瓜子網CEO楊浩涌：當你面臨死亡，沒什么是不能變的

近日，在藍馳創投2016年度CEO年會上，楊浩涌（前趕集網CEO、現瓜子網CEO）做了精彩分享，整理如下八九年前我拿藍馳第一輪錢是2009年，在上一次互聯網風潮的時候，藍馳給了我們大概600萬美金，那600萬美金我們拿得很辛苦，對那時候的藍馳來說也是很大一筆錢，我們前前后后見合伙人見了很多次才拿到錢。

現在藍馳變成一個很大的基金了，這時候拿錢應該是現場就可以拿了。

我覺得不管是創業者、企業還是基金，其實都是一起成長的。

我看到了藍馳的成長，現在的藍馳已經是相當一線的基金。

我自己也在做投資，發現很多創業者也在不斷地犯同樣的錯誤，我今天講的很多事情是自己經歷的一些故事，我自己因為第二次創業，有一些東西不見得有代表性，但還是希望能對在座大部分師弟師妹有一些幫助。

以夢為馬，享受過程以夢為馬，享受過程，這是我第二次創業最大的感受。

很多的創業者開始走上創業道路，我自己總結三個原因：一個是覺match得做這個事很有意思，干得很high；第二個覺得很有意義，覺得這事做成以后非常有價值，很多創業者非常有使命感的；第三就是能夠給我帶來除了成長會有物質回報。

第二次創業我相對更理性一點。

以夢為馬、享受過程，就是說你想做一個很有意思的事，這個事情很大，能夠影響很多人，很有社會價值，能看到我們這個行業領域的問題。

第二個享受過程就是在創業過程當中不斷思考，我相信每個創業者對自己的性格磨煉是非常大的好處，每個創業者覺得我這兩年創業太high了，我所有問題被曝露出來在這兩年不斷敲打我，很多創業者處在輕度焦慮的過程中，每天想辦法想這事怎么處理，公司出現問題，市場出現問題，時會轉變為重度焦慮。

我上一家公司趕集網是十年的老公司，我們是2005年成立的，十年之后戛然而止。

其實做到最后選擇合并，整個前前后后我們經歷了十年。

一直到現在我對趕集有非常深的感情，對品牌對員工都有非常深的感情。

這時候發現創業只是你的一部分，我們希望對每個創業者有最大的收獲，物質這個東西水到渠成，自然而然發生的，其實對每個創業者來說最大收獲是創業過程中敲打你的一些東西，而且這些東西是需要你去享受的。

起點與夢想的差距：越過一整個舒適區藍馳是一個早期的資金，大家都是天使輪或者A輪，起點與夢想之間總有差距，團隊可能拿到錢剛剛是二三十人，很多創業者開始做這個領域的時候往往是某個行業的專家，不外乎幾類型人，你是產品型CEO、你是銷售型CEO、或者你是行業專家，基本上這三類人進入到這個行業開始去成長。

無數人在這之前可能沒有帶過團隊，或者帶過一個小團隊，有些人從大公司出來帶一個部門，你開始做CEO接觸到財務、產品、運營，你發現很多你不懂，產品型的CEO最大痛苦是怎么找到一個銷售，銷售型的CEO說能不能找到一個運營，早期伙伴有這樣一個搭配很好，絕大部分創業者找這些合伙人的時候已經經歷過一次非常痛的過程，未來每個人說我怎么找到這些關鍵的人。

這些是創始人需要不斷學習和反思的。

 第一個就是學習，我覺得學習是每個創業者最重要的特性。

所有創業者最后能夠走出來有很多運氣的成分在里面，包括對趕集來說也是，對我來說很多時間點都非常靠運氣，我們2009年拿到藍馳的錢是非常幸運的，在那個金融環境下有投資人看中我們挺不容易的。

其實后來我們在第二次出現泡沫的時候，大概2012年2013年我們差一點死亡，也經過很多艱難時候，后來有運氣的成分在里面。

對創始人來說最最重要的一個特性，絕大部分創業者不是生來就是一流創業者，他們都是從三流、二流成長上來的，很多創業者停留在二流，需要不斷地被敲打。

 創始人的補位意識，或者說挑戰舒適區，一個公司最后做成，你長板足夠長，你對行業非常了解，但是你短板不能短，最后失敗一定是因為在短板上摔了跟頭，有時候你摔一個跟頭就再也爬不起來。

