵人的時候才去進(jìn)攻他，10倍的時候才能圍城。

　　一個企業(yè)必須在這個行業(yè)里面形成你的核心競爭力，如果你搞多元化，你就無法形成你的核心競爭力。

從創(chuàng)業(yè)的1989年開始到珠海那段時間，想銷售什么產(chǎn)品都銷售成了，就沒有失敗過。

所以在這種環(huán)境下就開始了多元化之路，這是一條不歸路。

　　第一次做保健品，還真把腦黃金做成功，我們更加膨脹了，保健品一下就做了12個，然后又做十幾個藥品，電腦軟件品種也進(jìn)一步增加，硬件也做了很多，除此之外，還做了服裝、化妝品。

因為走了多元化，每個行業(yè)都做不精，最后都毫無例外失敗了，只有腦黃金是成功的。

失敗的原因，最主要的是沒有深入行業(yè)進(jìn)行研究，不能形成核心競爭力，很多都是拍腦袋拍出來的。

　　七、營銷法則：聚焦，堅持&不斷重復(fù)　　不要選那些自己不熟的，尤其在那個行業(yè)里面，你還沒有交過學(xué)費的。

一定要聚焦聚焦再聚焦，選好一個項目，而且在這個一個項目里，從科研開發(fā)到銷售、生產(chǎn)各個領(lǐng)域你還不能平均用力，在這里面，你還要重點去攻某一點，然后把你的人力、財力、物力都往真正有競爭力的那一點去聚焦。

　　在做品牌、產(chǎn)品的時候，對消費者的利益點，能少盡量少。

可能一個產(chǎn)品有很多好處，其實你說三個好處就等于什么都沒說，消費者記不住。

所以一定要聚焦，只說一點是最佳選擇。

　　廣告，其實是一個投資，對消費者大腦做的投資。

如果你廣告語老邊的話，那前面的積累就全丟掉了，所以廣告語能不變盡量不要變。

　　廣告要在消費者腦海里形成印象，需要很長時間，需要持續(xù)。

廣告要么就別播，要播最起碼有1年以上的計劃。

如果你播的少，這個錢就浪費掉了，相當(dāng)于你剛剛預(yù)熱一下，預(yù)熱了3個月、6個月，后面你把火給撤了，你的水永遠(yuǎn)開不了，你前面燒的火也白燒了。

　　能讓人記住的廣告，特點就是不停地重復(fù)。

　　八、結(jié)果導(dǎo)向：只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞　　企業(yè)文化不應(yīng)該流于形式。

第一條就是說到做到，做不到就不要說。

這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。

在這種氣氛下，企業(yè)上下級之間就沒有了信任，就沒有了戰(zhàn)斗力。

　　企業(yè)文化的第二條就是只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞。

苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會帶來任何利潤。

但是中國的文化里常說，我沒有功勞還有苦勞。

我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，一旦認(rèn)可之后，企業(yè)效率自然就會高。

　　我們的文化：說到做到、只認(rèn)功勞、嚴(yán)己寬人、敢擔(dān)責(zé)任、艱苦奮斗。

　　九、民主決策：決策失誤是一個企業(yè)代價最高的成本　　一個企業(yè)付出最大的成本、最大的浪費并不在于他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。

當(dāng)初巨人蓋巨人大廈，這一件事就把巨人徹底拖垮了。

如果當(dāng)初在蓋巨人大廈之前經(jīng)過充分的論證、認(rèn)真的研究，考慮各種可能性，就不會有后面的困境。

一個企業(yè)陷入困境，甚至于破產(chǎn)，很少是因為它管理上的失誤導(dǎo)致的，而是它做了不該做的事。

　　公司的決策一定要既有民主，又有集中。

任何一個人腦袋都會犯錯誤，你是老板，是個天才，你也會犯錯誤。

我過去自以為想成熟的，其實70%的都是錯的。

作為一個企業(yè)的負(fù)責(zé)人，錯誤的東西是很多的，所以只能和自己的企業(yè)內(nèi)部骨干多交流，多征求他們的意見，決策權(quán)一定要民主。

一旦大家共同努力，某個想法認(rèn)證完了之后，就要果斷地決策。

決策完了之后，只要不是方向性錯誤，就要堅定地執(zhí)行。

不要經(jīng)常停下來調(diào)整調(diào)整，再停下來調(diào)整調(diào)整。

　　任何一個項目應(yīng)該由集體決定。

即使不能保證100%正確，但失敗率會下降。

　　十、人才是根本：市場競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭　　建立團隊是一個龐大的系統(tǒng)工程，是辦企業(yè)第一重要的要素。

一個公司要在市場上勝出，可能就是在人的根本問題上一定要做好。

市場競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭。

巨人重新起來，資金沒多少資金，實際上還是靠這批人，人確實是十分關(guān)鍵。

　　一個團隊好不好，首先是老板做的正不正。

做的不正，團隊肯定會散掉。

首先他們會觀察你，你大不大度，如果你是個小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動，肯定就會離你而去。

第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。

　　作為老板就要琢磨員工，他為什么要跟著我干。

感情有時候有不可替代性，除了感情之外，我認(rèn)為最重要的就兩點：第一點是收入，這個過去可能羞于啟齒，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化去淡化這個，事實上是不對的。

第二個追求是個人自我價值的實現(xiàn)，想得到上級、同事以及同行的認(rèn)可，你就要給他創(chuàng)造這樣一個環(huán)境、條件，要給他搭舞臺。

　　關(guān)于人才的問題無外乎有三個方面：找人、培養(yǎng)人、用好人。

　　選人標(biāo)準(zhǔn)就是兩個，毛主席說的又紅又專。

紅，指人品好，專，指業(yè)務(wù)好。

　　培養(yǎng)人就是，你要把他放在那個位置上，還要授權(quán)給他。

如果給他那個位置，卻不授權(quán)，那他永遠(yuǎn)專不了。

要允許下面的人犯錯誤，在授權(quán)上應(yīng)該這樣：先帶他一段，送一段，然后充分授權(quán)，只有在充分授權(quán)之后，他成長才能更快一點。

　　用好人要做到三點：第一個是不用空降部隊，每個企業(yè)都有自己特點，自己獨特文化。

在其它的企業(yè)里面，是個人才，那只能說在那個特定環(huán)境下，是個人才。

換了環(huán)境，就不一定是人才。

還有就是，在發(fā)展過程中，你已經(jīng)積聚了一個隊伍，這個人即使是人才，根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化原來的隊伍，也是不會接納他的。

　　第二個就是對干部充分授權(quán)。

讓最了解情況的人有決策權(quán)，最懂的人不能做決策，必然會造成人的能量發(fā)揮不出來。

他有權(quán)力，得到尊重，干得心情也會更舒暢，凝聚力也高，工作效率也會提高。

　　第三，多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才。

一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

制定戰(zhàn)略是董事長的事。

　　此外，搞一套企業(yè)制度，這個制度要能夠充分把人的主觀能動性發(fā)揮出來，其次，這個制度體現(xiàn)出充分授權(quán)。

關(guān)鍵是權(quán)責(zé)利的配套，有權(quán)力的沒有責(zé)任，有責(zé)任的沒有權(quán)力，也沒有利益，這樣管理就會出問題。

權(quán)力、責(zé)任、利益三者必須配套，少一個都不行。