從虧損2億到年銷30億，全棉時(shí)代做對(duì)了什么？

真正的主將，總是能在企業(yè)遭遇艱難和路徑分歧的時(shí)候，挺身而出，給團(tuán)隊(duì)帶來信念和方向。

54歲開始二次創(chuàng)業(yè)的李建全，就是這樣的人，在全棉時(shí)代10年的發(fā)展過程中，他憑著對(duì)消費(fèi)者誠信的堅(jiān)守，破解了一個(gè)又一個(gè)“死局”，將“一朵棉花”盤活成一門年?duì)I收達(dá)30億，全國擁有230家門店的大生意，這究竟是怎樣的一個(gè)過程？在這次混沌大學(xué)研習(xí)社的課堂上，李建全坦陳了自己的創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)心得。

本次課程筆記，精選其所經(jīng)歷的“至暗時(shí)刻”，希望你能從中感受到力量。

一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)品牌，不管你賺不賺錢，即使你虧本，也不能在消費(fèi)者面前，喪失信用。

——李建全困境一2156次試驗(yàn)后，攻克技術(shù)難關(guān)，卻遭遇“太超前”的尷尬，如何換個(gè)思維重新起跑？全棉時(shí)代的故事要從其棉柔巾的核心技術(shù)——全棉水刺無紡布的研發(fā)開始講起。

當(dāng)年的李建全，是中國第一批外貿(mào)出口人，于1991年創(chuàng)辦穩(wěn)健醫(yī)療，憑借醫(yī)用敷料用品的OEM生產(chǎn)起家，出口至歐美日，成為中國最大的醫(yī)用敷料出口企業(yè)。

但一個(gè)世界級(jí)的難題是，醫(yī)用手術(shù)紗布會(huì)帶紗頭或絨毛，很容易遺留在體內(nèi)，導(dǎo)致后遺癥。

（目前，該問題已不存在）李建全自己就是受害者，手術(shù)后的部位，至今一到雨天就疼。

能不能做出不帶絨毛的無紡紗布呢？1096天，2156次實(shí)驗(yàn)，消耗537噸棉花之后，2005年，李建全帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)終于成功研發(fā)了全棉水刺無紡布技術(shù)，并獲得專利。

但沒想到的是，因?yàn)榧夹g(shù)超前，缺乏認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品在醫(yī)療市場應(yīng)用受阻。

于是，一場“曲線救國”運(yùn)動(dòng)自此開始。

李建全：2003年發(fā)明這個(gè)概念，2005年拿到了這個(gè)專利，2007年開始慢慢地從專利到產(chǎn)品，到2008年出產(chǎn)品。

產(chǎn)品出來以后，我們賣到醫(yī)院去，醫(yī)院說，你這個(gè)不是紗布，是無紡的，要通過法律法規(guī)。

這時(shí)候我就感覺到有點(diǎn)傻眼了。

后來直到2011年，相應(yīng)國家標(biāo)準(zhǔn)才以穩(wěn)健公司為起草人，國家工信部發(fā)表，但是從2005年到2011年的六年間，怎么辦？我們開始賣大卷材，分切以后賣給一些做濕巾或是衛(wèi)生巾的工廠。

但問題是什么呢？我們賣卷材給品牌方，但他們并沒有注明是“棉”做的，消費(fèi)者不知道。

這么好的一個(gè)專利產(chǎn)品，消費(fèi)者都不知道，怎么去擴(kuò)大這個(gè)市場規(guī)模呢？所以，我們想自己做一個(gè)品牌，用我們醫(yī)療產(chǎn)品的理念以及對(duì)品質(zhì)的管控，來做一個(gè)民族品牌。

隨后2009年，我們推出了全棉水刺無紡布棉柔巾，而這就是全棉時(shí)代的開端。

但開始時(shí)，很多專家、學(xué)者都搖頭說，李建全，你棉柔巾18塊錢，是紙巾的三倍，怎么賣出去？當(dāng)時(shí)放在門店里賣，確實(shí)沒人要，怎么辦？我就說，能不能免費(fèi)給別人用？消費(fèi)者用了以后，也許就慢慢地被培養(yǎng)起來了。

