華人首富王健林的第一桶金是怎么掙出來的？

王健林作為萬達集團的掌舵者，王健林走到哪兒，眼球和關注就會跟到哪兒。

作為創業者，王健林敢想、敢說、敢干的形象深入人心，一路走來，他用“冒險”“創新”和“堅持”的“王氏三法”書寫出一段又一段商業傳奇。

冒險，讓他成為市場經濟下首批創業家中的幸運兒；創新，讓他不拘囿于已有和所得，以匪夷所思的方式實現飛躍式發展；堅持，則是他歷經艱險取得成功的必殺技之一。

心之所向，行之所為，他風華正茂時已經是領路人，花甲之年仍然是開拓者。

他堅信“只有第一，沒有第二”，于是帶領著他的商業帝國角逐一個又一個的“No.1”。

而這些遠不是終點，他沉潛波瀾壯闊而又跌宕起伏的時代潮流，走得依然執著，因為他的目光一直投注向前方。

市場經濟的“弄潮兒”將王健林稱為“冒險家”并不為過。

他向來敢于冒險，“清華北大不如膽大”，這已經成為王氏語錄中的經典一句。

1987年，為了響應國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活。

轉業后，王健林來到大連市西崗區區政府任辦公室主任。

但僅過一年后的1988年，本被認為仕途無量的王健林竟棄政從商。

彼時，國家經濟改革的重點從農村轉到城市，改造舊城成為城市規劃者的選項之一。

王健林投身住宅地產，選擇的就是舊城改造——大連市西崗區北京街舊城改造項目。

當時，公司測算北京街棚戶區的開發成本是一平方米1200元，而大連最貴的房子只賣一平方米1100元，許多人看到這個項目望而卻步。

但王健林不僅做了，而且還在舊城改造中進行了大膽創新——暗廳改成明廳，安鋁合金窗，裝防盜門，每戶配洗手間。

“這些現在看起來很平常的改動，在當時可是要冒很大風險的。

那個時候，只有局級干部的住房才可以配備洗手間，因為這個，我還差點被紀委調查。

”王健林回憶道。

最終，這個人人避之不及的項目讓王健林收獲了人生的第一桶金，掙了近千萬元。

當時八百多套房子全部賣完，而且每平方米均價賣到1580元，創造了大連市的房價紀錄。

“發展才是硬道理，”1992年，鄧小平對周邊的人說，“改革開放膽子要大一些，抓住時機、發展自己，關鍵是發展經濟。

”同年10月，中共十四大確立中國經濟體制的改革目標是建立社會主義市場經濟體制。

也就是這年，萬達踩準國家宏觀政策的節點，成為東北三省首批5家股份制試點企業之一；1992年8月8日，萬達集團宣布成立。

和鄧小平選擇南下深圳一樣，王健林也嗅出了中國房地產市場巨大的機遇，他看到了南下的前景。

他說：“留在大連，可以生活得很好，但永遠都是一家地方性的企業。

”“看準了就要去干。

”1993年萬達決定南下擴張。

后來王健林提起最初闖蕩廣東的經歷：那時北方人哪兒敢去廣東，話都聽不懂，去了以后，人家覺得土老冒來了。

“但是我覺得一定要走出去，只在家門口不叫漢子。

”盡管在廣州第一次開發沒有賺多少錢，但這極大地鼓勵了萬達走出去的勇氣。

一個北方的企業，可以到當時改革開放前沿、市場化程度相對較高的地區賺錢，說明這事可以做。

1998年始，萬達先后到成都、長春等多個城市，全面開始了擴張之路。

如今，萬達的項目已遍及全國九十余城。

26年來，萬達在王健林領導下從住宅地產做到商業地產再跨到文化旅游產業，從一家地方性企業，發展成為國際知名企業，王健林的膽識可見一斑。

“富貴險中求”，在他看來，最關鍵的是要敢闖敢試，當然，“敢闖敢試不是蠻干，是看準了不怕失敗，蠻干是沒有目的去干。

”“看準了”，也就是把握大方向。

而萬達的發展正是準確把握國家政策機遇，并以超越政策的前瞻性獲得了時代豐厚的經濟回報。

進窄門的孤獨者圣經有言：你們要進窄門。

因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。

回望王健林的創業歷程，不難發現，在多個緊要關口，他都選擇了進窄門。

在2000年宏觀形勢一片大好，住宅做得如火如荼的時候，王健林孤注一擲轉型做商業地產;2005年當商業地產做得如日中天、賺得盆滿缽滿之時，王健林別出心裁轉做“文化”，布局文化產業，2008年又開始“不務正業”做旅游投資。

每一次，他的決策都顯得獨特而難以理解，但是他并不畏懼成為一位“曲高和寡”的“孤獨者”。

時至今日，已在商界奮戰了二十多個年頭的王健林仍在不斷做“加法”。

做院線、投資文化產業、旅游業，甚至投拍電影，在一直伴隨的質疑聲中，王健林選擇了傾聽自己內心的判斷，“想獲得超額利潤，想贏得比別人更快的發展步伐，一定要敢于去做別人不敢做的事情。

