拆解2016年投資趨勢 創(chuàng)業(yè)者踩對節(jié)奏了嗎？

2016年，國內(nèi)創(chuàng)投發(fā)展到了一個新階段，但創(chuàng)業(yè)者與投資人之間的信息不對稱依然沒有消除。

3月31日，黑馬資本舉行首次公開課，黑馬資本合伙人金海濤發(fā)表了題為《2016年投資趨勢》的演講。

一起來看看，投資人到底青睞哪類項目？他們判斷的標(biāo)準(zhǔn)又是什么？這些標(biāo)準(zhǔn)背后有一套什么價值體系？怎么判斷新的“風(fēng)口”？作為創(chuàng)業(yè)者，是否需要追逐“風(fēng)口”？　　本文全篇超6000字，建議收藏細(xì)讀。

如果您覺得太長，歡迎開啟速讀模式——　　太長不看版　　①2015年股災(zāi)后，創(chuàng)投圈估值體系從以前的DAU變成了付費用戶量。

現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)需要看用戶場景和實際付費用戶量，再談“情懷”會很蒼白無力；　　②當(dāng)所有人都發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)成為“風(fēng)口”并準(zhǔn)備擠進(jìn)去的時候，意味著新人在這個行業(yè)已經(jīng)沒有機(jī)會。

一個好的創(chuàng)業(yè)項目需要兼顧以下因素：風(fēng)口(流量紅利)、團(tuán)隊、資源、資本退出路徑；　　③互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過了技術(shù)驅(qū)動，產(chǎn)品驅(qū)動階段，目前已經(jīng)發(fā)展到運營驅(qū)動。

在運營水平相當(dāng)?shù)那闆r下，要看如何管理市值。

市值管理是運營的最高形式；　　④賺錢但不被看好的傳統(tǒng)公司，是因為不會做概念營銷，投資者眼中性感的公司最會做“概念管理”，很多公司的“高科技”項目的本質(zhì)是做概念管理；　　⑤ 網(wǎng)絡(luò)紅人之所以受到資本青睞，本質(zhì)是他們帶來了新的流量紅利，大大降低了獲客成本，提高了付費用戶轉(zhuǎn)化率。

　　以下是正文　　很多人想知道投資人在想什么？股權(quán)投資投的是什么？我想用四個詞來說明“投資本質(zhì)是什么”——股權(quán)投資是投向一個持續(xù)、穩(wěn)定、快速、規(guī)模增長的企業(yè)，這樣的企業(yè)表現(xiàn)出一個很陡的成長曲線(當(dāng)然成熟期會變平緩)。

我們看任何一份BP的時候，會去看你所描繪的一切能不能走出這么一條曲線。

　　我們談的風(fēng)口，是一直在變化的。

創(chuàng)業(yè)者在理解風(fēng)口的時候會有時差：趨勢剛起來的時候，特別敏銳的創(chuàng)業(yè)者才可能會進(jìn)去，當(dāng)變成所謂“風(fēng)口”時，這個行業(yè)已經(jīng)沒有機(jī)會了，當(dāng)然擋不住有很多人還會進(jìn)來。

　　某些大公司為何不性感？因為不會做市值管理　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)過了這么幾個階段：　　第一階段是技術(shù)驅(qū)動，那時候叫“技術(shù)創(chuàng)新”；　　第二階段是產(chǎn)品驅(qū)動，大家都講“極致的產(chǎn)品體驗”，產(chǎn)品不極致不行；　　產(chǎn)品差不多了就是第三階段：運營驅(qū)動。

大家都一樣的產(chǎn)品，就看運營得怎么樣。

　　但如果大家運營得都很好，我怎么勝出？只有管理未來，管理公司市值，你才能讓公司有更多估值空間。

這樣公司才有更高估值，更多資源，才能你的公司脫穎而出。

比如Google一直投人工智能、機(jī)器人、無人駕駛，促使Google投資的因素，除了它本身是個極客范兒的公司外，還有市值管理的作用。

這么多的酷元素，讓投資者覺得這個公司會有未來，像百度覺得O2O有意思就去搞外賣了。

　　2016年投資圈用得最多的詞是“回歸商業(yè)本質(zhì)”。

所謂商業(yè)本質(zhì)就是公司的財務(wù)模型是不是健康。

我們認(rèn)為，一個公司正確的估值=財務(wù)模型×概念管理。

投資的本質(zhì)　　人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些傳統(tǒng)企業(yè)賺了幾千萬，但卻不覺得它有什么吸引力，這是因為它概念管理很差，增長曲線很慢，大家不會覺得這是個優(yōu)良的公司。