整個過程陳維廣非常了解，我2005年回來創業，在這之前是一個工程師，在做趕集之前我當過唯一的干部就是小組長，后來讀本科、研究生，去硅谷工作當工程師，回來以后當CEO，公司十幾個人，我們跟投資人聊的時候，很多投資人對我們最大挑戰說管理怎么樣，我們2005年這個事情，這個挑戰非常大，那時候說實話覺得自己挺好的。

那時候受一些谷歌的影響，我自己做技術的，非常堅信產品和技術可以改變世界，我相信很多人到今天還是非常相信的。

產品技術可以改變世界，你發現其實產品技術和世界之間有一道橋，這個橋其實就是商業化，怎么讓用戶認知你的產品、怎么發展壯大，這是我們今天重點要講的。

不專注是我犯的第一個錯誤我們拿了第一筆錢的時候其實根本不知道怎么做市場營銷，運氣特別好的是我們早期通過口碑、通過搜索引擎發展，到2012年我們拿了一筆大錢。

當時C輪我們拿了大概六千萬的美金，團隊從來沒有拿到這么多的錢，那時候一億美金估值非常大了。

我們進入快速增長階段，公司迅速擴張。

那時候因為對銷售和營銷的不了解，我們簡單以為銷售就是把人招起來，然后去打電話錢就會來。

我們早期看到的確是這樣，你請一些人，他們打電話、做廣告、做地推。

現在看起來其實挺傻的，那時候對銷售不了解，我們拼命招人，從100人擴張到900人。

我們拿到六千萬美金是非常多的錢，在當時那個市場最大一個事件人人網上市70億美金，把整個市場全部攪起來了。

2012年、2013年我們打了廣告說我們銷售額多高，我們沒有看財務，那個時間點趕集是銷售額越高虧得越大，高速擴張你虧損量很大。

那時候競爭對手進來了，我簡單以為我把量做大就可以，那時候犯了兩個錯誤：第一個錯誤其實是專注的問題，我們當時做了很多東西，我們做了社交類產品，還做了團購。

其實說實話不應該做團購，但是在那個時間點上，很多投資人跟我說楊浩涌我們想投你，前提條件是你去做團購，你們在團購上有非常大的優勢，因為你們有很多穩定商戶，你做團購很有優勢……我們被他們說服三四個月，做團購我們討論很久，也比較小心，我們看著形勢不對就關了，現在覺得挺傻的，但在當時那個時間點如果有投資人跟你這么講你肯定也會去做。

還有很多各種各樣的誘惑，其實對你來說都不是核心競爭力，你很輕松地進去了，進去以后摔一個大跟頭。

我們內部總結了一句話：生了孩子是要養的。

“養”的意思就是持續地投入關注。

別人家小孩有玩具我為什么沒有玩具，我說玩具是人力財力，如果你不給他，他就營養不良，這時候如果你還有其他孩子你再去做這個事情你就會發現非常辛苦。

瘋狂擴張，門衛也不認識我第二個錯誤是我們銷售人員從幾百人漲到900人，最高的時候到了2500人。

在一年多的時間，我們那時候招很多人，最瘋狂的時候一個月大概招了500人，500人的增長！我說一個笑話，我當時進公司的時候被我們門衛攔住了，他說你是誰？我不知道我怎么回答，他說你是哪個部門的？我又不知道怎么回答。

這是一個真實的故事。

我們出現很多情況，快速增長的時候你發現銷售額在增長而內部效率在急劇惡化，后面還有投資人在催你。

資本市場非常好的時候，這些問題都被忽略了。

我們看到帳上快沒錢了，趕快把團購停了開始收縮。

開董事會有一個特點，你公司表現好一個小時開完了，如果你公司表現不好我們從早上九點開始聊到下午兩三點鐘，什么原因？他們著急，有一些投資人甚至說把他太太推薦到公司當CFO，幫我們看看財務，我們特別尷尬，有各種各樣的問題：你后臺為什么要這么多人？為什么這些沒有投入產出？我們每次開討論會都是討論這個，那時候唯一訴求就是活下去。

我們花幾個月時間調整裁員，回過頭看你覺得挺容易挺自然的事情，那個時間點我做團購的時候有投資人說楊浩涌你做吧，我給你投錢，當你下決定不做團購，然后有人跟你說你看我們現在做得很好，讓你不舍得做，有些人做得特別快，三個月是合理的時間，在極度燒血的時候，你應該快速把這個領域砍掉，這些錢你燒掉了，帳上沒有錢了，而那時候可能一千塊錢一萬塊錢對你都是至關重要的。