推入市場的過程非常艱難，究竟賣不賣得出去，我們也不知道。

我有時(shí)候也有一點(diǎn)想放棄，很多很多人，你給他用，這個(gè)很好；但是你說買，就不買，太貴了。

如何去教育消費(fèi)者？重要的是要把棉柔巾的價(jià)值挖掘出來。

相比紙巾，我總結(jié)了棉柔巾的五個(gè)優(yōu)勢(shì)：舒適，不傷臉；安全健康，醫(yī)用紗布級(jí)品控；經(jīng)濟(jì)，可多次使用；環(huán)保，不消耗木材。

也就是這樣，慢慢地，棉柔巾開始得到消費(fèi)者的一些認(rèn)可，特別是母嬰這個(gè)群體，發(fā)展很迅速。

困境二連續(xù)4年開90家直營店，虧損近2億，如何堅(jiān)守與破局？由于缺乏品牌沉淀和價(jià)格競爭優(yōu)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)也沒有面向C端的零售經(jīng)驗(yàn)，幾年經(jīng)營下來，虧損嚴(yán)重，整個(gè)團(tuán)隊(duì)全是質(zhì)疑。

線下直營店模式到底能夠扭虧為盈嗎？看李建全怎么說。

李建全：我第一年一口氣開了20多家店，虧了3000多萬；第二年我們又接著開了17家店，接近4000多萬。

第三年，我們還繼續(xù)開，再30家店……2010年、2011年、2012年、2013年，這四年，我們大概開了八九十家店，關(guān)了20多家店，累計(jì)虧損近兩個(gè)億。

董事會(huì)每次開會(huì)，直接的、間接的批評(píng)都很多。

大家都覺得，第一年你虧了，是完全可以理解的。

第二年虧了，也還可以接受。

第三年，他們就提出了很多質(zhì)疑，究竟要不要開下去？能不能想想其他辦法？走其他的渠道？因此2013年，我們也開始做渠道，但這個(gè)渠道虧得更多。

但是沒辦法，因?yàn)槟悴蝗L試，團(tuán)隊(duì)對(duì)我的壓力太大了，認(rèn)為你李建全又固執(zhí)，又不愿意聽別人的。

其實(shí)我也知道，門店比較少的時(shí)候，虧得就不多。

門店越來越多，而你的經(jīng)營沒上去，肯定是越來越虧。

但我相信，只要經(jīng)營規(guī)模上去了，到一定量級(jí)以后，一定會(huì)有規(guī)模效應(yīng)。

于是，到了第四年、第五年，規(guī)模效應(yīng)就上來了。

所以這時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)也開始認(rèn)識(shí)到，這個(gè)虧損是有可能會(huì)止住的。

