見證1000家創(chuàng)企的生死后，她總結(jié)出6條創(chuàng)業(yè)者忠告

1做出用戶真正想要的東西Make something people want這是 YC 一直信奉的一句話，歷經(jīng)11 年時(shí)間，見過 1000 多家公司，我知道我們選擇了正確的信條。

事實(shí)上，作為公司的創(chuàng)始人，你所做的任何事都沒有“做出人們真正想要的東西”這件事更重要。

你可能是公司極好的代言人，你可能具備極強(qiáng)的融資能力，你甚至對技術(shù)方面也頗為精通，但如果你沒有打造出一款滿足真實(shí)需求的好產(chǎn)品，你就算不上成功。

如果你還在找尋一個(gè) idea，那么我的建議是，去解決一個(gè)你親自碰到的問題。

這樣的話，至少這個(gè)產(chǎn)品有一個(gè)人真的需要（雖然這個(gè)人就是你自己）。

這樣做的另一個(gè)好處是，當(dāng)你也成了目標(biāo)市場的一部分，你就能自然地獲取一些市場洞察。

不過，需要注意的一點(diǎn)是，你要盡快從“只為你自己服務(wù)”轉(zhuǎn)變到“滿足他人的需求”。

而要知道他們想要什么，你就得先去了解這部分人。

他們對你目前做出來的東西滿意嗎？如果不是，為什么？盡量多跟你的用戶交流，即使這會(huì)影響到生意一開始的規(guī)模。

事實(shí)上，我所了解的公司中，沒有一家認(rèn)為自己跟用戶溝通“過多了”。

另一方面，你要對自己的想法保持一個(gè)開放的態(tài)度，因?yàn)楹玫南敕偸窃诓粩嗟?、進(jìn)化的。

在所有 YC 的公司里面，這種類型的公司最著名的例子就是 Airbnb 。

他們最初提供的是一些供會(huì)議使用的氣墊床，后來從會(huì)議室變成臥室，再到整個(gè)房屋。

關(guān)于最后一步的進(jìn)化還有一個(gè)小故事。

話說 Barry Manilow 要出去旅游，他的鼓手是早期的Airbnb 房主，于是他跟 Airbnb 說，Barry 要出去旅游了，他是否能在這個(gè)期間將屋子出租。

Airbnb 那時(shí)還有一點(diǎn)遲疑，因?yàn)樗麄兡菚r(shí)候還叫做 AirBed and Breakfast，還不是 Airbnb 。

不過最后，他們還是說了 Yes，后來這種模式就成了 Airbnb 的主要業(yè)務(wù)。

所以有時(shí)候，用戶就是你的路標(biāo)。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司處在非常早期的階段，要保證公司在一條正確的道路上的方法就是打造產(chǎn)品，不斷跟用戶交流。

無他。

2保持專注Stay focusedYC的 1000 多家公司中，最顯著的一個(gè)特點(diǎn)就是，最成功的那些創(chuàng)始人都是始終專注于他們的產(chǎn)品和用戶，幾乎到了狂熱的地步。

頂尖創(chuàng)業(yè)者不會(huì)將時(shí)間花費(fèi)在其他事情上。

下面我列了幾個(gè)點(diǎn)，這些是創(chuàng)始人的注意力容易被分散的地方。

跟投資人喝杯咖啡與潛在的收購者攀談社交招募顧問建立合作關(guān)系，希望帶來更多用戶在做出真正的事之前，就花大量時(shí)間在PR上在社交媒體上撕扯各種參會(huì)3度量增長Measure your growth如果你做到了我說的前面兩件事，那么增長是一個(gè)自然的結(jié)果，同時(shí)也是一條衡量你是否真正做到的標(biāo)準(zhǔn)。

如果你的增長率不錯(cuò)，比如每月保持 10 %的增長，那么公司是處于一條正確的軌道上。

如果不是，要么你不夠?qū)Ｗ?，要么公司沒有在做正確的事。

在 YC，我們經(jīng)常說的一句話是，You make what you measure（度量使你更進(jìn)一步）。

你需要確定一個(gè)增長的目標(biāo)數(shù)字，然后專注朝著那個(gè)方向不斷努力。

而最好的度量指標(biāo)就是收入。

專注于增長還可以讓你免于陷入“否認(rèn)現(xiàn)實(shí)”的狀況，這是創(chuàng)業(yè)者的嚴(yán)重危機(jī)之一。

由于某些原因，創(chuàng)業(yè)者總會(huì)在公司碰到問題時(shí)做出“否認(rèn)現(xiàn)實(shí)”的判斷。

比如，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)否認(rèn)自己所犯下的錯(cuò)誤。

他們還會(huì)否認(rèn)自己把時(shí)間花在了不那么重要的事情上。

“否認(rèn)現(xiàn)實(shí)”幾乎是創(chuàng)業(yè)公司的隱形殺手。

但是如果能專注在“增長”這件事上，那么你就不會(huì)一味否認(rèn)，因?yàn)閿?shù)字本身的漲落就說明了一切。

當(dāng)然，如果你連“需要專注于增長目標(biāo)”本身也予以否認(rèn)的話，那我就無話可說了。

我們經(jīng)常會(huì)聽到創(chuàng)始人說：“我們目前不會(huì)專注于‘增長’這個(gè)目標(biāo)。

” 有些時(shí)候，這么做沒錯(cuò)。

但往往當(dāng)我們聽到創(chuàng)始人這么說的時(shí)候，你都可以想象這樣做的結(jié)果會(huì)是什么。

4知道公司是否屬于“默認(rèn)生存”Know if you’re default alive光是保持增長還不夠。

公司可能有不錯(cuò)的增長率，然而還是會(huì)死。

比如你把錢燒完了，再也融不到資。

關(guān)鍵問題在于，你是否處于所謂的“默認(rèn)生存”或者“默認(rèn)死亡”的狀態(tài)中（Paul Graham 在 2015 年 10 月曾撰文探討過這個(gè)問題）。