當(dāng)然像樂視這樣概念管理很好的公司，它沒有多少利潤，但會有很好的市值。

　　Papi醬受寵，在于她能降低獲客成本，提高付費率　　2016年還有哪些風(fēng)口呢？我們就從“商業(yè)本質(zhì)”的角度來聊聊。

　　一般來講，公司成本結(jié)構(gòu)分為三塊，一個是公司用戶獲取成本，一塊是公司運營成本以及用戶變現(xiàn)收入，這是財務(wù)模型。

公司運營成本又分三塊，一塊是用戶運營成本，一塊是供應(yīng)鏈管理，一塊是公司管理，這三塊構(gòu)成公司成本。

用戶收入又分為用戶直接收入，增值收入，以及可能衍生的長期收入。

”行業(yè)風(fēng)口的本質(zhì)元素　　這個時代的人們注意力很分散，信息又過于泛濫，讀者會看中哪些信息？都在講“內(nèi)容將成新的洼地”，但只有內(nèi)容夠嗎？內(nèi)容是新的流量紅利，也有很多新媒體做內(nèi)容，為什么Papi醬能迅速崛起？她有兩個要點值得揣摩，一個是跨界的紅利，一個是新形式的紅利。

　　第一，Papi醬本人是中戲畢業(yè)，有表演基礎(chǔ)，在紅之前具備“基礎(chǔ)流量”，她在這個過程中是個中部網(wǎng)紅。

現(xiàn)代人希望過得輕松一些，想聽段子，聽對現(xiàn)實的吐槽來輕松點兒。

表演系+段子手，是Papi醬身份的跨界紅利。

　　第二個，大家碎片化時間明顯，所以短視頻3分鐘會迅速抓取大家的注意力。

中戲畢業(yè)的她在45分鐘里是顯不出來的，但以她的表演功底，在三分鐘里就可以迅速抓住人的眼球。

加上助推的節(jié)奏，就構(gòu)成了流量洼地。

所以網(wǎng)紅本質(zhì)就是，有更低的流量成本，即所謂新形式紅利。

　　2016年投資方向就是內(nèi)容、文化、影視、短視頻、網(wǎng)紅。

我們所定義的網(wǎng)紅，不止是顏值高的，或者Papi醬這種娛樂性人物，其實羅振宇也是網(wǎng)紅，徐小平也是網(wǎng)紅(投資界網(wǎng)紅)——他們都是流量紅利，網(wǎng)紅可帶來更低的獲客成本。

如果一個項目真的把獲客成本從10元降到5元，那就能定義一個新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并將迅速崛起。

　　很多人都在質(zhì)疑，Papi醬會不會像圍住神經(jīng)貓、臉萌這樣轉(zhuǎn)瞬即逝？其實Papi醬團(tuán)隊非常優(yōu)質(zhì)，她的經(jīng)紀(jì)人是Angelababy的經(jīng)紀(jì)人楊銘，一直從事經(jīng)紀(jì)行業(yè)。

羅振宇、徐小平投她的邏輯是，她有持續(xù)打造頭部網(wǎng)紅的能力——這是一個合乎投資邏輯的投資，不是我們想象中的大家為了博眼球。

　　除了獲客成本，還有什么是可以改變的？是轉(zhuǎn)化率。

　　一家公司一定要把關(guān)注客戶轉(zhuǎn)化為實際付費客戶，如果不成功，要么產(chǎn)品交互不好，要么用戶畫像不夠堅決。

“IT+交互”是一家公司必備的基礎(chǔ)設(shè)施，互聯(lián)網(wǎng)是一家公司必備的能力，如果沒有這個能力，你的轉(zhuǎn)化成本就是劣質(zhì)的。

舉個例子，如果你的獲客成本是10元，轉(zhuǎn)化效率10%，那么你轉(zhuǎn)化有效用戶的成本就是100元；如果轉(zhuǎn)化率是20%，那獲取有效用戶的成本是50元，所以轉(zhuǎn)化率很重要。

