一個賣水的竟成了首富？創(chuàng)業(yè)30年，他把一瓶水賣了4600億

2002年，宗慶后被杭州市政府評為杰出企業(yè)家，獲得300萬元獎金。

表彰會后，宗慶后在回公司時受到英雄般的歡迎，他當場泣不成聲。

早已坐擁億萬財富的宗慶后哭的自然不是那300萬元獎金，而是其背后反映的政府對于他和娃哈哈的高度認可。

為了這份認可，從1987年創(chuàng)業(yè)開始，他奮斗了整整15年。

接受表彰時宗慶后57歲，若是一般人都要考慮退休了，宗慶后卻覺得自己的人生才剛剛開始，于是向更高目標發(fā)起挑戰(zhàn)。

這之后，這位爺爺輩的企業(yè)家比年輕人還要努力，八年后他超額圓夢——2010年，他被福布斯和胡潤百富榜雙雙評為中國首富。

外界一開始不太瞧得起這位新首富，覺得一個賣水的怎么也成首富了呢。

但2012年、2013年宗慶后又兩度被福布斯評為首富，并打破“十年十首富”的魔咒，成為唯一一個“重現(xiàn)者”。

這之后，外界不但承認了宗慶后的首富地位，而且開始鉆研他的成功之道。

怎料世事多變，由于宏觀經(jīng)濟近幾年來發(fā)生巨變，娃哈哈沒太跟上這種變化，其年營收在2013年沖到783億元高點后一路下滑，到2016年已經(jīng)滑落到529億元，跌幅超過三成。

于是輿論的風向再轉(zhuǎn)，唱衰娃哈哈的聲音四起，不少媒體甚至刻意把宗慶后與以馬云為代表的財富新貴對立起來，凸顯前者的保守、落伍和蒼老，讓人感覺老爺子好像真的過氣了。

時代真是殘酷，還不到4年，一個勵志故事轉(zhuǎn)眼成了“失敗案例”。

可是事實果真如此嗎？數(shù)字不會撒謊。

如今，娃哈哈一年銷售各種飲料超過300億瓶，相當于每個中國人喝21瓶，盡管年營收已跌去三成，但規(guī)模仍高達529億元，員工人數(shù)則超過3萬，其累計營收超過4600億元，納稅526億元，仍是中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。

就個人財富而言，盡管不再是首富，但宗慶后仍排在福布斯中國富豪榜的前列：2014年，他排在第6位，2015年第11位，2016年第12位。

并且，他的財富是沒有加杠桿的：娃哈哈至今不上市，也沒有VC和PE，連貸款都沒有，甚至，在銀行還趴著一兩百億存款。

一個被唱衰的富豪竟然如此有錢，這讓賈躍亭們情何以堪。

難怪老爺子如今走到哪里講話都中氣十足，連接替他做首富的馬師傅都敢懟。

沒有哪家公司會僅僅因為媒體唱衰而沒落，正如沒有哪家公司會僅僅因為PPT好看而崛起。

一家公司的崛起，不僅僅是市值的崛起，更是精神的崛起。

11月18日，娃哈哈舉辦創(chuàng)立三十周年慶典，三十年來，她從一家街邊小廠起步，憑借一股精神持續(xù)崛起，基業(yè)長青。

這股精神的源頭是勤奮，宗慶后說只有付出感動上蒼的努力，才能扭轉(zhuǎn)你的命運。

宗慶后出身于一個民國公務(wù)員家庭，這讓他無法報考師范學(xué)校，只得輟學(xué)，之后做起賣紅薯等底層工作，后來又去農(nóng)村待了15年，回城時他已經(jīng)33歲。