所有人都認為能賺大錢的行業一定不能進，只有少數人認為能做、多數人認為不能做的事情才能獲得超額利潤，真理掌握在少數人手里。

”王健林曾說，“創新者大部分成為先烈，少部分成為先進”，但正是因為有成功的可能性，激勵著后來人不斷攀登、不斷創新，希望成為那個極少數的成功者。

于是，王健林一直扮演著追求創新的“少數派”。

而萬達的尊嚴，正來自于它的創新能力。

萬達發明了有中國特色的商業地產發展模式——綜合體發展模式，受到各地政府的青睞，業界曾評價萬達綜合體“改變了城市的功能和定位”。

不服輸、不認命，他創業路上的探索一直在“非正統”的狀態中進行，他的精神也一直處在叛逆狀態、革新狀態和創造狀態。

但“非主流”地進窄門并不等于逆潮流而動，相反，王健林向來擅長順勢而為，這點有目共睹。

“做企業一定要順應國家建設方向，借國家發展之勢才能事半功倍。

”他曾如此總結成功經驗。

“造夢者”依舊在路上從創業到今天，王健林一直沒有停止“造夢”。

如今，年屆花甲的他夢想依舊在路上。

“之所以還沒有退休，是我的目標還沒有達到。

”王健林的新夢想是將萬達打造成世界一流的跨國企業，做全世界最好的文化集團。

如果要給“世界一流”加上個期限，王健林希望至少，或者首先是一百年。

因為“國際萬達，百年企業”正是萬達集團的口號。

一直以來，“百年企業”是眾多經營者畢生追求的目標，但能夠始終站在時代浪潮上并非易事。

居安思危、因時而變從來就是成就百年基業的關鍵。

“不破不立。

”顯然，王健林認為，要實現這一理想，轉型是必然的選項。

“2020年萬達將不再是房地產企業。

”這是王健林這兩年最常說的一句話，其背后傳遞出的正是萬達商業王國謀求轉型的決心。

“我實心實意想把文化旅游做上去”，王健林認準的事就會堅持到底，“我不做了還要交給下一代人去發展”。

在外界看來，萬達的步子邁得“有點快”。

但對于這一速度，王健林卻表示“很正常”。

“如果按正常走的話，我們也許做不到世界第一。

美國的那些公司都發展了100年，才在這個行業中排在前面，要走100年的話，我就看不到了，所以我們要更快。

”是的，王健林始終是執著于快速做“第一”的，所以投資邏輯會非常直接，“我買什么能成為全球第一?”在購買AMC前，他曾考察過酒店業，但發現要通過并購成為全球酒店業老大，目前不可行。

而萬達在中國影院市場已有深厚基礎，在拿下AMC之后，能自然成為全球第一的影院公司。

此交易也完成了王健林的一個心愿，即成為全世界的“No.1 in something”(某行業老大)。

王健林相信“心有多大，舞臺就有多大”，將心敞開，格局展開，他每次都透視到一般人看不到的未來。

那么到底是什么在驅動王健林馬不停蹄地去逐夢，并且從未放慢腳步?僅僅是為了財富?可財富之于一位對“首富”稱號都毫不關心的人，已沒有那么強大的原始驅動力了。

原來，潛藏于心的是另一重夙愿和使命，“成為一流跨國企業”的他想要“為中國民營企業增一份光彩”。

1978年之后的第一代民營企業家，很多都因外部不確定性因素而紛紛倒下。

王健林是碩果僅存的幾人之一，也是尚未退出經營管理一線的企業家。

在二十多年的創業生涯中，他親身感受到民營企業地位的低下，不論是在政府官員面前，還是在巨無霸國有企業面前。

王健林直言：“我想看看我們完全靠市場，能不能做出一個世界超一流的企業來。

既是為中國企業爭光，也是為民營企業正名。

這是推動我一直不放棄發展、還在這么努力的原因。

”對話篇“我依然有夢”萬達集團董事長王健林最近心情不錯，在萬達商業地產香港掛牌儀式上，主動做出敲鐘的姿勢讓記者們“擺拍”，并不時擺出握拳或者豎大拇指的POSE，笑容也毫不掩飾地洋溢在往常不茍言笑的臉上。

而在武漢記者會上，王健林更是暢言自己的夢想，這位不停“做夢”的企業家，一直用速度和激情勾勒著其麾下日益宏大的商業版圖。

記者在對話王健林的過程中，還原其“夢想帝國”的過去、現在與未來，希望按圖索驥，以此尋得“高大上”的符號敘事背后潛藏的內在紋理與脈絡。

始終如履薄冰《中國經營報》：萬達重要的轉型，似乎每一次都趕到節點上，這是怎么做到的?王健林：兩方面結合。

除了一定的遠見外，還有我們自己總是處在一種如履薄冰的心態下，比如住宅做得如火如荼的時候，我說不行，老這么折騰，哪一天大連的市場垮了，我們弟兄怎么辦呢，我們得走出去，于是1993年就到廣州了。

