衛(wèi)哲：我們很難改變99%的死亡率，如何成為那1%的幸存者

“很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期，管理靠吼就行了，到幾百人的時候，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人數(shù)每擴(kuò)大一批，就會死一批。

”“你今天融到這么多錢，很大一部分是資本泡沫，按理說你這個企業(yè)這個規(guī)模融不到這么多錢。

”“很多創(chuàng)始人在山窮水盡時才轉(zhuǎn)型，要么頻繁換大方向，我們看到很多企業(yè)轉(zhuǎn)一次型，團(tuán)隊人的心轉(zhuǎn)不成，就失敗了。

”10月12日，嘉御基金創(chuàng)始合伙人、董事長衛(wèi)哲在第六屆東沙湖杯“千人計劃”創(chuàng)業(yè)大賽上發(fā)表了題為“創(chuàng)業(yè)者如何成為1%的幸存者”的主題演講。

衛(wèi)哲結(jié)合阿里巴巴的案例，在創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常容易犯錯的找人、找錢、找方向三個方面給出了建議。

什么叫隔代死？什么時候大量創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向高風(fēng)險？叫隔兩級。

創(chuàng)始人直接帶第一批團(tuán)隊的時候，絕對沒問題；形成第一級中間干部的時候，有些問題還可控；而一旦在創(chuàng)始人和員工中間產(chǎn)生所謂的兩級干部，公司管理上很容易出現(xiàn)大問題。

所以，衛(wèi)哲提醒創(chuàng)業(yè)者一定要想清楚公司的組織架構(gòu)要如何規(guī)劃。

如何找錢？衛(wèi)哲認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該在找錢時培養(yǎng)花錢能力，在還沒花大錢的能力時，要把錢忘記。

2007年，阿里B2B業(yè)務(wù)香港上市，當(dāng)時融到17億美金，而馬云卻要將13億美金存起來，他認(rèn)為彼時的阿里只有花三四億美金的能力。

很多創(chuàng)始人在山窮水盡再轉(zhuǎn)型，而阿里是在陽光燦爛時修屋頂。

在衛(wèi)哲看來，創(chuàng)業(yè)者不能等到?jīng)]有錢被動轉(zhuǎn)型，在保持大方向不變的情況下，尋求主動轉(zhuǎn)型。

以下為新芽NewSeed（ID：pelink）整理的現(xiàn)場演講實(shí)錄：各位創(chuàng)業(yè)家好，各位投資人好，我們連續(xù)辦了六屆，園區(qū)每年把創(chuàng)業(yè)者請過來，還活著的企業(yè)可能第一次來到第七次是呈幾何級下降的，90%的死亡率還是說低了。

最后一個（路演）項目是給盲人指路，我覺得創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常兩眼一黑，也需要指路。

今天分享三個方面，創(chuàng)業(yè)人最重要的方面是找人、找錢、找方向，在這里經(jīng)常會犯三個錯誤，讓你成為99%的死亡者。

找人：什么時候創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向高風(fēng)險？隔兩級！ 先說找人，找人又分三個方面，人有質(zhì)量、數(shù)量和方法，我都會結(jié)合三個阿里巴巴的案例來分享一下。

首先是找人的質(zhì)量。

說實(shí)話，剛創(chuàng)業(yè)的時候，有一些創(chuàng)業(yè)者更迷信一些加入者的經(jīng)歷，但并不是經(jīng)驗，甚至很多創(chuàng)業(yè)者說你幫我找阿里巴巴的，搞電商，我說你所知道的只是他的經(jīng)歷，但他到底在那做什么，有什么經(jīng)驗，你并不清楚，你不需要經(jīng)歷，而是經(jīng)驗，這是找人的質(zhì)量。

馬云發(fā)誓這輩子是搞不懂財務(wù)的，阿里能夠活下來，是團(tuán)隊找到了財務(wù)方面的高手，阿里第一天就把公司規(guī)范化治理做的非常好。

2000年第二個很關(guān)鍵的人欲加入阿里巴巴，年紀(jì)比馬云大50%，他來的時候說是有組織、有公司。

今天阿里最重要的使命、愿景、價值觀，這么高的執(zhí)行力都是在2000年的時候開始形成。

所以在找人的質(zhì)量上，你應(yīng)該知道自己缺什么，你的創(chuàng)始人缺什么，團(tuán)隊缺什么。

馬云知道團(tuán)隊缺什么，他也知道自己缺什么，我現(xiàn)在才26歲我怎么可能做CEO，我掛了一個名字叫CEO而已。

同樣，谷歌兩個創(chuàng)始人也是，請來有經(jīng)驗的管理者，方才成就了這家公司。

第二個找人的數(shù)量。

我們看到太多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊拿到錢以后，用輕資產(chǎn)的項目越來越多，輕資產(chǎn)也拿到錢，無非是花在錢上面，但我覺得人給組織帶來沖擊，還真的不是成本，而是管理的混亂和低效。