后來的2014年，我們就開始盈利了。

而在這個(gè)過程中，以下的問題也是需要特別注意的：1. 門店管理，要本地化。

過去，管理人員方面，我們都是從深圳派到全國各地，但這就需要一個(gè)適應(yīng)的過程。

第一，他要通過不斷地去了解、溝通、試錯(cuò)，才能理解到這邊消費(fèi)者的喜好。

第二，管理這邊的團(tuán)隊(duì)，也需要一個(gè)適應(yīng)的過程。

比如你派一個(gè)大區(qū)經(jīng)理過來，大區(qū)經(jīng)理怎么去讓這些小區(qū)的經(jīng)理或者店長去服他們呢？這很難。

即使說，你靠權(quán)力，或是薪酬來控制，但是團(tuán)隊(duì)不服你是不行的。

比如我們也遇到過，個(gè)別區(qū)域里面，員工集體辭職，從而導(dǎo)致整個(gè)門店幾乎要癱瘓，這個(gè)壓力非常大。

第三，團(tuán)隊(duì)你派過來，穩(wěn)定性也不是太好。

比如他的家假設(shè)在深圳，你讓他一個(gè)人過來也不是太方便。

所以現(xiàn)在，包括大區(qū)的經(jīng)理、區(qū)域的經(jīng)理等，基本上全都是本地化。

當(dāng)然，不管是哪里的團(tuán)隊(duì)，都要來總部進(jìn)行培訓(xùn)，價(jià)值觀要統(tǒng)一。

這非常重要。

2. 產(chǎn)品供應(yīng)配送要有區(qū)分。

比如北方和南方，兩個(gè)區(qū)域差異太大了。

我們開始一兩年不太懂，按照同樣的節(jié)奏供應(yīng)。

比如春季，北方還有一點(diǎn)冷，南方已經(jīng)很熱了，如果你上春季的產(chǎn)品，全是單件的、短袖的，到北方來，人家肯定就覺得你好奇怪。

所以，上新的節(jié)奏一定要調(diào)整，比如春季，北方上新的速度要慢一點(diǎn)；冬季，北方上新速度就要快一點(diǎn)。

而且，現(xiàn)在開始推行門店分存。

首先分區(qū)，不同的區(qū)，根據(jù)它的氣候條件和喜好，我們完全按照不同的要求來配產(chǎn)品，包括從訂貨開始，從配送開始，都要把它區(qū)分開來。

3. 門店坪效最大化。

首先，要去研究如何去對(duì)待中頻、高頻、低頻等不同類別的消費(fèi)。

你不能讓店里沒人，只要他買了，我們就要給他不斷地去推薦一些中頻或低頻的東西，然后就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，這就是不斷跟顧客溝通的一個(gè)過程。

其次，所有新店，都要通過公司評(píng)審。

評(píng)審人員包括門店的高管團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)高管團(tuán)隊(duì)、拓展高管團(tuán)隊(duì)，還有品牌、市場、消費(fèi)者等，也包括我。

其實(shí)，在這樣的評(píng)審以前，幾乎95%以上的門店，我都親自去看過。

為什么要這樣做呢？因?yàn)槟汩_一個(gè)店，一投資就是幾百萬，如果你開得不好，這個(gè)錢肯定是打水漂了。

門店雖然都是購物中心，但有的購物中心區(qū)位不一樣，有的購物中心人群不一樣，有的是城市商圈，有的是社區(qū)商圈。

人均可支配收入越高，它的購買力肯定就越高。

所以，一定要根據(jù)大數(shù)據(jù)和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，做全面地評(píng)估。

困境三試水電商，第一年就虧了2300萬，怎樣扭轉(zhuǎn)敗局？2012年，全棉時(shí)代試水電商業(yè)務(wù)，搭建了自營B2C網(wǎng)站，結(jié)果第一年的成績慘不忍睹，電商渠道只拿下970萬的銷售，最終虧損2300萬元。

李建全的大招兒是——親自掛帥。

李建全：2012年，我們就開始想做電商，但我和團(tuán)隊(duì)都沒有經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)時(shí)的董事會(huì)說，李總，這個(gè)電商，我們不能在深圳做，因?yàn)樯钲跊]有做電商的土壤，如果要做，就在北京做。

因?yàn)楸本┠菚r(shí)有京東、有凡客，做得非常不錯(cuò)。

盡管我不太喜歡在外地再開一個(gè)公司，但考慮到專業(yè)度，和大家的意見，我們還是在北京聘請(qǐng)了一位專業(yè)人士，來當(dāng)全棉時(shí)代電子商務(wù)公司總經(jīng)理。

但一年以后，虧了2300多萬。

所以，我毅然關(guān)掉了北京公司，重新再到深圳開電子商務(wù)公司。

然后我們團(tuán)隊(duì)又說，要在深圳開，要到南山去，南山有氣氛，有騰訊，有很多高科技公司。

我說，這次我再不聽你們的了，這次的電商必須在我的眼皮底下，在哪兒？就在我們的工廠。

我把工廠那一層樓一拆，改做電商，就這么干起來的。

開始，我的團(tuán)隊(duì)又說，你不能當(dāng)總經(jīng)理，結(jié)果請(qǐng)了一個(gè)1983年的女孩，我看她做了半年以后，我實(shí)在忍不住了，就說算了，總經(jīng)理非我莫屬。

