順豐嘿客10億元燒出來3個大坑

最近，跟一個順豐前高管聊了聊順豐嘿客的內幕，這個O2O大案例的確是一個大教訓。

嘿客是順豐創始人王衛的一個大實驗，有人算了一筆賬，起碼投資10個億。

前段時間，一篇名為《嘿客交了10億學費，換來了四個教訓》刷爆朋友圈，也在順豐內部產生很大的壓力，但就像老板王衛的風格一樣，順豐這次仍然沒有回應。

順豐內部是如何看待順豐嘿客之敗？1、現在談失敗為時尚早，過去的店還叫嘿客，新開的改名順豐家，據說是一個香港大風水師的建議，順豐內部是不承認失敗的，但的確是戰略不清晰。

2、順豐嘿店大概有1.6萬員工，3000多個店面，投資估計在30億左右。

3、最大的坑是用物流的方式做O2O。

順豐以巨大的勇氣擁抱互聯網，也經歷了互聯網轉型大坑，這些更值得傳統企業借鑒。

從內部角度來看，什么是順豐嘿店的血淚經驗？嘿客發展三部曲：快遞、電商、便利店2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國開業；2015年，嘿客更名為順豐家，整合順豐優選、順豐快遞、便民服務等。

事實上，嘿客經歷三個發展階段，分別是：布局快遞、探索電商和社區便利店。

首先是布局快遞。

嘿客一般選址在高檔小區附近，考慮到去居民樓、寫字樓上門收發件成本過高，所以采取用戶到門店寄件、門店取件返2元的模式，最大程度節省人工成本，而收發快遞屬于低頻業務，用戶每月平均使用2到3次，進店率低導致門店冷清，同時高檔小區用戶不會因省2元而到店取件，他們更希望獲得上門收發件服務。

第二是探索電商。

2011年O2O概念尚未流行開來，2012年O2O線上線下結合被廣泛接受，順豐認為必須轉型升級，于是上線順豐優選探索電商模式，考慮到電商屬于重模式，不能大面積覆蓋。

第三是社區便利店。

從2014年開始，順豐在3000家嘿客門店推行O2O，嘿客隸屬于商業事業部，員工1.6萬人，并引進大量零售業高管，店內擺放各種商品，采取現場銷售取貨的模式，即用戶在移動端下單后可享受上門配送服務。

社區便利店定位使嘿客供應鏈成本居高不下，門店展品銷售收入過少，即使加上主營快遞業務收入，也不足以支撐門店的正常運營。

事實上，展品銷售與快遞業務相沖突，最終嘿客“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”三位一體的定位呈現四不像，一年下來共燒掉30多億。

順豐掌門人王衛也深刻反思，“2014年是順豐成立20多年以來創新變革最多的一年，雖然創新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。

”但是，順豐高管是不承認嘿客失敗的。

有人問嘿客一個高管：嘿客最失敗之處是什么？他直言嘿客沒有失敗，如果嘿客沒有失敗為何要修改戰略？但嘿客的確處在一個巨大的尷尬中。

今年5月，順豐把所有與用戶相關的業務整合起來，隸屬于商業事業部的嘿客、其他事業部的海淘網和順豐優選合并為商業事業群，并主打生鮮冷鏈的全新戰略。

嘿客改名為順豐家，冷鏈運輸是順豐的既有優勢，規定每家順豐家生鮮產品占比達到40%。

順豐前高管爆料，3000家嘿客門店改名凸顯順豐未形成統一的方向。

大坑1：用傳統物流的方式做O2O順豐成立23年，員工大概有40多萬。

在傳統的物流領域，順豐絕對是產品殺手。

但是，在嘿客這個O2O產品上。

順豐體制跟不上時代發展步伐，內部管理、匯報機制、崗位設置、KPI考核仍沿用過去模式。

順豐前高管爆料稱，以管理為例，商業事業部負責人管理1萬人，是王衛認可的老順豐人，管理模式仍是從上至下，管理風格極其嚴格和細致，員工每天收到各種內部郵件，除了杜絕不良行為、流程規范化，而且積極落實責任制。