回城后，宗慶后接了母親的班，在校辦企業(yè)經(jīng)銷部做推銷員，但干了七八年后，他仍找不到改變命運的機會。

機會出現(xiàn)在第九年，校辦企業(yè)經(jīng)銷部因連年虧損對外承包，別人都不敢接，宗慶后接了下來，這便是娃哈哈的前身。

創(chuàng)業(yè)之初，這家街邊小廠只有3個人，產(chǎn)品是橡皮、作業(yè)本、掃帚等，外面還有14萬元外債，沒有人看好宗慶后。

同一年，比宗慶后大一歲、負債200萬元的任正非，也不被人看好。

對于已入不惑之年的宗慶后、任正非而言，過往已不堪回首，不認命就只能拼命干。

在勤奮方面，宗慶后一點不輸給任正非。

他每天早上7點到公司，晚上11點才回家，每天工作16個小時，有時候就在辦公室睡。

身體好時，他如此作息，得病時，他也不下火線。

有一次，他做咽喉息肉手術(shù)，本來應(yīng)該靜養(yǎng)，結(jié)果他第二天就從醫(yī)院“逃跑”了。

滿滿的工作讓宗慶后沒有時間娛樂，他唯一的娛樂是看《雍正王朝》、《士兵突擊》、《亮劍》等影視劇，還都是勵志管理系列。

娃哈哈總部離西湖很近，宗慶后卻一次也沒有逛過；他甚至連生活也不要了，女兒宗馥莉上小學(xué)時，他一直搞不清楚女兒到底上幾年級，老母親就在杭州，他一年卻看望不了幾次。

過去30年，除了做大娃哈哈這一件事，宗慶后的人生干凈得像一張白紙。

艱苦奮斗的日子大部分企業(yè)家都經(jīng)歷過，但很少有人像宗慶后這樣堅持30年，并甘之如飴。

三十周年慶典上，宗慶后說仍要“不忘初心，牢記使命”，“擼起袖子加油干”，實現(xiàn)“兩個翻番”的目標，為了達成目標，他準備干到90歲。

老板刻苦至此，員工可想而知。

就連曾被擔心“嬌生慣養(yǎng)”的宗馥莉，如今也成了公司刻苦的代表，她每天早早到公司，下班則沒有點兒，經(jīng)常工作到深夜，被稱為“娃哈哈第二勤奮的人”。

對于女兒的勤奮，宗慶后看在眼里、喜在心頭。

勤奮是創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，但宗慶后卻不認為只要勤奮就會成功，勤奮的失敗者到處都是，成功的最重要條件是智慧，他說自己勤奮也是為了獲得智慧。

為保持對市場的智慧，宗慶后養(yǎng)成了“走讀”市場的習慣，他一年有200多天走在全國各地，深入到市縣偵查戰(zhàn)場，他會跟小便利店的老板聊天，從中了解消費者和競爭對手。

除了國內(nèi)市場，他對國外市場也很熟悉。

當上首富后，宗慶后頻繁受邀外訪，每到一座城市，他就瘋狂地掃街，去超市里喝各種飲料，還把飲料帶回國內(nèi)研究。

一般觀念認為智慧來自書本，但對于一個創(chuàng)業(yè)者而言，智慧首先來自市場，來自競爭對手，競爭對手的產(chǎn)品凝結(jié)了其智慧，把這些產(chǎn)品研究透了，也就清楚了自己的發(fā)展方向。

其實，娃哈哈最初的成功就是這么來的。

眾所周知，娃哈哈的起家產(chǎn)品是兒童營養(yǎng)液，是一種幫助解決兒童偏食、挑食和厭食的保健品。

做兒童營養(yǎng)液之前，娃哈哈是生產(chǎn)“中國花粉口服液”的中國保靈的代工廠，產(chǎn)品也是面向?qū)W生。

合作期間，宗慶后把保健品市場弄了一個門清兒，后來為了擺脫代工模式受制于人、無法長期發(fā)展的問題，宗慶后才把娃哈哈從代工廠變成品牌商，推出了面向獨生子女挑食、厭食、營養(yǎng)不良等狀況的新產(chǎn)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，從此一炮而紅。

娃哈哈后來的主要產(chǎn)品也都是這么來的：做乳酸奶是因為樂百氏已經(jīng)把乳酸奶做得風生水起，做純凈水是因為宗慶后到國外考察時，發(fā)現(xiàn)了一種比國產(chǎn)蒸餾水生產(chǎn)成本更低、口感更好的航天員飲用水，做碳酸及植物飲料也是因為國際巨頭已經(jīng)推出了成熟產(chǎn)品。