李建全自任電商總經(jīng)理后，又和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了巨大的分歧——線上與線下，產(chǎn)品是否要一致呢？李建全：當(dāng)時(shí)，我記得我們請(qǐng)了一個(gè)淘寶的專家，他說他已經(jīng)幫很多公司做得很大。

我問他，產(chǎn)品怎么辦？他說，線上的產(chǎn)品，你必須是另一套，不能跟線下的產(chǎn)品一樣，價(jià)格也不能定一個(gè)價(jià)格，包裝也要區(qū)別出來。

我說，那是什么意思呢？他說，線上就是要賣便宜，所以你的質(zhì)量差一點(diǎn)也沒關(guān)系，成本不要那么高，沒必要像線下產(chǎn)品質(zhì)量那么好。

我覺得不太對(duì)路。

消費(fèi)者如果發(fā)現(xiàn)，他在線上買的產(chǎn)品質(zhì)量跟線下不一樣，那不就是欺騙嗎？這個(gè)思路，我是非常不認(rèn)同的。

我們的團(tuán)隊(duì)也開始有一點(diǎn)不太理解，說這個(gè)老板可能是有點(diǎn)老土，因?yàn)閯e人都這么做，為什么我們不能這么做？我認(rèn)為，一切的商業(yè)的本質(zhì)，不管你是線上銷售，還是線下銷售，一定是要站在消費(fèi)者的立場去思考問題，而不是去賺信息不對(duì)稱的錢，這肯定是不可持續(xù)的。

比如我在做醫(yī)療業(yè)務(wù)時(shí)，完全是B2B業(yè)務(wù)，為什么我們能夠快速成長？是因?yàn)槲乙恢闭驹诳蛻舻慕嵌人伎紗栴}，滿足他們的需求。

B2B是機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)的交道，B2C其實(shí)是機(jī)構(gòu)與個(gè)人的交往。

你只要站在消費(fèi)者的角度去思考問題，你就不會(huì)出現(xiàn)大的偏差。

不過，當(dāng)我們決定線上線下同一個(gè)產(chǎn)品同一個(gè)價(jià)格，同一種品牌同一種服務(wù)的時(shí)候，肯定會(huì)帶來銷售上的困境，怎么去解決這個(gè)問題呢？比如，2013年雙11，賣了54萬，這對(duì)我們來說簡直不可想象，可能我一年賣下來才幾百萬，為什么能雙11一天就能達(dá)到54萬呢？因?yàn)殡p11半價(jià)嘛。

然后有的人就又說， 雙11打半價(jià)，是不是虧大了？這又是理念上的差異。

雙11是虧了，但第一、我們饋贈(zèng)了消費(fèi)者。

第二、我們擴(kuò)大了消費(fèi)者的一種認(rèn)知，就是他愿意花這個(gè)低價(jià)買回去，然后體驗(yàn)后會(huì)覺得，這個(gè)產(chǎn)品值這個(gè)價(jià)錢，即使不打折扣，他也會(huì)去買。

借助雙11，全棉時(shí)代可以說實(shí)現(xiàn)了快速成長：第一年，54萬；第二年，157萬塊；第三年，2500萬；第四年，6600萬塊；第五年，1.26億；第六年，2.6億；第七年，4.16億。

說到底，其實(shí)就一句話，一定要讓消費(fèi)者感受到你是真誠的，你是實(shí)在的。

如果說全棉時(shí)代取得了一點(diǎn)成就的話，這可能是一個(gè)最核心的東西。

一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)品牌，不管你賺不賺錢，即使你虧本，也不能在消費(fèi)者面前，喪失信用。