《中國經營報》：萬達持續快速發展的訣竅有哪些?王健林：用三句話形容：一個是敢創新;一個是能執行，說到做到;第三個是注重企業文化，而且企業文化能夠得到員工的認同。

三大優勢組合在一起構成了我們現在的競爭優勢。

《中國經營報》：目前企業發展中最大的難點是什么?王健林：任何一個企業，內部最大的短板都在人才。

這些年我們一直和獵頭公司長期合作，但找來的人，雖然會是很高的級別，但并不見得能在某個崗位上得心應手。

從大的方面而言，高速擴張的企業，最希望的是國家平穩，沒有大的變動。

而作為一個民營企業，希望收到的文件越少越好，如果收到，也最好都是積極鼓勵的，最怕月亮初一十五不一樣。

全新轉型在即《中國經營報》：2014年萬達在文化產業、海外業務以及資本市場都取得重大進展，回顧這一年，你印象最深刻的事情是什么?2015年又有怎樣的計劃?王健林：2014年我們的文化產業在發展，萬達廣場超過100家，商業地產在香港上市，以及2014年進入電商的項目，這些注定了2014年是萬達標志性的一年。

2015年還是會繼續保持高速增長。

萬達連續九年保持了30%的增長，已經創造了奇跡。

2015年還有很多的大項目，比如西雙版納投資160億元的度假區，還有傣秀要開業，在國際上也會有一些大動作。

《中國經營報》：萬達多次強調轉型發展，在“新常態”下未來轉型的方向是什么?王健林：萬達正在進行全新的轉型。

2014年以前，萬達的主要收益還是來源于房地產，鑒于房地產的周期，我們認為高速發展的時期已經結束。

基于多方面的要求考慮，萬達還要進行全新轉型，轉型的方向是文化、旅游、金融、電商。

我們有非常明確的計劃，在2015年1月17日會正式宣布萬達轉型計劃。

《中國經營報》：你作為創業成功的企業家，對正在創業的年輕人有什么建議?王健林：第一個建議是要敢創業。

第二個要務實，結合自身的特點，實實在在地創業，切忌只按自己的想法，最好是能跟周邊的指導老師、朋友聊聊。

不要眼高手低，上來就想做一個大的項目，不要指望一創業就成首富。

一定要腳踏實地、老老實實做自己熟悉的事情，不要好高騖遠。

創業不是件容易的事情，但是不要怕，只要努力，成功離你不遠。

夢想依舊《中國經營報》：你已經到退休年齡，但現在還是充滿活力和干勁，動力從哪里來?你現在還有未完成的夢想嗎?王健林：確實有很多人退休了，但也有很多七八十歲的企業家一直在工作中，比如褚老(褚時健)、老柳大哥(柳傳志)。

其實這個是人生定位的問題。

我還有夢想，我的夢想就是把萬達帶到世界，成為一流的跨國企業，總資產到1萬億元，收入到6000億元，國外收入占比達到20%，到那一天我有可能就退休了。

鑒于還沒有達到我的目標，所以我還在身體力行地奮斗。

我現在不是事無巨細都管，現在的任務是去設計創新產品，跟集團內幾個研究院一起工作。

2020年，我66歲，可能要退下來，從事扶貧方面的工作，這方面的事業還可以再做很長時間，至少再做20年。

《中國經營報》：你怎樣保持自我更新的能力?如何確保自己始終跟隨時代潮流?王健林：學習能力主要看自己的主動性，時間像海綿，擠擠總是有的。

我利用零散時間看書、上網。

跟內部人、外部企業家、學者交流，我是很愿意交流的人，這會獲得很多知識。

幾乎所有創意和設計會議我都參加。

像做電商的大會議我參加至少10次以上。

再比如漢秀，我至少參與了30次會議。

像電影娛樂科技、設備研發都是一起討論，這就是學習過程。

見證篇王健林解說“錢經”地產行業總是習慣于推翻人們的常識，“供需決定價格”的理論在房地產市場失靈后，就連“會哭的孩子有奶吃”這一民諺，也在這里變得不被買賬了。

潘石屹、馮侖等一干“地產明星”痛陳的房企資金鏈危局并沒有換來期望中的救市政策，反而是相對低調的王健林與習慣唱衰房價的王石，暗中得到了政府的幫助——萬科與萬達悄然獲得了央行“總對總授信”在房地產行業的試點資格。

這是一項以企業與銀行總行簽訂授信協議，取代全國分行信貸逐級審批的試點。

當信貸緊縮令大多數房企苦不堪言之時，如是優惠，無疑是政府選定的“國家隊”才能享有的特殊待遇。

此時此刻，王健林多少有些“春風得意”——盡管萬達集團IPO的進程還很不樂觀。

以信貸投放的方式選拔“地產國家隊”，或許并非完全是由上而下的政府主觀意志，但在各方因素的綜合作用下，無論是王健林還是王石，都成為了事實上的受益者。