如今，除了營養(yǎng)快線，娃哈哈最主打的產(chǎn)品都不是宗慶后首創(chuàng)的，連“娃哈哈”這個品牌名稱也是一位杭州市民取的，但宗慶后卻通過走讀市場，把這些產(chǎn)品一一變成更暢銷的新產(chǎn)品，把娃哈哈變成一個家喻戶曉的品牌。

做大品牌，除了做好產(chǎn)品，還要搞好營銷，宗慶后的很多營銷策略，也是向內(nèi)行取經(jīng)得來。

比如早期對戰(zhàn)太陽神一役。

太陽神是廣東保健品巨頭，在1991年以前幾乎壟斷了廣東市場，并且廣東文化非常特殊，自成一體。

不懂廣東文化的宗慶后便大量招聘廣東營銷人才，請教應(yīng)聘者，“你有什么辦法讓我們在廣東市場上打敗太陽神？”一位廣東小伙子告訴宗慶后：廣東人非常迷信“中藥成分”、“原汁原味”等概念，你要重新包裝娃哈哈，還要請廣東專家做廣告。

宗慶后采納了這份建議，結(jié)果大獲成功。

跟市場、跟對手、跟行家學(xué)習之外，宗慶后還跟書本學(xué)習。

他是國內(nèi)讀書最多的企業(yè)家之一，他的助手說，他一年能讀幾千本書，坐一趟火車、飛機就能讀完幾本書，涉獵范圍涵蓋經(jīng)濟、管理和歷史。

當然宗慶后不是細讀，而是抓住一本書的框架和主題，也就是作者最具智慧的那一部分。

宗慶后很喜歡電影《教父》里的一句臺詞：“在一秒鐘內(nèi)看到本質(zhì)的人和花半輩子也看不清一件事本質(zhì)的人，自然是不一樣的命運。

”宗慶后對于接班人的第一要求也是這種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力，他說懂行才不會被騙，至于勤奮和領(lǐng)導(dǎo)力則是次要的。

智慧和勤奮讓宗慶后獲得了最初的成功，但他后來能夠持續(xù)做大，成為首富，更重要的依憑則是勇氣——通向巨頭的道路布滿一道道天塹，沒有勇氣是跨不過去的。

第一道天塹源自第一次擴充產(chǎn)能。

1991年，成功打開上海、華北、廣州市場后，娃哈哈陷入產(chǎn)能不足的困境。

新建工廠耗時太長，遠水解不了近渴，最好的辦法是兼并一個大廠。

于是宗慶后看上了擁有6萬平米廠房、2000職工的杭州罐頭廠（簡稱：杭罐）。

杭罐當時經(jīng)營非常困難，總負債高達6700萬元，成為市政府沉重的財政負擔，所以市政府很希望促成此次兼并。

這是一樁雙贏的兼并，但杭罐的職工不答應(yīng)：杭罐是國企，娃哈哈則是校辦企業(yè)，他們覺得允許娃哈哈兼并杭罐，無異于讓一個市長給一個村長打工。

況且，這種事情沒有先例。

眾所周知那是一個敏感時期，沒有先例的事情人們一般不敢干，怕被扣帽子。

其實，杭罐的員工當時已經(jīng)給宗慶后扣帽子了，他們把“揭黑幕”的大字貼得到處都是，還組織了一支“護廠隊”，把宗慶后視為“階級敵人”。

而娃哈哈的員工也不理解宗慶后，心想咱辛辛苦苦創(chuàng)下的這份家業(yè)，干嘛便宜那幫大爺啊！在一片叫罵和質(zhì)疑聲中，宗慶后展開了兼并行動，之后，他僅用三個月就使杭罐扭虧為盈，使娃哈哈的銷售收入和利稅增長了一倍多，次年年營收更是達到4億元，利潤7000多萬元，實現(xiàn)了“從小到大”的歷史性突破。