一，一定要問自己你對公司的組織架構(gòu)是怎么規(guī)劃的。

拿到錢，缺人就加，并沒有在任何一條線上對人的效率做出規(guī)劃，更沒有去問一下以前管過100個人嗎？很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期，管理靠吼就行了，到幾百人的時候，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人數(shù)每擴(kuò)大一批，就會死一批。

創(chuàng)始人直接帶第一批團(tuán)隊的時候，絕對沒問題，形成第一級中間干部的時候，有些問題還可控。

為什么可控？就像爺爺和孫子的感覺，中間隔了爸爸，爸爸帶兒子，爺爺還能看著。

什么時候大量創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向高風(fēng)險？叫隔兩級。

創(chuàng)始人和第一線員工中間產(chǎn)生的所謂的兩級干部，大約在100-2000人，靠一級干部管不過來的時候，創(chuàng)始人想法無法認(rèn)真貫徹，員工執(zhí)行力大打折扣，公司管理上很容易出現(xiàn)大問題，二，你對自己的人數(shù)是怎么規(guī)劃的，到底是按需規(guī)劃，還是按能力規(guī)劃。

第二個找人的方法。

我們看到太多的創(chuàng)始人一開始公司請不起人力資源總監(jiān)，創(chuàng)始人親自招人招得不錯。

等到拿到錢了，人力資源總監(jiān)一到位，公司招人的事請人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，就開始出問題。

我再跟大家分享，馬云親自面試一直到500人規(guī)模，所以造成旗下一個馬云當(dāng)時面試過的前臺接待現(xiàn)在是阿里的合伙人，高級副總裁，做過菜鳥的董事長。

所以你在創(chuàng)業(yè)規(guī)模并不大的時候，不要輕易下放招聘權(quán)。

太多的人在公司規(guī)模幾十人之后就開始放權(quán)了，問他為什么不面試，他說忙啊，忙著做各種業(yè)務(wù)的事。

我說：你為什么去做業(yè)務(wù)呢？你在降級做他們本來該做的事，惡性循環(huán)。

找錢：錢來得快，人成長慢，把錢存起來 其實(shí)中國投資機(jī)構(gòu)真的很多，絕對是上萬家，真的好的項目不用找，錢會來找你，投資人已經(jīng)很敏感了。

在這里面我想提醒大家的是，你找什么樣的錢，找多少錢？剛才媒體采訪問我怎么看創(chuàng)業(yè)環(huán)境，我說從投資這個角度是三個字，從創(chuàng)始人角度是三個詞倒過來讀。

投資人的角度叫“人傻錢多速來”。

人傻倒不是說投資人智商低，主要是很多沒有經(jīng)驗大量的行業(yè)外的人士沖了進(jìn)來；第二個錢多，外資、民資都涌進(jìn)來；然后“速來”，對一個項目的判斷周期變得越來越快。

創(chuàng)業(yè)者角度把這三個字倒過來念，叫“速來錢多人傻”，多追究速度和規(guī)模。

很少有創(chuàng)業(yè)者在跟我們講項目的時候，談他在不同規(guī)模狀態(tài)下效率。

我曾經(jīng)說過一句話，沒有效率的增長不是慢性自殺而是加速自殺，太多投資人的錢都是被低效率吃掉了。

所以找錢找多少？我再舉阿里巴巴的例子。

2007年阿里巴巴第一塊業(yè)務(wù)香港上市，17億美元擱今天也不是小錢，擱2007年更是一筆大錢。

上市回來第二天馬云說你把13億美金給我找個地方存起來，別讓我看到，我們沒有能力花好17億美金，我們大概有能力花三四億美金，你就當(dāng)我們沒有融到17億美金，只融到了三四億美金。

我今天看很多創(chuàng)始團(tuán)隊，可能半年前拿了500萬用的挺好，半年后就拿到了5000萬，沒有一個團(tuán)隊花錢能力是在半年、一年內(nèi)能夠10倍成長。

我們經(jīng)常勸很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，你拿到融資，你把相當(dāng)一部分錢割掉，就當(dāng)沒有，你今天融到這么多錢，很大一部分是資本泡沫，按理說你這個企業(yè)這個規(guī)模融不到這么多錢。

你比較一下馬云在2007年的能力，你比較一下阿里巴巴這個團(tuán)隊，在2007年的管理能力，就這樣一個有能力的團(tuán)隊，都不敢去動用17億美金，都不敢說按照17億美金做我的發(fā)展規(guī)劃，我們只當(dāng)拿了四億美金，2007年的時間用了四億，剩下的13億真的存起來了。

