身價高達200億美元，WeWork憑什么?

現(xiàn)如今，WeWork以144間辦公室的形式分布于全世界各地。

 在不久的將來，你會愛上去公司上班，因為高效工作所需要的一切要素和條件，都會毫不費事地呈現(xiàn)在你面前。

可能你不會擁有專門屬于自己的辦公桌，因為現(xiàn)在的用人單位清楚地知道，這些辦公桌每天的實際使用率只有63%。

因此，未來的辦公室將會采用聯(lián)合共享的方式。

具體說來，雖然辦公室是共用的，但公司會給員工提供一間私密性極強、環(huán)境較好、自帶隔音墻的房間，讓他們中飯后舒適地休息一會或者給家里人打個電話。

到了下午三點半產(chǎn)品經(jīng)理要開會的時候，會議室就已經(jīng)自動準備好了，不需要像以往那樣提前預約。

而且，就算是那些不在公司的員工，同樣也能夠通過遠程的方式參與會議。

WeWork的首席增長官David Fano表示：“雖然這一場景目前還沒有辦法實現(xiàn)，但也不需要等太久。

”前段時間，F(xiàn)ano主持了一項活動，向潛在客戶展示自家公司的技術(shù)。

其中，特別值得一提的是，WeWork所采用的都是一些智能家具。

多年來，公司一直通過這些智能方式來收集數(shù)據(jù)，以便進行各種調(diào)整為員工提供更加舒適和高效的工作環(huán)境。

另外，在Fano的介紹過程中，我們還能看到一塊黑板大小的顯示屏，通過各種觸屏操作就能夠獲取到WeWork多達164處開放定位的實時信息。

七年前，WeWork在SoHo開設了第一間共享辦公室。

自那以后，公司就飛速向全世界各個國家和地區(qū)擴展業(yè)務，并且正在努力將自己定位為共享辦公領(lǐng)域最為專業(yè)和權(quán)威的公司。

在過去兩個月的時間內(nèi)，公司已經(jīng)與軟銀集團達成合作，在東京開設全新辦事處，按照計劃將會擁有WeWork日本一半的股份。

另外，它還在中國成立了分公司，并且收購了來自新加坡的競爭對手Spacemob。

目前，除了美國，WeWork的業(yè)務范圍共計包括16個國家。

現(xiàn)階段，公司在紐約和華盛頓特區(qū)推出了像寢室一樣的高檔公寓樓并且取名為WeLive，用不了多久還會將WeLive推廣到西雅圖。

去年八月，公司順利從軟銀旗下的愿景投資基金(Vision Fund)拿到了44億美元的投資。

作為一家估值達到200億美元的公司，WeWork現(xiàn)在是繼Airbnb和Uber之后，美國最具價值的私有科技初創(chuàng)企業(yè)了，幾乎可以與Palantir和 SpaceX平起平坐。

按照公司的發(fā)展設想，它可以通過對辦公空間的集合以及對各家公司不同辦公空間利用方式的研究，既快速又準確地找到提高工作效率的最佳方式，成為聯(lián)合辦公領(lǐng)域擁有第一手豐富經(jīng)驗的科技初創(chuàng)企業(yè)。

自成立以來，WeWork一直在收集各種各樣的真實數(shù)據(jù)信息。

比如說，大家的工作方式是什么樣的;再比如說，大家在哪些環(huán)境中的工作效率最高，以及為了進一步提高工作效率，還應該要有哪些完善和補充措施。

雖然公司現(xiàn)在已經(jīng)將這些數(shù)據(jù)信息運用到了自家公司的辦公過程當中，但其實在過去的一年當中，它一直都在努力嘗試各種方法，利用這些數(shù)據(jù)信息為其他企業(yè)級別的客戶研發(fā)全新產(chǎn)品和服務。

其中包括，個性化定制的辦公室室內(nèi)設計和幫助各家公司預約會議室的授權(quán)軟件，以及對他們使用這些會議室的方式進行分析等等。

簡單說來，我們可以將其看作是一種所謂的“空間即服務”。

現(xiàn)階段，微軟和IBM這類大型公司，都已經(jīng)開始在一些不需要太多員工的工作場景中，或者是在他們看來員工可以從外部環(huán)境獲益更多的情況下，選擇使用WeWork所提供的聯(lián)合辦公空間。