“默認(rèn)生存”（Default alive）指的是，如果公司支出保持當(dāng)下水平不變，收入穩(wěn)定在某個(gè)增長水平，那么你會(huì)在燒完錢之前達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。

反之，“默認(rèn)死亡”（Default dead）則代表你做不到。

我們現(xiàn)在會(huì)向所有的 YC 創(chuàng)業(yè)者提出這個(gè)問題，要求他們明確答案。

問這個(gè)的好處在于，你除了能知道某個(gè)公司的運(yùn)營狀況外，你還能將創(chuàng)始人們拉出“否認(rèn)現(xiàn)實(shí)”的慣性中。

因?yàn)?ldquo;錢快要燒完了”是他們經(jīng)常否認(rèn)的另一個(gè)事實(shí)。

5保持相對低的支出水平Keep expenses low為什么創(chuàng)業(yè)公司會(huì)把錢都花完呢？因?yàn)榛ǔ恕?/p>

現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司主要的開支就是工資，所以開支太多又等于“招太多人”。

如果說創(chuàng)業(yè)公司在第一階段會(huì)犯的大錯(cuò)是“做一個(gè)沒人要的產(chǎn)品”，那么在第二階段的錯(cuò)誤就是“招過多的員工”。

我清楚地了解“過度招聘”有多么危險(xiǎn)，因?yàn)?YC 的公司經(jīng)常會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤，不管我們?nèi)绾翁嵝阉麄儭?/p>

過度招聘帶來的后果就是你犯錯(cuò)的空間也被擠壓了。

公司燒錢的速度越快，留給扭虧為盈的時(shí)間越少。

對創(chuàng)業(yè)公司來說，因?yàn)橥ǔＪ怯扇狈?jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人管理公司，同時(shí)又在做創(chuàng)新性的事，所以公司步入正軌的時(shí)間往往比你預(yù)期的要更長。

這其實(shí)是一個(gè)致命的組合——你想，如果你在把事情做出來之前就花光了錢，你就不得不在公司看起來還是一只“丑小鴨”的時(shí)候，就去融更多的錢。

這樣一來，即使你走在正確的路上，現(xiàn)階段看起來也會(huì)顯得不靠譜。

投資者一般不喜歡這樣的公司。

因此，如果你融到了錢，必須對“花錢”這件事持以相當(dāng)謹(jǐn)慎的態(tài)度。

在招聘時(shí)，要考慮到未來可能出現(xiàn)的不樂觀狀況。

比如把事情做成所花費(fèi)的時(shí)間，比你預(yù)期的要久得多。

如果在創(chuàng)業(yè)公司里有一件事是可以預(yù)見的，那就是“不可預(yù)見的麻煩”。

我總是見到一些創(chuàng)業(yè)公司在正確的軌道上死掉，就是因?yàn)樗麄兊膱F(tuán)隊(duì)擴(kuò)張過快了。

6融資變得更難Fundraising gets harder當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司要以“丑小鴨”的面貌去融資時(shí)，它會(huì)變得飽受爭議。

而之后的輪次更為艱難。

那些種子 / 天使融得非常順利的創(chuàng)業(yè)者總以為 A 輪也是如此，但現(xiàn)實(shí)往往事與愿違。

我們經(jīng)常聽到創(chuàng)始人說，“我們已經(jīng)花光了所有的錢，現(xiàn)在打算出去融個(gè) A 輪。

” 說得就好像他們要再去趟 ATM 機(jī)取錢那般輕巧。

而當(dāng)我們問及公司現(xiàn)在的狀況時(shí)，得到的回答往往是：發(fā)展比較慢，燒錢比較多。

結(jié)果就是，我們不得不告訴他們，你們?nèi)诘?A 輪的希望極其渺茫，為了活下去，公司必須大轉(zhuǎn)型。

很多創(chuàng)業(yè)者不知道的是， A 輪投資者與種子輪投資者的視角是有區(qū)別的。

種子投資人看的是“希望”，A輪投資者看的是公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

他們清楚地知道，VC 的回報(bào)大多集中在大贏家。

因此，只有當(dāng)公司清晰地展現(xiàn)出贏家路徑時(shí)，他們才會(huì)想投你，并且還可能付一個(gè)高價(jià)。

而即便公司是在一條正確的路上，但仍處于從“希望”向“業(yè)績”的轉(zhuǎn)變過程中，他們不會(huì)投資。

對他們來說，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司是處于正確道路的半道中，還是走在一條錯(cuò)誤的道上，并沒有太大的區(qū)別。

成為獨(dú)角獸以上就是我對創(chuàng)業(yè)者的六條忠告。

你可能覺得我所描述的創(chuàng)業(yè)公司處境非常可怕，但沒辦法，我看到的現(xiàn)實(shí)就是如此。

不過有個(gè)好消息是，這是一張相對完整的 list 。

如果你避開了我所提到的這幾個(gè)雷區(qū)，那么恭喜你，公司的狀況應(yīng)該不錯(cuò)。

最后總結(jié)一下，如果你在做一個(gè)用戶真正想要的產(chǎn)品，專注于讓用戶更加滿意，并且確保業(yè)務(wù)有不錯(cuò)的增長率，沒有過度招聘，那么，你將成為命運(yùn)的主宰者。

要知道，這一點(diǎn)，極少數(shù)人能夠做到。