比如，要求快遞員必須在一小時內上門收件，否則追究責任，表現出色則獲得高提成。

不為外界所知的是，順豐成立一家名為“順豐科技”的獨立互聯網公司，重點向嘿客提供技術支持。

令人無奈的是，嘿客項目推進需要跨公司跨部門溝通，有想法的同事想改進產品體驗，需要經歷復雜的流程，導致項目實施效率極低，與互聯網公司高效的工作方式形成鮮明對比，等產品迭代上線后市場早已變天。

過去順豐的成功經驗正成為現在轉型的阻礙，比如，順豐強調論資排輩，從整體順豐體系來看，5年以下資歷無法調動任何資源，大力發展嘿客必須刷臉，否則寸步難行。

大坑2：只懂KPI，不懂用戶順豐前高管認為，順豐上至管理層，下至普通員工，大多數不懂O2O玩法，導致無法聚焦核心業務，戰略變來變去。

為了完成KPI，比如展品銷售目標，嘿客不得不與主營快遞業務掛鉤，比如考核某城市本月商品銷售情況，嘿客通常會找順豐速運城市負責人商討捆綁銷售商品，區域快遞員被迫幫助嘿客推銷商品，經常出現內部員工購買生活用品的情況。

順豐體制的原因導致嘿客沒有做到以用戶為中心，從用戶導向變成KPI導向，很多展品銷量由內部貢獻。

盡管順豐速運以快狠準聞名業內，但嘿客O2O體驗非常差，成為一項明顯的短板。

金錯刀認為，很多傳統企業轉型，都會采取最安全的方法，用過去的KPI來管理互聯網業務。

其實，這不是一個新項目，而是一個從0到1的二次創業。

聚焦、找到爆品點至關重要，這些靠KPI是很難驅動的，要靠創始人的狗急跳墻精神。

大坑3：人才短板，嚴重缺乏互聯網基因過去順豐物流出身的領導對互聯網知之甚少，對電商沒有概念，更別提最新的O2O，他們完全不懂新媒體營銷，對O2O也是一知半解。

其實，嘿客招了不少互聯網人才，但是加盟后也待不長，因為完全沒有發揮的余地。

去年3月易迅賣身京東后，嘿客從易迅挖來一批人，高管年薪開出80萬，并享受各種優質待遇，結果沒過多久紛紛離職，根本原因是他們沒有充分的決策權，必須遵守各項KPI考核。

金錯刀認為，對傳統企業互聯網轉型而言，團隊第一，產品第二。

由于人才的缺乏，導致嘿店產品力極差，更重要的是，在線上+線下的流量運營上，嚴重缺乏行動策略。

比如，O2O一個重要的維度就是找到高頻消費點，嘿店幾年時間，竟然沒有找到一個高頻消費點，還是靠快遞拉動，快遞是很低頻的。

嘿客轉型啟示：王衛變革之心旺盛雖然順豐嘿客的轉型之路并不通暢，但是，創始人王衛面對互聯網轉型的勇氣值得借鑒。

順豐前高管稱，王衛不斷地企業內網發出變革的聲音，要求遇到再大困難也要變革。

王衛對變革的理解極深，他認為不是順豐做得不夠好，而是時代在不斷改變，很多員工都感同身受。

大家都知道，王衛從不見媒體，但是，順豐每個季度都會舉辦一次王衛與員工面對面交流的活動，每次持續一個小時，王衛不回避員工任何尖銳問題，而且在企業內網做現場直播，可見王衛為了轉型逼自己變得更接地氣。

從長遠來看，王衛強悍的變革勇氣和決斷心理，是順豐嘿客下一步成功的最大動力。

下一個3年，順豐嘿客能否成為O2O的爆品？