67歲的宗慶后 創業25年構筑水帝國

67歲的娃哈哈董事長宗慶后的行程被安排的很緊，但首富沒有私人飛機，本來滿滿的行程又被航空管制耽誤了1個小時，在接受完記者采訪之后，又要趕錄一期電視節目，隨后連夜飛赴海南。

　　采訪中，宗慶后接連不斷地抽煙，記者記者打趣地問他：“這么愛抽煙？”他風趣地說：“可能不抽煙就睡著了”。

　　但需要面對疲憊的不僅是首富本人，可能也包括一直高速增長的娃哈哈。

面對記者記者，宗慶后并不諱言公司在主業上遭遇的瓶頸，“前些年幾倍、幾十倍的增長不稀奇，因為基數小。

但現在這么大的基數，就算每年增長20%，也一兩百億了，市場一下子接受不了。

”　　2012年，娃哈哈集團實現營業收入636。

31億元，同比負增長6。

23%；實現利潤101。

10億元，同比增長18。

19%；實現凈利潤80。

58億元，同比增長16。

93%，實現利稅139。

34億元，同比增長12。

97%。

　　盡管營收增長遭遇困境，但宗慶后去年仍然第二次登上福布斯和胡潤雙料“中國內地首富”寶座。

　　42歲才開始創業的宗慶后有很多在外人看來頗為“怪異”的想法：　　他從不去旅游度假或健身，工作就是享受，“要是讓我退下來，說不定就得老年癡呆癥了”。

　　他從不信西方的管理理論，不信咨詢公司，也不信調研報告，自己每年2/3的時間跑市場，認為這才是最好的調研。

　　他不信空降兵，不設副職，“文革”的經歷告訴他“掌權的人一多就會有派系斗爭”。

　　他從不去買國外那些瀕臨破產的企業，“別人搞不好的東西你憑什么就能搞好？收來了又管理不好就是給人家送錢”。

　　宗慶后這些難為外人理解的作風從起家沿襲了至今，或許也正是這些堅持，成就了今日中國飲料行業的老大。

　　但是，在采訪中記者記者也發現有一些東西正在悄悄地發生著變化。

　　比如，坊間傳言“買一把掃帚都要親自簽字”的宗慶后，在新產業領域，特別是研發經費的投入上“無上限”，“報告幾乎是打一個批一個。

”　　再比如，這位“知道飲料瓶蓋上有18個齒”的強勢掌門人，也逐步將一些事情交給下面的人去做，宗慶后告訴記者記者：“雖然效率會低一點兒，但這個過程必須要有，不然永遠放不下來。

”　　一家“基業長青”的企業成長中必然要面對各種風雨，可口可樂在超過百年的歷史中遭遇無數風雨，卻能始終屹立不倒，消費者對其不離不棄；反觀蒙牛、伊利，即便一時處于巔峰，卻依舊脆弱，一起三聚氰胺事件幾乎將其毀滅。

娃哈哈能否超脫中國同行的宿命？　　多數員工持股的娃哈哈，描繪的是中國民營企業發展的另一種軌跡。

他不懂云計算，不做房地產，搞不好礦產，不熱衷收購，不玩資本，至今也未上市，始終在飲料領域里沖鋒陷陣。

如今，宗慶后用25年一點一滴構建的水帝國，正在悄然改變，擠一部分“水分”的娃哈哈會向哪個方向馳騁？　　高利潤真相　　“娃哈哈沒有戰略，我不會去想八九年之后的事情，只考慮明天。

”宗慶后在有些觀點上是很固執己見的。

　　從前，娃哈哈擊敗對手或許正是憑借這種“活在當下”的拼勁，然而接近古稀之年的首富，或許不能再“只考慮明天”了，他必須盡快為他的帝國制定一套完善的游戲規則，以保證在他卸任之后，帝國依然能保持強盛。