　　用戶變現(xiàn)首先有個直接收入：你賣我，你賺多少，這是可以算出來的。

還有一種是衍生的收入，互聯(lián)網(wǎng)讓整個行業(yè)價格變得透明。

可以說，如果你不做任何品牌和情感上的衍生的話，意味著你的毛利是趨于零的。

如果你的項目獲客成本最低，供應(yīng)鏈管理最好，你提高企業(yè)管理效率，就是個成功項目。

它直接跟收入和財務(wù)相關(guān)，無關(guān)所謂“痛點”和“情懷”，它最終是在結(jié)果上體現(xiàn)的。

　　2015年股災(zāi)后，你的公司估值有縮水嗎　　現(xiàn)在所謂的創(chuàng)新科技，本質(zhì)是給上市公司做市值管理。

上市公司有利潤，但它希望別人看到它更有未來，所以它一定要投一些很有前景的技術(shù)，才能維持高市值。

　　那么我們?nèi)绾卫斫夤蔀?zāi)前后，創(chuàng)業(yè)公司估值體系變化？　　2014年底到2015年上半年，估值體系是根據(jù)DAU(日活用戶)來確定的，但到了2016年估值體系已經(jīng)變成了付費用戶數(shù)。

為什么現(xiàn)在很多企業(yè)現(xiàn)在難以融資？因為以付費用戶數(shù)作為參照系，很多項目數(shù)據(jù)會非常難看，估值就支撐不起來。

以往憑借一個想法就能融到一筆錢，現(xiàn)在到了寒冬期，數(shù)據(jù)不行，或者是A輪的數(shù)據(jù)規(guī)模卻想融B輪的錢，這是不行的。

　　互聯(lián)網(wǎng)人不擅長收費，他們對收費是無感的，或者認(rèn)為并不需要去考慮收費。

總以為把產(chǎn)品做好，流量做起來，廣告、聯(lián)運就行。

但現(xiàn)在要看付費用戶了，怎么辦？一定要有付費動機(jī)：他為什么付費？　　第一是品牌，第二是情感，第三是價值體系。

　　付費一定要形成頭部品牌，要產(chǎn)生黏性，所以要有情感的延伸，你還要有一個價值成長體系。

你得從初級到中級到高級會員，為不同級別的會員服務(wù)，才是個健康的成長體系，這時候你才會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的品牌公關(guān)都是有意義的。

　　創(chuàng)業(yè)是要抓住風(fēng)口，創(chuàng)造頭部。

這個時候會有跨界的紅利，剛才講Papi醬就是個典型。

她并不是一個頭部網(wǎng)紅，段子手里她也不是很強(qiáng)，短視頻也不是很強(qiáng)，但你把段子手+網(wǎng)紅+短視頻疊加的時候，她又先發(fā)優(yōu)勢，加上一輪炒作，她就形成新的頭部，這就是跨界紅利——你讓制造頭部的成本和確定性下降了。

　　這就是我們?yōu)槭裁匆缃纾核屑t利，并可以用成本算出來。

你跨界越多，你做得越早，你就會形成你定義的這個領(lǐng)域的新的頭部。

比如說我們黑馬定義一個新的場景叫重度垂直。

　　2015年以來，中國互聯(lián)網(wǎng)場景模式發(fā)生了巨變　　再來談一個最現(xiàn)實的變化：PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)前期再到現(xiàn)在，商業(yè)模式的更迭。

　　早期是先把人聚集在場景下，再把人做分發(fā)。

以前先上網(wǎng)，再去百度、阿里，再細(xì)分。

往往先場景，后到人。

移動互聯(lián)網(wǎng)早期，只是改變了信息傳遞的形式，仍然是場景到人。

　　但去年，情況發(fā)生了巨大變化，大家發(fā)現(xiàn)以前的邏輯不對。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中，“場景”和“人”的關(guān)系發(fā)生了逆轉(zhuǎn)　　以前，一個細(xì)分場景如果出現(xiàn)了融一億美金以上的項目，我們會認(rèn)為這個領(lǐng)域戰(zhàn)斗就基本結(jié)束了。

但去年58趕集，滴滴快的之后，在拼車領(lǐng)域和代駕領(lǐng)域，去年的確也有幾家融到一億美金，事實上大家都過得不好。

因為滴滴進(jìn)入了，滴滴的邏輯是，我先有人，再分發(fā)到人代駕和拼車，就有巨大的成本優(yōu)勢。

　　現(xiàn)在巨大的紅利是先由人到場景，而不是場景到人。

以前車、房、金融、醫(yī)療、教育……搞定用戶，以前10個場景需要付10次錢，現(xiàn)在先把你搞定：這家公司值得用戶信賴，那公司付出的獲客成本只要花一次錢。