第一道天塹解決的是產(chǎn)能的問題，第二道天塹解決的則是資金流的問題。

早期，娃哈哈通過賒銷的方式發(fā)展經(jīng)銷商，這也是當時主流的模式。

但這種模式會帶來嚴重的現(xiàn)金流問題，娃哈哈當時每月應(yīng)收賬款超過3000萬元，最嚴重時高達1個億。

宗慶后覺得自己不能永遠被經(jīng)銷商綁架，便要求經(jīng)銷商先交保證金再提貨，保證金也不白交，娃哈哈會向經(jīng)銷商付高于銀行存款的利息。

那是一個三角債盛行的年代，經(jīng)銷商哪里受得了這個，他們抵制得比杭罐的員工還厲害。

而娃哈哈內(nèi)部也擔心此舉會激怒經(jīng)銷商，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售失利。

還是在一片叫罵和質(zhì)疑聲中，宗慶后“一意孤行”，他內(nèi)心只有一個信念：我的產(chǎn)品好賣，你不賣虧的是你自己。

果然，經(jīng)銷商抵制了一陣子就歇了，他們發(fā)現(xiàn)不賣娃哈哈的產(chǎn)品不劃算。

后來雙方結(jié)成互惠共贏的“聯(lián)銷體”，把娃哈哈的產(chǎn)品賣到全國各地。

宗慶后曾自豪地說：在西藏那曲，地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子。

上面兩場大仗都需要勇氣，但卻不是硬仗，真正的硬仗要跟真正的對手打。

對于宗慶后而言，這個對手是歐洲食品巨頭——法國達能。

1996年，達能、香港百富勤與娃哈哈集團成立合資公司，前兩者共持股51%，其中達能占35.7%，97亞洲金融危機時，達能又趁機收購了百富勤的持股，超越持股49%的娃哈哈集團，成為控股股東。

2000年之后，達能大舉入股娃哈哈的競爭對手，如樂百氏、梅林正廣、光明和匯源，與此同時，它則不斷否決宗慶后擴充娃哈哈產(chǎn)能的提議。

達能的種種舉措讓宗慶后心急如焚，疑竇叢生。

為保證娃哈哈的發(fā)展，宗慶后動用幾十億自有資金建了90多條生產(chǎn)線，以代加工的方式與達能控股的合資公司合作。

2005年，達能新任亞太區(qū)總裁范易謀試圖清理代加工廠，并謀奪屬于娃哈哈集團的娃哈哈商標。

如此以來，雙方只能兵戎相見。

范易謀揚言，要讓宗慶后“在訴訟中度過余生”。

國內(nèi)一些財經(jīng)大V也站在達能一邊，告誡宗慶后“不要利用民族情緒”。

在一片警告聲中，宗慶后開始了訴訟之旅，他不知道自己能不能贏，但卻決心就算打到破產(chǎn)，也要把官司打下去。

此后兩年半，宗慶后在全球各地參加了七八十場訴訟，花掉1億元訴訟費，最終贏得勝利。

2009年9月，達能與宗慶后“和解”，達能以出資原值退出娃哈哈合資公司。

宗慶后則因為提前擴張產(chǎn)能于次年問鼎首富寶座。

在“達娃之爭”中，假如宗慶后稍微退縮一下，他將成為一個笑話，而不是中國首富。

2014年初，英國女王邀請第三次成為中國首富的宗慶后去白金漢宮參加晚宴，宗慶后婉拒了，那時正值春節(jié)，他說，“就去吃個飯，還不如在家里陪陪家人。

”次年，宗慶后的授權(quán)傳記出版，70歲的宗慶后在發(fā)布會上說，“我就是一個平凡人做一個平凡的事，都是提煉得好。

”都說人生得意須盡歡，宗慶后對于名望卻冷靜地像一個旁觀者。

對于巨額家產(chǎn)，他也像一個旁觀者，他說1000萬元之外的財富其實都是社會的。

這并非沽名釣譽，他真沒有打算花掉那些家產(chǎn)。

有人統(tǒng)計，宗慶后一年的個人開銷僅為5萬元。

楊瀾問他“您平時最大的消費是什么”，他說是“香煙”。

與很多商界大佬乃至娛樂明星不同，宗慶后不玩高爾夫、賽馬、帆船和游艇，也沒有買私人飛機，他的座駕十年不換，出差就坐飛機經(jīng)濟艙，后來因為腰不好才改坐商務(wù)艙，但酒店只住普通的，他說“只要能睡覺和洗澡就夠了”。

