從負債2.5億到身價158億的10條經驗

1.創業初期，股權不能分散民營企業，創業初期，股權一定不能分散。

到一定規模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。

但是，中國的民族特性決定了，早期的時 候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。

內部會斗爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的 時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。

2.團隊對領導人也有考驗一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。

首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定就會離你而去。

第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。

如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。

我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

3.弄明白員工為什么要跟你干作為我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干?感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我 認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上 是不對的。

我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

為了錢這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。

既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許 的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。

員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話 你還是要給特殊的收益，這是第一點。

第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

4.不用空降部隊外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然后聘來做總經理，這種事我們不做。

不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。

現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業 成功 概率非常小。

為什么會失敗呢?固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。

比如一個外科醫生，在他的手術室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。

他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。

在其他的企業里面，是個人才，那只能說在那個特定環境下，是個人才。

換了個環境，你就不一定是人才。

再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。

你老總、董事長再怎么 扶他，只要中層干部抵制他，只要內心里每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。

你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。

但是你也不可能引進一個大海歸，就 把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。

因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。

實際上，真正的人才很少說這句話——“我很能干”。

我看我過去用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最后來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。

5.選人標準：又紅又專紅，指人品好;專，指他的業務好。

其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。

你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養他。

當然我有一個特點，其實我挺保守的。

一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。

幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。

這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

6.對干部充分授權讓最了解情況的人有決策權。

像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。

發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。

真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關系。

充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。

現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。

一個人干幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

7.要允許下面的人犯錯誤用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。

必須忍受，我也能忍受。

比如我前面說的保健酒，我看到就不行。

這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們。

最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是 成功 ，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。

但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。

8.多引進戰術人才，少引進戰略人才企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。

然后他負責到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。

我曾經 培養過很多戰略人才，但后來都離開了。

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往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。

而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

9.只認功勞不認苦勞苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。

但是中國的文化里面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。

所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業的效率自然就會高。

10.做不到不要說，說了一定要做到這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。

在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。

這一條我是跟柳傳志學的。