這就是E代駕被干掉的原因：首先他沒有穩(wěn)定的客戶來源，在互聯(lián)網(wǎng)里就沒有成本優(yōu)勢，必然就不會長久。

　　再來看用戶漏斗。

　　任何創(chuàng)業(yè)方法論都是基于以下過程：網(wǎng)紅、段子手、短視頻的免費流量紅利帶來新免費用戶，經(jīng)過洗一遍，再洗一遍，最后變成用戶付費體系，形成基礎(chǔ)付費會員，底層會員形成中層、高層……這是一個漏斗模型，這個過程中，企業(yè)才能占領(lǐng)用戶心智。

這是一個以流量紅利作為入口的新的商業(yè)模式、是以付費會員作為基礎(chǔ)的，而且具備完整的用戶升級體系。

　　用戶交了錢，成為企業(yè)會員，然后針對他的需求，想他有什么場景，再找供應(yīng)商來滿足需求，實現(xiàn)額外盈利——我們把場景變到人身上，無論做什么都一樣。

　　投資人眼中的好項目，有哪些優(yōu)點？　　一個好項目需要四個要素：風(fēng)口(流量紅利)、團(tuán)隊、資源、資本退出路徑。

首先是風(fēng)口，有新的流量紅利。

紅利期來了，才有創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

　　今年所有的投資人都有這樣的感覺：現(xiàn)在風(fēng)口是“零時差”的。

比如我跟貝塔斯曼的投資人交流的時候，問他們看什么項目，都說，我看的跟別人都一樣。

說明現(xiàn)在VC領(lǐng)域的信息不對稱問題都解決了，大家都會有一個共同判斷今年什么火，比如人工智能，泛娛樂……　　所以現(xiàn)在不用看“信息優(yōu)勢”，或者“我看到這個風(fēng)口我就做了”，而是看你的運營能力，你需要有團(tuán)隊hold住這個風(fēng)口。

這當(dāng)然是個匹配的優(yōu)勢，一流團(tuán)隊可以匹配二流的項目，二流的團(tuán)隊肯定不能匹配一流的項目，一定會掛。

互聯(lián)網(wǎng)投資以前只有團(tuán)隊和流量的考慮，團(tuán)隊非常好，有新的紅利曲線，就可以創(chuàng)業(yè)了。

現(xiàn)在VC會讓鏈條很短，創(chuàng)業(yè)目的是什么？除了實現(xiàn)你的理想，最后還是退出。

　　現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)沒有很輕的創(chuàng)業(yè)了，以前有團(tuán)隊有風(fēng)口就能性，現(xiàn)在要成功得有核心資源，以及要有資本退出的路徑。

現(xiàn)在我們判斷一個早期項目，要同時關(guān)注風(fēng)口、資本、團(tuán)隊和資源四個關(guān)鍵因素。

今年創(chuàng)業(yè)總體不容易，不如去投資，投資的風(fēng)險比創(chuàng)業(yè)低多了。

　　2016年，創(chuàng)業(yè)者該聊什么？　　首先，公司發(fā)展不要講情懷，都是運營驅(qū)動，數(shù)據(jù)說話。

痛點和情懷在我眼里是不存在的，痛點在你是痛點，對大佬也是痛點，大佬進(jìn)入這個領(lǐng)域要比你更快更迅速。

所以運營能力、對數(shù)據(jù)敏感程度，以及把增長曲線拉起來的能力，才是核心的能力。

　　一個明顯趨勢是，現(xiàn)在企業(yè)更多是管理市場對自己的期望，所以不但一手做運營，一手還要做市值。

我們可以管理它的概念和成長空間，甚至要投錢實現(xiàn)概念。

只有數(shù)字，沒有概念，公司市值是上不去的。

現(xiàn)在公司對CEO和創(chuàng)業(yè)者有更高的要求，不但要會運營，完成KPI，還要去完成更多的期望，這樣的公司才有更多彈藥，出類拔萃。

任何一個跑道都是全速跑，如果你不能率先脫穎而出，那就永遠(yuǎn)沒有機(jī)會了。

　　現(xiàn)在的CEO應(yīng)該更多是善于學(xué)習(xí)，對數(shù)字敏感，善于擁抱變化。

以前，很多手藝人做得很好，但影響力出不去。

如今，做產(chǎn)品是你的頂部、品牌和紅利，資本則能讓很多把產(chǎn)品做到極致的行業(yè)人快速證券化、貨幣化。

　　總的來說，有人專注負(fù)責(zé)創(chuàng)新，有人專注運營，有人專注成長，世界資源利用率才能更高。

　　問答環(huán)節(jié)　　問：您的演講兩個關(guān)鍵詞是“流量紅利”和“價值體系”，這兩年媒體轉(zhuǎn)型很厲害，融資密度也很高，怎么看內(nèi)容創(chuàng)業(yè)這些年福利？會不會落到那些媒體人頭上？從品牌角度來看，虎嗅、36Kr這類媒體，在這波浪潮中獲得多少利益？它們各自缺陷是什么？　　答：我不是新媒體從業(yè)者，但可以從我的角度分析一下。