　　其實，娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂40年前的境遇有頗多相似之處。

當時，美國的軟飲料市場已經趨于飽和，可口可樂到了不得不做點兒改變的時候了。

　　不同的是，可口可樂當時的CEO保羅·奧斯汀給公司開出的藥方是“大力開拓國際市場”。

到1981年，在可口可樂的軟飲料業務中，國際市場的銷售量占比已超過六成。

　　可如今，同樣握有大把現金、“已當老大好多年”的娃哈哈，卻選擇了多元化之路。

　　2012年11月底，娃哈哈旗下的第一家商場——娃歐精品商場在杭州錢江新城開業，娃哈哈董事長宗慶后宣布正式進軍零售業。

　　童裝、日化、零售都已進入首富的“法眼”，而2010年底設立的娃哈哈企業研究院已初具規模，生物工程與高性能機電是研發重點，也是娃哈哈集團準備涉足的兩個重要領域。

　　這一切都還只是個開端。

2012年，非食品飲料業務只占2%。

　　當年，可口可樂曾以超過7成的份額占據美國碳酸飲料市場絕對霸主的地位。

然而，憑借不斷創新，2005年，百事可樂打敗了百年“老大”可口可樂，在紐交所食品板塊的市值排名中，坐上了頭把交椅。

最終，“兩樂”在相互砥礪之下，共同成為全球飲料業無可爭議的霸主。

　　在宗慶后心中，娃哈哈沒有這樣的對手。

“這個行業當中有很多死對頭，比如百事可樂跟可口可樂，康師傅跟統一，但我們沒有什么死對頭，因為我們不斷在創新、不斷在改變。

”　　宗慶后將“不斷創新”歸結為公司高利潤率的首要來源，而這也正是娃哈哈在飲料業務上毛利潤高達20%的原因。

　　據娃哈哈公司官方網站的數據，在中國百強民營企業中，娃哈哈2010年的收入位列第8位，利潤卻排在第一位。

　　另一個數據是：2011年，在全國飲料20強企業中，娃哈哈的產量占總產量的25。

6%，收入占43。

4%，利潤卻高達53。

8%。

　　在創業不久，娃哈哈的第一款產品——兒童營養液正當熱銷之時，深具危機感的宗慶后就意識到，必須不斷創新才能占領市場。

于是，他創造性地提出“一、二、四、八”的產品開發模式，即當第一個產品開始旺銷時，就開始準備后面兩個新產品，以此類推，滾動開發，組成陣容齊全的產品群。

　　傳言中“買一把掃帚都要親自簽字”的宗慶后，對研發費用卻非?？犊?，自稱“預算無上限”：“這點兒錢對我們來講無所謂的，需要用多少就用多少。

我2012年的收入有600多億，毛利潤101億，在研發上丟幾個億有什么關系？”　　娃哈哈企業研究院院長樓向明證實了這一說法：“宗總對科研經費沒有限制。

買科研設備的報告，幾乎是打一個批一個，眼睛都不眨一下。

”　　對于在食品飲料業務上的高利潤率，除了不斷推出新品，宗慶后總結的另兩條原因是：　　一是規模大，能攤低成本。

“比如我100億的規模，拿10個億投入廣告，是10%的比例；如果規模做到200億，廣告投入就是5%；400億，就只有2。

5%了。

　　二是產業鏈上每個環節的利潤都自己賺。

　　樓向明告訴記者記者，在食品飲料行業，娃哈哈是唯一具備生產線的規劃設計、生產制造、安裝調試能力于一體的企業，“全球來看，也只有我們一家能做到，可口可樂生產線的安裝調試都是外包的。

”　　不太為外界所知的是，早在十幾年前，娃哈哈集團就組建了兩個機械廠，目前，這兩個廠每年有5個多億的產值。

　　而在機械廠的基礎上，娃哈哈又組建了機電工程研究所，自主研發、制造高性能機電，“以前投資一條飲料生產線大概要一個億，現在只要6000萬就夠了”，在樓向明看來，這對娃哈哈的高效、低成本擴張極為重要。

　　該轉就轉　　外界可能很少會想到首富的“用功”。

　　創業之際，娃哈哈的創新基本靠宗慶后自己。

他泡在市場第一線，去各地小賣部查看產品批號、看哪種飲料好賣；只要出國，他都會帶回幾十箱樣品，評估、改進，將自己看好的品種改良，以便更適合中國人的口味。

　　不過，近兩年來，宗慶后覺得能從國外帶回的樣品越來越少了：“西方經濟不景氣，研發投入少，創新也少。

現在很多國外的研究機構還想跟我們合作。

”　　既然如此，不如成立自己的研究機構。

2010年底，娃哈哈企業研究院成立，旗下設有食品飲料、模具及包裝、生物工程、機電工程四個研究所。

　　食品飲料、模具及包裝研究所是在研究院成立之前就有基礎的，而生物工程、機電工程研究所是新成立的。

　　生物工程研究所主攻菌種和酶制劑，為產品的升級換代服務。

比如，把傳統用來解渴的飲料升級為保健飲料。

“現在‘三高’人群這么多，這幾年我們投入了大量資金研發菌種。

”宗慶后透露，預防“三高”的飲料估計明年就能上市。

　　一般的新產品開發流程是：娃哈哈企業研究院下屬的各個研究所，每年定期組織一次專題研討會，提出下一階段產品開發方向的研究報告，交由宗慶后最終決定。