我們看到絕大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不是餓死的是被撐死的，是被太多的錢撐死的，太多的錢撐死的很大原因是創(chuàng)始人和團(tuán)隊還不具備花好這么多錢的能力。

同樣，我們作為基金的管理者，我經(jīng)常問自己，我們的業(yè)績、管理能力，我們能做多大規(guī)模，如果我們管理能力不到的時候，融資規(guī)模太大，我們也會被錢撐死，就一直比我們的能力略小一點(diǎn)規(guī)模，錢來得快，人成長慢。

找方向：在陽光燦爛的時候修屋頂我還真有幸看過2001年，馬云寫的商業(yè)計劃書，除了那一句話“讓天下沒有難做的生意”沒有變，其他的全變了。

也就是創(chuàng)業(yè)很難，第一把就把大方向和后面的小方向都做對，是不可能的。

為什么找方向？創(chuàng)業(yè)既然找了方向為什么還要再找呢？“讓天下沒有難做的生意”大方向沒有變，但是怎么實(shí)施小方向是經(jīng)常要變，甚至是肯定要變的。

阿里第一個賺錢的產(chǎn)品都快17年了。

在這個之前，試過23個不同的方向，直到第24個，讓阿里巴巴活下來了。

很多創(chuàng)始人在山窮水盡再轉(zhuǎn)型，阿里當(dāng)時是陽光燦爛的修屋頂，不要等到?jīng)]有錢被動轉(zhuǎn)型，要主動轉(zhuǎn)型。

我們看到很多企業(yè)轉(zhuǎn)一次型，團(tuán)隊人心轉(zhuǎn)不成，就失敗了。

所以找方向的能力，我們希望大方向通常第一次都能做對，在同樣一個大方向道路上，再調(diào)整小方向。

然而絕大部分的創(chuàng)業(yè)者要么頻繁換大方向，要么在大方向確定以后，小方向也不做。

找方向的第二件事，太多的企業(yè)沒有弄清楚你的業(yè)務(wù)模式需不需要迅速向全國甚至全球擴(kuò)張。

可能也有很多投資人特別鼓勵你全國甚至全球擴(kuò)張，不是所有模式都需要。

并不是所有模式適合跨城市發(fā)展，跨城市的規(guī)模都有效率。

阿里就曾犯過這樣的錯。

融資好了以后，曾經(jīng)一度全國紅旗插滿，1999年、2000年分公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展走到了全國50多個城市，全球10個城市。

2007年B2B業(yè)務(wù)上市的時候，阿里巴巴75%的收入和85%的利潤僅來自浙江和廣東兩個省，支撐了當(dāng)時250億美金的公司。

中國這么大，75-80%收入就來自于兩個省，所以靠一兩個省也能貢獻(xiàn)一兩百億的公司。

后來全球性收縮，收縮到什么程度？我到了阿里巴巴用了三個月去了70個分公司，在廣東我一天可以跑三個，所以你看管理半徑小管理效率特別高。

所以跟各位創(chuàng)業(yè)者分享四個字——“廣、深、高、速”，你四個字都要做，你肯定死了，你做廣度，深度一定做不好，但一定要問你的業(yè)務(wù)模式，到底是先做深度還是先做廣度，所以這也是方向。

發(fā)展戰(zhàn)略是“廣深高速”，用戶體驗是“多快好省”。

同樣“多快好省”起步的時候要面面俱到也很難做到，也很難活下來，因為四個字有時候是有沖突有矛盾的。

傳統(tǒng)零售“多快好省”，互聯(lián)網(wǎng)、電商也一樣，淘寶剛開始靠什么取勝？多不多？多。

省，好不好？看你運(yùn)氣吧。

快不快？繼續(xù)看運(yùn)氣，運(yùn)氣好明天收到，運(yùn)氣不好一輩子都收不到。

京東怎么辦？既然你占了“多和省”，京東第一個提出我要三日達(dá)、次日達(dá)、當(dāng)日到。

所以這并不是傳統(tǒng)行業(yè)“多快好省”不能面面俱到，電商來了，互聯(lián)網(wǎng)來了，也只能在這幾個字中主導(dǎo)一個兩個。

“多快好省”你把一個字做到極致你不敗，你能做兩個字，能贏，你想做三個字，快死了，四個字想一步到位，死定了。

找人、找錢、找方向，次序也沒變，找人永遠(yuǎn)是第一位，找人、找錢、找方向，創(chuàng)始人當(dāng)仁不讓，必須持續(xù)去做。

今天借阿里成長的一些故事，借找人、找錢、找方向的體會給元禾起來的創(chuàng)業(yè)者分享，我們很難改變?nèi)澜?9%以上的死亡率，希望參與我們元禾各種活動的創(chuàng)業(yè)者，我們的存活率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于1%，我們成為難得的成功者，有機(jī)會享受詩和遠(yuǎn)方，謝謝大家。