中國能復制100家小米嗎？

兩年半以前，我寫過一篇“小米怎么熬”。

那時候正是小米手機1代上市八個月，周鴻祎剛剛在微博發起對小米的攻擊的時候。

在那篇文章里，我提出了小米是在為國產手機探路，通過電子商務前店后廠的方法復制類Dell的直銷模式。

現在回頭再看，那篇文章的觀點也還是站得住腳的。

國內其他手機廠商經歷了“不屑看”到“看不懂”到“跟著玩”的階段，目前跟得最緊的華為成績最好，而依賴于傳統運營商渠道的則大多遭遇了很大的挑戰。

在這兩年半時間里，也有人要我再寫點啥，但因為沒有太多超出我那篇文章的范疇，所以一直沒有動筆。

“專注、極致、口碑、快”也好，互聯網思維也好，其實不過是隨著互聯網這一新型媒介的興起而流行的新詞，商業的邏輯始終沒變，太陽底下無新事。

經過4年多時間發展的小米，如今的成績不用我多說，這條路算是趟出來了。

雷軍現在說話也有了更多的底氣，也開始提出要通過小米模式復制100家小米。

我們也能看到小米除了自己做的手機，電視和路由器以外，通過投資等方式不斷擴展相關業務，做起了移動電源，手環，燈泡，插座，空氣凈化器等產品。

目前小米移動電源，小米手環都取得了不錯的成績。

空氣凈化器從當前的定價來看，可以預料成績也不會差。

“小米模式”很快也會成為一個現象，被許多人分析，討論。

小米模式是什么？按照雷軍的說法，小米模式的核心有三條：1.真材實料，做好產品；2.傾聽用戶的意見，和用戶做朋友，把用戶全部拉進來，一起把產品做好；3.采用互聯網的技術，電商直銷，高效率的運作，最終使它的零售價接近成本價直銷，這樣還能掙錢。

雷軍說其核心是高效。

不過在我看來，小米模式最核心的是利用風險投資的支持和互聯網這一新的信息媒介，完成對傳統制造業的營銷流程再造。

誰了解互聯網，第一個利用好互聯網，誰就有了巨大的先發優勢，高效一類，是互聯網這一新型工具的附帶屬性。

而風投，則是幫助制造業迅速擴大產能的關鍵。

想想傳統制造業大都通過留存利潤滾動發展的艱辛吧。

美的集團剛剛公布了對小米的定向增發，我們得以管窺小米的財務報表。

2013年小米科技總資產64.5億，凈資產4億，營業收入266億，凈利潤3.47億。

以4億的凈資產撬動了65億的總資產，266億的營業收入，走的是低毛利，高杠桿，高周轉的路子。

小米模式必須要有的幾樣東西：1、品質還不錯的產品。

因為用戶是通過網絡知道的產品，先付錢后拿貨，產品品質不能和宣傳文案相差太大，否則就成了下圖的樣子，由此引發的負面口碑，退貨等等一系列糾紛就都來了，也不利于口碑二次傳播。

而如果產品還不錯，價格又低，在社交網絡如此發達的年代，口碑傳播的效果就來了，這樣形成正反饋，銷量增大，對供貨商的話語權增強，成本進一步降低。

2、實在的價格。

這也是必須的要素。

互聯網既然已經幫助降低了營銷成本，價格不能再高，否則其他人可以以同樣的方式，更低的價格抄了后路。

在這點上小米做到了極致，基本貼著成本定價。

后期隨著摩爾定律成本降低價格錨定，就能產生利潤。

至于其他不能依靠摩爾定律大幅降低成本的產品，就主要靠規模化生產來降低成本了。

量足夠大，占用上下游資金也可以降低財務成本。

3、一場有聲勢并能得到廣泛傳播的產品發布會，通過發布會把產品的特性、賣點植入到受眾大腦中。

不需要面面俱到，但一定要有幾個點，能讓人記住并且易于傳播，再與文案結合，通過社交媒體發酵，放大。

一個意見領袖是必須的。

能不斷通過演講等活動為自己的產品造勢，并且讓眾多信息渠道愿意傳播，這本身就是一種生產力。

許多制造業廠商能做出同樣的產品，但缺少這樣的營銷勢能。

也有許多大佬有這樣的營銷勢能，但把主要精力放在了提高自己的個人影響力上，未能為公司產品提供多少助力。

這一整套模式，依賴于過去30多年中國制造業的發展，中國已經有了比較好的制造工廠能生產出不錯的產品，但限于渠道建設的困難（想想高昂的房地產租金吧）和巨大的營銷成本（想想中國受到管制的媒體資源就知道了），要到達消費者實在是太困難了。

這些年電子商務的發展讓人們習慣了網上購物，快遞業的發展也節省了物流成本，產品要到達客戶的成本已經比10年前有了大幅降低。

而互聯網的發展也讓營銷成本大幅下降，誰掌握了年輕人的心理特點，利用好互聯網做營銷，就能獲得比較好的發展。

另外還有一點不得不強調的就是互聯網公司都需要依賴的風投。

通過風投，相當于直接引進了西方資本主義制度中最具冒險精神的那一部分資本，可以迅速擴張產能而不用靠留存利潤一年一年的滾動。

當然，有人會說國內資本市場也可以給制造業企業融資，但考慮到A股較長的融資審批周期和被指責“圈錢”的罵名，這一點比風投一年一投要差遠了。

我們簡單回顧一下歷史，在電視機剛普及的時候，第一個利用電視直播記者招待會造勢的肯尼迪得以入主白宮，在互聯網普及的時候，第一位放棄傳統公共經費資助利用互聯網籌款的奧巴馬也得以入主白宮。