而且，在這些公司當中，還有不少正在嘗試與WeWork進行更加深層次的合作。

比如說，WeWork目前不僅負責Airbnb柏林分公司的工作空間部署，還負責亞馬遜波士頓分公司的工作空間部署。

按照公司的預期，用不了多久，還會有更多大型公司將自己的辦公樓，外包給WeWork進行工作空間的重新規(guī)劃和部署。

WeWork會從那些復雜的數(shù)據(jù)當中提取出關(guān)鍵信息，來保證企業(yè)級別的客戶花費最少的錢在最大程度上提高自家員工的工作效率。

根據(jù)WeWork首席運營官Jen Berrent的介紹，這些大型公司選擇外包自己的辦公樓，自然而然也就拓展了WeWork的產(chǎn)品線和業(yè)務范圍。

他解釋說，WeWork之所以針對大型公司提供這些與工作空間相關(guān)的服務，其實就是想要迎合市場的真實需求。

從長期發(fā)展角度來看，這種辦公樓外包的方式帶來的發(fā)展機遇要比聯(lián)合辦公空間大得多、多得多。

目前，WeWork所提供的產(chǎn)品和服務，都只是簡單與提前設計好、用來提高工作效率的算法，實現(xiàn)相互之間的對口和符合。

接下來，公司希望能夠?qū)⒐ぷ髦匦霓D(zhuǎn)移到辦公樓外包這方面來，幫助客戶企業(yè)在控制成本支出的前提條件之下，完善工作空間和環(huán)境，提高現(xiàn)有員工的工作滿意度，與此同時吸引到更多新員工。

但是，這種工作重心的轉(zhuǎn)移，必須要有一個大前提。

那就是，WeWork一定要向企業(yè)客戶證明，自己確實實力更強，能夠?qū)ぷ骺臻g和環(huán)境進行更加優(yōu)質(zhì)的管理和部署。

隨著計算技術(shù)的普及，現(xiàn)在的研究人員已經(jīng)越來越希望，自己能夠找到提高辦公空間安排部署效率的最佳方式。

早在20世紀70年代，劍橋大學的學術(shù)人員就已經(jīng)使用算法，來計算各間房間之間步行距離，并且賦予每間房間一個步行指數(shù)，通過對這些指數(shù)的對比和分析，來優(yōu)化自己的樓層設計方案，減少步行時間。

(要知道，在20世紀70年代，既沒有電子郵件，也沒有Slack，步行就是信息傳播最為基本的方式。

)就像其他許多行業(yè)領(lǐng)域一樣，聯(lián)合辦公也從機器學習技術(shù)的普及當中獲益不少。

Josh Emig在2015年加入WeWork，當時公司剛剛組建起屬于自己的研究和開發(fā)部門。

他介紹說：“其實，聯(lián)合辦公這個行業(yè)是最近才開始引入機器學習這類技術(shù)的。

在我們看來，公司是一定要進入這樣一種創(chuàng)新和變革的，所以一定要充分理解這種變革的性質(zhì)和特征，這樣才能夠為之進行各種合理的設計。

”最近，WeWork開始非常頻繁地招進新人。

但關(guān)鍵就在于，這些人在最開始進入公司的時候，并不確定自己擔任什么樣的職位。

比如說，上文提到的Fano，原本擔任的是公司首席產(chǎn)品官，后來轉(zhuǎn)而擔任首席增長官。

而與此同時，首席產(chǎn)品官的職位，就轉(zhuǎn)移到了Shiva Rajaraman身上。

他是WeWork去年八月從蘋果公司挖來的，專門負責與軟件相關(guān)的事務。

另外，介紹我與Fano認識的人叫做Veresh Sita。

他曾經(jīng)在阿拉斯加航空公司(Alaska Airlines)做過一段時間的首席信息官。

我認識他的時候，他才在WeWork工作了兩天，對于自己所擔任的職位也不是很清楚。

據(jù)粗略統(tǒng)計，除了創(chuàng)始人和Berrent，在我接觸的那些人當中，差不多有一半，在公司工作的時間都不超過兩年。

 他們之所以選擇加入WeWork，在很大程度上是因為認可并且相信公司創(chuàng)始人Adam Neumann的人格魅力，以及他口中所說的“追求并且享受生活，而不只是生存。

