揭秘京東：怎樣培訓6萬員工？

移動互聯網時代，該如何利用互聯網思維開創人才培養新模式?有兩組數據可以印證京東的變化：過去我們用60%或更多的時間為管理者服務，開發他們喜歡的課程;如今，我們對管理者的服務可能只需要20%的精力，而把更多的時間、精力、力量放到了員工上。

這就要求我們對員工的服務必須接地氣，否則員工不買賬，我們的工作就沒有價值。

京東目前有6萬多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經理層就用了4個月的時間，費時費力，有時大家還沒空參加，而這個定式現在要被顛覆，我們需要重新思考：第一，是不是一定要培養人?第二，一定要開發課程嗎?第三，一定要上課培訓嗎?第四，如何讓學習變得簡單、快樂?互聯網思維其實就是一種工具，能讓我們用新的思維方式來反思和工作。

傳統企業的培訓效果是“高大上，聽不懂”，而互聯網企業追求“接地氣、講干貨、說人話”。

互聯網思維催生了種種堪稱簡單粗暴的方式，卻往往能直擊用戶內心深處。

京東培訓的三種思維能力談到互聯網思維，實際上就是要解決“三個點”和“三大能力”的問題。

互聯網思維的三個點，其實就是痛點、尖叫點、引爆點。

痛點指的是用戶思維能力，你對用戶有沒有讀懂;尖叫點指的是產品思維的能力，你能不能夠做出令人尖叫的產品，像微信就是這樣的產品;引爆點需要有市場思維能力，也就是你的產品和服務能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。

那么，如何將這三種思維模式，應用到人力資源和培訓中?過去，培訓的三大能力是講課的能力、開發課程的能力和班級運營的能力。

如今有新三樣，首先就是社群運營能力，你會不會讓粉絲玩起來;第二，是多媒體制作能力，讓你想培訓的內容成為可聽、可視化的聲光電合一的產品;第三，叫做爆點營銷，你會不會引爆一個問題，比如“爆款”就能招人氣，讓客流量上來，之后讓人不自覺地去傳播。

現在有一句話叫“飯前不拍照，臣妾做不到”。

不是只有來吃飯的才叫用戶，真正的用戶是還沒吃呢，就先把照片傳出去了。

圈里一百個人覺得這個店挺好，下回也要去，一個帶一百，這種用戶才是真正的用戶。

如果你要是能夠把學習產品創造出這種引爆點，讓大家能夠幫著你傳播，并且他還不覺得是在替你干活，這背后就是功夫。

做“有用”的培訓互聯網培訓的特點是什么?我的總結是做產品。

什么叫產品?如果這門課程只能這個老師講，不叫產品。

產品是任何一個人去講，質量都不會下降太多，它的傳播范圍更廣大。

而互聯網思維，給培訓帶來了無限的想象空間：我們是不是能用一半的費用，一半的時間，得到的效果卻不減?對此，我們有四個做法：第一個是有用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情愿。

先說說有用。

最關鍵是你的客戶(學員)和客戶的領導覺得有用沒有用。

如何評判他們的滿意度，比如感謝信，包括具體哪里好、對自己及部門有哪些幫助以及是否有后續的行動計劃等。

我們在內部調研時發現，公司很多專業級人才中，有50%的人職業夢想是成為管理者。

但作為要靠技術驅動未來的京東，需要更多安心做技術的人才。

問到為什么要成為管理者，回答通常是：“成為管理者，才有更多的話語權。

”再問：你們愿意做審批嗎?愿意開各種會議嗎?“不愿意，我就想讓別人聽我的。

”這就太簡單了，這就是痛點。

于是，我們的培訓可以圍繞他們做一些尖叫的產品，其實就兩點：給他們更大的舞臺和更多展現的機會;讓領導和員工都認識他，讓他說話有人聽。

我們圍繞這塊做了兩個產品，一個叫京東TALK，一個叫京東TV。

京東TALK就是模仿美國的演講秀模式，一個鋪著紅地毯的舞臺和兩塊顯示屏，一塊顯示倒計時(共18分鐘)，還有一個用來放PPT。

而這個舞臺只允許專業人士上來，管理者一律免來。

我們第一次請了一個曾經是研究無人機的博士程序員，他講了自己的工作，叫“虛擬試衣”。

講完這個程序之后，他立刻就火了，很短時間內就成了公司的名人。

做讓人尖叫的培訓產品在設計領導力培訓時，我發現公司缺干部，管理者又抽不出時間上課。

怎么使產品令人尖叫——不花時間又能達到效果?我發現有一個一對一的情景測試很有用。

以往是小組測試，很多人都可以濫竽充數。

而這個要一對一面試、考試，誰都逃不過去的“以考代培”的培訓方式，的確很具挑戰性。

而怎么讓大家接受這個方式，引爆他們的熱情?考試誰都不喜歡，但我們在培訓中灌輸了一個觀點：管理者是磨出來的。

而能夠過關，說明你是一個好的管理者。

對于京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線員工的痛點到底在哪兒?我們調研后發現了四大痛點。

第一個痛點是學歷低，大部分人都是高中學歷，流失率高;第二是沒有空調，他們的工作環境、學習環境較差;第三個是沒有時間，工作壓力大;第四個是沒有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒有。

據此，我們怎么做尖叫的產品?我們嘗**開放大學的模式，讓他們變成大專和本科學歷，有機會鯉魚跳龍門;進行硬件設施改善，現在在每個倉庫配一個教室，改善學習環境;開發微信產品，讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統一標配，總部和一線員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。

引爆點只給大家講兩個：第一個產品叫“我和東哥做校友”，第二個產品叫“我在京東上大學”。

“我在京東上大學”是一個平臺性的產品，我們跟北航等幾所大學合作，開設了電商本科和大專的學歷教育，鼓勵學員自費來學。

我在動員會上特意說：很多人借錢結婚，借錢買房，甚至借錢生娃，能不能借錢讀一個本科，讓自己鯉魚跳龍門?現在，已有400多員工報名。

而我們的激勵方式，與校方談好了折扣價，員工兩年半后拿到了學歷，會給他獎勵，如果學習期間晉升了一級，減免1/3學費，晉升兩級減免1/2，晉升三級整個課程全免費。

用這樣的產品，去激勵大家靠自我的動力來學習。

“少花錢”也能做培訓培訓一定要大投入嗎?少花錢，并不等于質量不好，最關鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價值。

我們曾在618店慶大促銷時做過一個知識分享活動。

活動為時1小時，第一步：員工間交換題目，形成聯盟。

我們共有35個題目，隨機發給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯盟。

第二步，活動開始安靜的創作，也叫迪斯尼轉盤。

版主在問題旁寫上自己的名字，認真填寫第一帖;將自己的問題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫上自己認為更有價值的信息;不斷傳遞，補充進去最有價值的信息。