我們砍掉了團購，當時廣州不掙錢，這是我們擴張帶來的問題，我們把廣州撤了，撤的時候非常痛苦，我們離開廣州的時候整個團隊抱頭痛哭一場。

漲到2500人我們看不行了就開始砍人，從2500降到900人，一方面是我們自己的問題，一方面競爭對手開始做PR，我們帳上沒有錢的時候市場也開始起來了，帳上只剩6個月的錢，銷售額開始下降，不掙錢。

我們把全中國的VC全跑遍了沒有人敢投，那時候大概一個月高峰虧兩千萬，開始去降成本，一個月兩千萬相當大，那時候我特別激動我們帳上銷售額兩千萬，市場費兩千萬，營業成本兩千萬，投資人說你這是空轉，拿到市場費你什么都沒有就是空轉的公司。

我的運氣非常好，另外反映出來拿錢的能力非常重要，我們堅持不懈地在外面談去講，我見到了一個稀奇古怪的老外的FA，他給我介紹了一個基金安大略教師退休金基金，這個基金特別大，應該有幾百億美金。

這家基金在全球投項目，后來我去香港見他，他說我們在中國沒有做過投資，他有興趣在中國投，我去見他展示我的PPT，我講趕集，我講很多使命和夢想，這個老外被我感動了，說我們每年投12億的項目，今年沒有投出去。

我當時一聽有戲，然后跟他溝通，他發現我們數據下降，我又花了很多時間解釋為什么下降，我們趕集每年三月份是一個高峰，挺到三月份的時候我們當時12月份算還有6個月的錢，到三月份我們趕快把數據發給他，他終于決定說你把估值降一降我們可以投，那時候四億大概降到三億多了，降估值我不擔心，但帳上沒錢，沒有人投錢，很痛苦。

我今天講了很多不好的東西，在這個冬天的時間多給大家潑潑冷水。

當時有人跟我說楊浩涌你再不把錢搞定你們就完蛋了，在這個時候你怎么還這么鎮定。

我給老外打電話的時候，跟他說我們中國人是非常迷信的，4月1號在中國是一個幸運日我們能不能4月1號簽字。

我們想早點把錢拿到非常重要，任何十天兩天變化都會導致你這家公司有可能發生其他的事情，在你身上融三四個公司，錢一天不到帳都是扯淡，他給你所有承諾，我們對你很感興趣，沒有問題，都是扯淡的，每個人做過幾輪融資都有同感。

我們拿到那個錢才緩了過來。

當你面臨死亡的時候沒有什么是不能變的說脫離舒適區這是我后來的一個反思，我們一直找銷售VP，我是產品型創始人，我找一個銷售比較強的，這是沒錯的，我覺得最最核心是不管你產品怎么樣，你去找銷售還是找牛的市場的人，你不懂你在這個地方一定會摔跟頭，我們不停換VP。

我們聽說戴爾的人很厲害，電話系統整個流程，我們請戴爾的人跟他聊，聊完以后我們也很激動，他給我們講一套做銷售要從每天打開你的系統從頭到尾你要看到每個銷售在干什么，他說得很對，銷售動作要標準化，說這些東西如果沒有做過銷售的產品經理也覺得挺牛的，能看到每個銷售做什么，動作標準化，每天打多少電話，電話轉化率多少，你是地推的，地推轉化率多少，早上總結、晚上培訓所有這些都是標準，我們覺得很牛，我們把他請進來，結果失敗了。

我們找了一個百度華南區的總監，也很牛，這個人在廣東我記得特別清楚，我說交給你了你肯定能搞定，后來他離職的時候他在辦公室那個地方找了一個小屋竟然養了一個情婦。

跟錢相關的地方沒有制度沒有激勵沒有處罰，市場、采購、營銷費用你不去看就都沒了，沒有制度也沒有找到合適的人。

我說一個小插曲。

我等一下回過頭說這個故事，當時不懂銷售怎么辦？所有人找不到，我和我另外一個聯合創始人劉陽自己想辦法。

那時候沒有人愿意過來，我們自己跟銷售人員開會，在這之前我特別愿意跟產品坐在一起，今天怎么樣？有沒有BUG？產品這個有問題……因為覺得自己牛，就喜歡在產品上發表意見，你產品技術一直做得很好。

我們網站整個體驗都很好，但是對手就比我們強。

不是僅僅產品好你就可以贏的。

我們去總結學習，銷售開始慢慢進展，恢復到了一個正常的狀況。

到了大概2014年的時候我們業績增長了，最差的時候58的銷售是我們的3倍，流量是我們的2倍，因為我們做了大規模的裁員，58那時候上市了，堅定宣稱我們絕對第一，然后說我打著燈籠也找不到趕集在哪，那么落后我們一點一點往上爬，我們在招聘領域堅定的投入，在招聘上最終合并的時候，招聘帶著我們其他企業一起往前走。