”Neumann來自以色列，與一位叫做Miguel McKelvey的朋友，共同創(chuàng)建了這家公司，后者擔任公司的首席文化官。

一直以來，Neumann都非常強調(diào)凝聚力和團隊精神。

而且從某種程度上來說，WeWork對個人和專業(yè)的完美結(jié)合，就是Neumann鮮明性格的表現(xiàn)和延伸。

正是由于他對工作的這份投入和熱情，才讓大家心甘情愿地聚集在他身邊為公司奮斗。

但其實，對于WeWork商業(yè)模式的持久性，外界一直都是持懷疑態(tài)度的。

具體說來，它都是先與場地供應商簽訂長達15到20年的長期租賃合約，接著再一個月一個月地把這些場地轉(zhuǎn)租給其他個人或者小型企業(yè)，通過這樣一種方式來賺取收益。

不過，聯(lián)合辦公是一種不太穩(wěn)定的業(yè)務。

尤其是對于那些以中間經(jīng)紀人的身份來租賃房產(chǎn)的機構(gòu)來說，就更不穩(wěn)定了。

與之相比，直接掏錢買下來才是一種比較穩(wěn)妥的選擇。

雖然近年來市場上出現(xiàn)了不少聯(lián)合辦公公司，但其中有很大一部分都是小型初創(chuàng)企業(yè)。

與WeWork最為類似的一家公司就是來自盧森堡的Regus。

這家公司成立于1989年，2000年在倫敦證券交易所正式上市。

雖然在金融危機那段時間，它遭遇了非常嚴重的損失，但很快就進入了變革和重組狀態(tài)，以至于順利在2008年的那場巨大危機中生存了下來。

上文我也說過，WeWork現(xiàn)在的身價達到200億美元。

如果僅僅從這個角度來看的話，那它要比市場上許多大型商業(yè)房地產(chǎn)上市公司還要值錢。

Michael Eisenberg是以色列風險投資公司Aleph的合伙人，同時也是WeWork的早期投資人。

他指出，WeWork說服大型公司外包自家辦公樓的情形，與Aleph在20世紀80、90年代說服這些大型公司外包自家計算機的情形，簡直就是一模一樣。

當時，計算機這種硬件設備很快就實現(xiàn)了商品化，而外包計算機的公司也很快就通過銷售服務實現(xiàn)了盈利。

在Eisenberg看來，如果辦公樓這種房地產(chǎn)也能夠很快實現(xiàn)商品化，那么外包辦公樓的公司，也很快就能夠通過同樣的方式實現(xiàn)盈利。

而WeWork如果可以在這樣一個過程當中掌握大部分主動權(quán)和控制權(quán)的話，那肯定能夠在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)比較優(yōu)質(zhì)的規(guī)模經(jīng)濟。

至于WeWork真正的可持續(xù)發(fā)展能力，確實還是有待測試和考察。

在過去這十年的時間當中，世界經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展和增長，而WeWork也逐步實現(xiàn)了規(guī)模擴張。

現(xiàn)如今，處于WeWork管理之下的，有1000萬平方英尺的辦公空間，以144間辦公室的形式分布于全世界各地。

當然了，我認為，如果它能夠?qū)ψ约哼M行重新定位，那么未來的發(fā)展機遇應該會更多。

用Fano的話說：“我現(xiàn)在都能夠預料到全世界各個市場的增長態(tài)勢，以及它們能夠帶來的價值。

比如說，東京市場能夠帶來10億美元的價值;再比如說，紐約能夠帶來4億美元的價值等等。

”雖然很明顯，這就是一種典型的初創(chuàng)企業(yè)思維，即過度夸大和虛假泡沫。

但Fano堅定地認為，WeWork以后向各家企業(yè)用戶銷售的服務，終究會超出自己原本的品牌實力，提高各種工作空間和環(huán)境的智能程度。

目前看來，這只是一個時間的問題。

只要它爭取到足夠多的企業(yè)用戶，那不僅能夠減少自己的成本支出，還能夠增加客戶享受的智能和服務。