誰第一個利用好先進的工具，誰就能獨領風騷。

小米模式的適用范圍雷軍說小米模式可以復制，他打算投資100家小米模式的公司。

我們正好可以討論一下小米模式適合哪些產品。

首先產品必須是大眾消費品。

只有大眾消費品才能有廣泛受眾，這是銷量的基礎。

同時，這種消費品必須是同質化的。

不論是移動電源也好，手環也好，空氣凈化器也好，都屬于每個人都可以有的同質化商品。

這與襯衫鞋子不同，那些都是個性化消費品，如果千篇一律都一樣了沒人喜歡，這也是凡客要面臨的局面。

行業不同，游戲規則就不同。

對工業品來說，規模決定了優勢。

只有同質化商品且能大規模生產，才能建立起護城河。

其次，該產品之前市場的價格遠高于原材料成本價。

移動電源，手環，空氣凈化器，之前的市場價都是很高的，因為這些產品除了原材料成本之外，還要承擔人工成本，營銷成本等等，在初期量不很大的情況下分攤到產品價格上，單價就會很高。

這樣的產品就讓低價策略有了運行的空間。

小米模式的這幾家公司都通過互聯網風險投資的方式拿到了大筆資金，直接按照大量出貨的出貨量來做計劃，以原材料成本的價格推向市場，構成對其他品牌的碾壓，獲得大量訂單以后成本降低，形成正向循環。

之前移動電源市場一片混戰，價格也都很高，小米移動電源一出，對很多移動電源構成較大價格壓力。

在手環市場更是如此。

本來手環就是一個可有可無的東西，如果價格還很高，接受的人就更少了。

按照大眾能接受的價格定價，一步到位，前期可能有虧損，但后面通過大規模生產和摩爾定律把成本降下來，還是可以有利潤的。

第三，產品必須是易于配送的。

到目前為止，電子商務的主要商品仍然是便于運送且沒有太多售后安裝要求的產品。

快遞員只負責送貨，不需要后續安裝服務的產品才能最大程度發揮現有的電子商務物流的優勢。

其他商品則難的多。

去年雷軍與董明珠打賭，有人說讓雷軍去做空調，可空調很大一部分依賴于后續安裝，這一塊可是線下重資產的活兒，即使雷軍自己去做了空調，這部分成本是怎么也省不下來的。

這部分成本省不下來，價格也就下不來。

順便說一句，這也是電子商務公司不得不面對的天花板。

所以阿里巴巴會和海爾的日日順合作。

第四，產品在當前沒有一個強勢的品牌。

無論是移動電源也好，手環也好，空氣凈化器也好，都屬于比較新的市場。

在這個市場，沒有一個強勢的品牌已經做的很大，得到廣大用戶認可，這樣的產品才可能借助小米的營銷勢能迅速擴大影響力，搶占市場。

手機則有點不一樣，主要是因為手機行業因為智能機的發展處于一個革命期，所有品牌都在調整適應智能機時代的新玩法。

這是一個戰略機遇期，過了就沒了，雷軍正好抓住了，這當然與他這么多年的勤奮分不開。

紅米出來，對山寨機構成碾壓之勢，也和之前山寨機市場容量很大，卻沒有強勢品牌有關。

還有一點，產品帶有一定的電子交互功能。

這點不是必須，不過和小米的主業有關。

如果沒有電子交互，無法與小米手機等產生互動，那就是一個信息孤島，這樣的產品就沒太多新意，也不符合雷軍通過周邊產品與小米的互動擴大小米護城河的戰略。

小米模式的局限從前面的分析可以看出，小米模式能夠適用的產品范圍是有限的，像空調一類的產品，小米模式做爆品就有難度，所以現在傳出了小米與美的合作的消息。

當然，小米與美的會如何合作我們還不清楚，美的有空調冰箱洗衣機小家電等，品類很全，蠻符合雷軍智能家居的路數。

通過與小米手機路由器的互動，實現家電的互聯互通，是一個蠻有想象力的事情。

小米模式的風險也切實存在。

一個是對產品質量的要求很高。

如果產品發出以后發現有產品瑕疵，會帶來災難性的后果。

另外一個是對銷量的要求很高。

小米模式的核心是銷量能快速增長，沖破盈虧平衡點，如果不能實現產品引爆，基本上沒有第二次機會，而一個產品是否能快速引爆，實在是一件不可知的事情。

所以到目前為止，小米基本是在現有產品市場做著整合山寨產品的事情，通過品牌勢能收割割據勢力。

另一個值得關注的則是隨著小米模式的鋪開，越來越多的品類會造成品牌效應的稀釋。

而且因為小米品牌的聯動效應，一榮俱榮，一損俱損，如果有某一件產品質量上出現問題，可能連帶影響其他產品的銷售，不可不查。