宗慶后在杭州的辦公環(huán)境也很簡樸，年營收超過500億元的娃哈哈，總部竟然是清泰街的一棟6層小灰樓，宗慶后的辦公室也只有幾十平米，讓遠道而來的媒體驚訝不已。

宗慶后則對媒體說“夠用就行了”。

如此“摳門”的首富，全中國也找不到第二個。

為什么要這么節(jié)儉？宗慶后說自己不敢去經(jīng)歷“那些太古怪的東西”，生怕一享受了，貪圖安逸了，企業(yè)就搞垮了。

當然光靠節(jié)儉不能保持基業(yè)長青。

節(jié)儉的娃哈哈如今也遇到了困境。

但這種困境是結(jié)構(gòu)性的，困境的產(chǎn)生不是因為娃哈哈內(nèi)部出了什么問題，而是市場發(fā)生了結(jié)構(gòu)性改變，娃哈哈這艘航母一時沒有調(diào)轉(zhuǎn)好船頭。

從這個意義上講，娃哈哈正面臨創(chuàng)業(yè)以來的第四道天塹，這一回它的敵人不是來自于外部，而是來自于自身。

宗慶后需要改造娃哈哈，以適應(yīng)消費升級下的新生代消費者，這需要勇氣。

宗慶后一向崇尚智慧，相信他最終會做出這樣的改變。

事實上，他已經(jīng)做了一些改變，比如他一改諸葛亮式的管理作風，在2016年1月破天荒地提拔了兩位副總，還在公司推行分級授權(quán)、承包經(jīng)營和扁平化管理，讓年輕一輩參與決策。

此外，宗慶后還重用留學(xué)美國8年的80后女兒宗馥莉，讓這位上進的年輕人獲得更多歷練。

目前，宗馥莉掌管著娃哈哈1/3的產(chǎn)業(yè)，她希望娃哈哈能走向國際化、多元化和專業(yè)化，并圍繞主業(yè)向上下游生長。

在宗慶后的支持下，宗馥莉開始探索各種新潮的飲料，另外負責公司的海外拓展，向上下游生長方面，她則把公司旗下的設(shè)備制造公司做得風生水起，實現(xiàn)了進口模具設(shè)備的國產(chǎn)化。

宗慶后自己也積極響應(yīng)“中國制造2025戰(zhàn)略”，成立精密機械公司和機電研究院，研究飲料行業(yè)的智能化飲料生產(chǎn)線和智能裝備。

目前，他已與以色列、美國等一流的高校合作研發(fā)，還準備在浙江搞一個科創(chuàng)小鎮(zhèn)。

而其帶領(lǐng)研發(fā)的“高位高速碼垛機”，去年已在中國食品科學(xué)技術(shù)學(xué)會上，獲得產(chǎn)品創(chuàng)新組一等獎。

自我革新也反映到業(yè)績上。

盡管2013年之后，娃哈哈的年營收處于下滑通道，但這種下滑在2016年之后止跌回升。

娃哈哈是一家在完全競爭性領(lǐng)域成長起來的大型民營企業(yè)，高速增長了20多年，有一定起伏是很正常的，整個國家不都進入新常態(tài)了嘛。

看一家企業(yè)不能只看數(shù)字，還要看這家企業(yè)的精神。

成功的企業(yè)都是時代的企業(yè)，產(chǎn)品、渠道、營銷會隨著時代而改變，不變的則是勤奮、智慧、勇氣、節(jié)儉的精神。

宗慶后說，“我能賦予娃哈哈的，就像是李云龍為獨立團所賦予的，那種叫做靈魂和精神的東西。

”宗馥莉則說，“最重要的還是價值觀、企業(yè)家精神。

只要價值觀一直在傳承，不管是二代、三代還是四代，這個企業(yè)都會成功的。

”