2014年我們請來了阿里的陳國華，我們對整個團購理解更深刻。

現在很多人說楊浩涌你做地推你管過幾千人幾萬人這是你的強項，這個強項其實在2009年、2010年是我最大的弱項，都是這幾年慢慢成長過來的。

創始人千萬不要說，我是產品型的，找一個人幫我弄銷售，銷售型的說我找個產品型的人去幫我做。

當你面臨死亡的時候沒有什么是不能變的，你不能變是因為你壓力不足夠大。

你要不去學習不去成長，這個事情就會不斷地敲打你。

做產品非常清晰，這個人是個大忽悠你很容易看出來，但你不懂技術，他是不是很容易把你忽悠住？這是個很簡單的道理。

說這個事大家都懂，但是很少有創業者主動說要走出舒適區，我們也是被逼的，公司快死的時候把自己逼到這條路上，公司發展得非常好的時候，說我把我產品短板都補起來，你不去改，它會回過頭狠狠抽你一直到把你抽醒為止。

最后勝出的可能是我們我們在2011年底、2012年最慘的時候，我們找過一個百度的華南總監，同時找了另外一個人，這個人叫楊子江，是一個阿里人，這個人特別卑微到了科技園大廈，我們見過他以后當時反饋說他是做地推的，趕集是做電話銷售，這兩個不一樣，百度做電話銷售比較厲害，我們討論了半天選擇了百度，我們又持續慘了兩年。

2014年重啟找人的時候，說阿里做銷售地推很牛，做線下運營非常強，不斷的被證明他們做線下領域非常強，我們應該找阿里的人。

那時候不懂銷售，簡單地以為線下地推和電話銷售不一樣。

后來我們發現銷售都是一樣的，都是對人性的把握、團隊管理、流程化的梳理、一整套的流程，所有這些東西保證你有一個鐵錘。

再去找人我們問阿里除了阿甘（原阿里副總裁、現美團COO）誰更厲害？他說有一個叫楊子江的人，這個人現在在深圳創業，我給他發短信，問能不能見一面，他說我們之前好像聊過，我去查了一下才發現的確是，在當時那個時間點我們把他給拒了。

曾經有一個類似阿甘的人送到我們面前，但是我們沒有意識到，如果我更懂銷售，對銷售更理解，如果他入職了，可能就沒有最后的合并了，可能最后勝出的就是我們。

這是很明顯的一個例子，我們趕集最后能追上來的原因，是我們在營銷上團隊不斷地補齊隊員，我們在市場上做了很多好的品牌和宣傳。

我們最早也不懂市場，我們跟我們當時市場總監剛剛加入的時候，他是百度過來的，做搜索引擎的人，我們一點一點琢磨怎么打線下廣告然后數據分析，市場是我們自己慢慢做起來的，我們見了線下品牌營銷基本上所有的人，見很多公司不斷的學習，不管是趕集還是現在的瓜子，大家都說趕集和瓜子市場營銷做得特別牛，我們通過線下廣告品牌廣告把流量導入進來，這是我們從零開始積累起來的。

很多人說趕集營銷很厲害，廣告鋪天蓋地，線下團隊很厲害，我們好幾千人。

沒有人說趕集產品好，但是你發現我們趕集最強的兩個方面都是我們最弱的兩個方面，回到我這句話沒有一個創始人天生都是哪一方面都牛的，一方面特別強其他方面肯定是弱的，成長學習是最重要的。

逃出舒適區，千萬不要說我這個不懂找一個人幫我管理，一定會出問題。

剛才說了很多反思的事情，很重要的一點是不要給自己的缺點找借口。

說我產品型的人，我就是不太愿意在外面社交，說我不愿意跟投資人接觸，很多人說我擅長營銷地推就拼命跟銷售人泡在一起，都是找理由。

不要給自己的缺點找借口，努力修正自己的缺點。

要不然有一天它會回來狠狠的給你一拳，給完一拳還會給你第二拳，因為你沒有補齊，它就會不斷地敲打你。

做什么事比怎么做更重要第二次創業很有意思。

很多你做的事情不再去想，我做很多事情腦子就跟放電影一樣，當時什么情況？現在什么情況？很多創業者第一次可能經常出問題，第二次有可能你經歷過一段時間變化，經歷過幾個周期之后真正理解這后面是什么意思。