　　如果你有個付費體系，會讓交易順理成章。

內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者首先要內(nèi)容好，就會有新的流量入口進(jìn)來。

任何一個人任何階段，都有兩個需求，一個叫成長，一個叫變現(xiàn)。

變現(xiàn)需要完整體系支撐，不能用點狀或線狀做支撐，需要是成體系的，是可以良性循環(huán)成生態(tài)的。

　　對媒體創(chuàng)業(yè)者來說，如果你可以生產(chǎn)好的內(nèi)容，那就應(yīng)該有個善于運營的合伙人幫你打理這個渠道，就像Papi醬有個合伙人幫你打理。

運營的最高限就是投資，就是市值管理。

就是管理別人，投資別人值多少錢。

任何一家媒體如果沒有付費體系支撐，就會影響變現(xiàn)。

比如我們內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者看網(wǎng)紅項目，一定會給網(wǎng)紅變現(xiàn)和升值的體系，這個道理對任何行業(yè)都適用的。

　　問：您怎么看農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)？　　答：農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)的崛起最大受益者應(yīng)該是農(nóng)場主。

這限于平原地區(qū)，有利于土地兼并流轉(zhuǎn)，但在山區(qū)比較分散，農(nóng)戶里就看情況分析了。

離城市近一點就可以做菜，遠(yuǎn)一點就可以考慮背井離鄉(xiāng)了。

農(nóng)村和三四五線城市，和一二三線城市不一樣，農(nóng)村就是五年到十年以前的互聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)。

所以現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)對農(nóng)村創(chuàng)業(yè)來說相對來說還是個風(fēng)口，有個流量期。

但這個會比較累，因為要下沉，下沉到最低。

因為我們創(chuàng)業(yè)一線城市占據(jù)三個就夠，二線十幾二十個，三四五線要幾百個，一定要形成規(guī)模。

這是一個非常累的過程。

　　問：現(xiàn)在國內(nèi)知名新媒體估值模式是怎樣的？　　答：有些新媒體的估值像是小米，偏向互聯(lián)網(wǎng)估值，像DAU之類各種數(shù)據(jù)；有些比較實在，講凈利潤。

他們代表了不同時代的估值體系。

　　現(xiàn)在的估值體系變化了。

A股和美股之前估值體系完全不搭，前者看凈利潤，你在A股能保持凈利和規(guī)模，凈利不下跌的前提是，你是個央企或國企，還有一種情況，你的交易對手也是央企國企。

而且數(shù)量還很多才能上市。

　　我們可以認(rèn)為，這兩個估值體系今明年就會同步。

這兩個在一起會有什么變化？我想舉樂視的案例說明以后一個企業(yè)需要怎么估值。

　　估值的基礎(chǔ)是利潤，樂視有三層估值體系作為支撐，第一層，他是A股里的文娛板塊，會享受比其他板塊更高的市盈率，這是基礎(chǔ)；另外會用用戶數(shù)作為第二層估值基礎(chǔ)；第三層是它的場景數(shù)量，有樂視視頻，云服務(wù)，有樂視手機(jī)，電視，體育……當(dāng)然還可以還可以搞更多，幾個估值體系相乘的話就可以得到千億市值。

這就是互聯(lián)網(wǎng)估值和傳統(tǒng)估值結(jié)合的結(jié)果。

如果你不會玩市值管理，不會玩概念，同樣賺1億元，你的市值就只有100億，樂視有1000億，那你肯定被樂視并購掉。

　　我經(jīng)常聽到交流說我的項目多好，多有情懷，市場有多大，我們戰(zhàn)略分析一下，他的場景有多少，用戶數(shù)多少，我們就可以快速確定它是一個十億級，百億級，千億及的萬億級的公司，而你的乘數(shù)在數(shù)級上是很蒼白的。