絕大部分CEO第一次創業花很多時間做事，他眼睛里面看到的都是問題，所以他花很多精力解決問題，我覺得真正好的CEO花50%的時間在做事上，50%的時間在找人定戰略上。

定義戰略很重要，你要想清楚今年做的幾件事，要清楚財務。

做事100%的精力解決問題，修bug，每天開會，關注今天業績多少，下個月業績多少，流量多少，這件事情永遠做不完，你公司越來越大你發現所有這些問題團隊跟不上，自然而然你覺得團隊跟不上我去補，我去推，這個事就從兩周變成一周。

隨著你團隊擴張市場增長你團隊跟不上，這是一個更大的問題。

很多人通過獵頭招人，面了三四個人，當中挑一個。

你招人的時候花半天的時間，他進來折磨你一年兩年你才發現不行把他干掉了，這是投入產出最不合算的事情。

你希望他在公司做三四年，你要花更多的精力找人。

所有總監以上級別我們都要求要超規格，找目前你能夠找到的最好的人，A輪B輪C輪你公司戰略不同，對不同人才有吸引力，總監以上的人目前能找到最好的人，公司十個人都要是能找到的最好的人。

花更多時間在找人上，定戰略很重要。

你經歷過幾次可能才會體會到做什么事比怎么做更重要。

 公司拿到錢發展很快你看到的都是機會，你發現這個領域沒人做，是個機會，那也是個機會，我在這搞團隊弄一下可能會有很多潛在機會出來，這是市場里面最容易犯得錯誤。

在公司發展中你永遠會發現非常多的機會，記住第一點：任何一個創新，失敗比成功的概率大很多。

十有八九會失敗，你想想要不要做這個事情。

第二點：生了孩子要養的，不是腦袋一拍不管了。

如果你做的事情，沒有競爭對手，為什么別人不做？如果你有競爭對手你憑什么打敗他？你早期說我有品牌優勢、流量優勢，我們后來總結品牌優勢和流量優勢只管半年，半年之后大家站在同樣起跑線上拼團隊你能不能打贏？這些問題你在發現不斷發展的過程中都會碰到，在你本身團隊不夠強的時候，心理非常重要。

時間分配上來說，在事上花時間越少，說明你是越厲害的CEO。

 第二個是算好帳，每一個CEO對財務都要超級厲害。

我們第二次創業我帶著我們所有高管一起做財務，我們做預期、做全年規劃，整個今年花多少錢，人員成本是多少……財務是超級重要的事情，哪怕你是20人的公司，財務還不是只看銷售額。

你永遠要知道你現在是什么，做到了什么。

第三個是重視競爭對手，創始人最喜歡講的兩句話，第一句話是對團隊說的：不需要關注對手，只需要專心做好我們自己。

跟投資人說的：市場那么大，我與競爭對手都有機會。

在一個競爭市場上，你要跑到第一名跟競爭對手拉開差距是非常辛苦的。

我們在趕集碰到的一個最大的問題，2012年我們拿到錢開始追擊，我們產品沒有58做的好，什么原因我們不知道。

我們做了很多用戶訪談，問他為什么用58，不用趕集，他們說我用慣了。

所以開疆辟土誰先拿到用戶是很重要的。

第二個原因是周圍人都在用，這是我們總結58拿到第一名非常重要的原因。

它是大雪球你是小雪球，它會越滾越大，在市場份額四六不是穩定狀態，為什么一定變成七三？因為領先那個人有勢能。

媒體提到誰是第一的時候先提它，用戶看到這篇文章就會先用競爭對手。

周圍人都在用它你反追的時候非常難的，所以早期能夠跟競爭對手拉開差距占領市場是非常重要的事情。

還有一句話營銷和產品同樣重要。

在營銷里面有一句話早期我不認同現在開始認同，叫做“你覺得你自己怎么樣不重要，用戶覺得你是什么樣子才最重要。

”很多人覺得自己產品好，但可能用戶不這么覺得，你簡單抓一兩個客戶問就能明白。

你在產品上做到讓用戶體驗上有差異性這個非常難，因此反過來我們營銷變得非常重要，在用戶心智上找到一個點，能夠定下來，讓他認識你。

這是最好的時代，這是最壞的時代，最后能做成的創業者非常少，最重要的兩個特性一個是成長、學習，一個是反思。

這兩個過程如果你不是有夢想的創業者，不是享受創業過程的話都很難做到，這個過程非常艱難，長期的輕度焦慮是每個人必須經歷的，但是如果你有夢想這些過程其實都是很享受的，謝謝。