沈南鵬：”泡沫“刺激了我們的創業神經

01、有時間的投入，必然產生回報　　一開始我想成為一名數學家，在上哥倫比亞大學之前我都是這么規劃的。

但上了哥大，我開始重新審視自己。

　　雖然經歷多年的數學訓練，讓我的邏輯思維能力很強，我以為自己能成為數學家，但后來看，這兩者似乎并不畫等號。

　　未來怎么走，沒有想好，無意間我散心的時候看到一本線裝書，上面寫著《六祖壇經白話本》。

　　我讀完了整本書，覺得很有意思，我明白了，其實人生不是一個委屈自己的過程，我應該趁著年輕，去尋找自己生命的意義。

　　既然無法成為一個很好的數學家，我想我也可以向其他方向發展，比如說證券、商業等，隨即，我報考了耶魯大學的MBA。

　　在那時，美國商業社會發達，中國則還很落后。

　　美國的孩子都有從小賺錢的經歷，家里稍微有點錢的孩子可能十五六歲就炒過股，還有一些甚至20歲就開過公司。

　　而中國人二十幾歲才停止念書，可以說，根本沒有任何市場經驗，我在進入耶魯大學前連《華爾街日報》都沒看過。

　　畢業季，我除了一張MBA畢業證，什么都沒有。

　　我畢業后找工作時很不順利，念MBA在當時非但不像現在這般熱門和必須，說實話，它是個什么東西都有很多人不知道，對于大眾，甚至是一般大學生而言，都是十分陌生的。

　　那時，美國人認為中國人在美國做投資沒有任何優勢，誰也不會想到有一天我會回中國做投資，幫助中國企業上市，更沒有想到會回中國做互聯網。

　　在美國，你得面對現實。

　　不過，華爾街我進去以后發現，其實我還蠻喜歡的，那里競爭非常激烈，節奏很快，需要動腦子。

　　在那里工作你需要有一點創造力，那里能夠讓人不斷的學到東西，而且可以不斷地激發好奇心。

　　那時候我想，我應該盡可能多地經歷一些我們那一代人所能經歷的事情。

　　02、”泡沫“刺激了，我們的創業神經　　為什么出來做攜程，其實很難說清楚。

　　當時我的確是猶豫過，畢竟已經做了8年，離開的成本很大，但還是懷著一股激情出來創業了。

　　現在想來，互聯網的泡沫也不全是壞事，在那個挺忽悠的年代里，“泡沫”刺激了我們的創業神經。

　　我在攜程網做CFO，不過這并不是特別典型那種CFO。

　　我既是攜程網最大的個人股東，也是創始人，還是總裁，又是CFO。

　　這幾種身份的融合，使得我能夠在第一時間切入到業務的細節進行管理。

　　CFO應該盡可能從一開始就介入業務發展，因為財務流程上體現出的問題，往往是長時間的積累，或者是企業業務最開始因為某個原因不得不進行這樣的設計，如果是一個對此毫不知情的CFO，可能就難以理解或不知從何下手解決了。

　　攜程在剛開始做的時候，第一步還不能將服務直接跨越到互聯網上，因為那樣做太過超前。

　　我們首先要立足于中國國情，要先建立呼叫中心，緊跟著再運營互聯網，使二者同時運行，這就是攜程網“鼠標+水泥”的經營模式。

　　后來我將六西格瑪引入到攜程網，靠著這種以服務為中心的思想提升了企業的競爭力。

　　要建立一家公司實屬不易，這個世界上每天都要誕生無數新公司，每天也都有無數公司倒閉。

　　所以每一個細節都要把控到位，把業績拿出來，否則很容易就被人甩得很遠。

　　攜程初期，我們四人一共投資了200萬元，這么點兒錢其實根本就是杯水車薪。

　　如何找錢成了我要面對的問題，雖然融到了第一筆錢讓我們稍微舒了一口氣，然而這還遠遠不夠，一開始攜程網一直處于虧損狀態，未來還要發展壯大，一旦資金鏈斷裂就會功虧一簣。

　　別人都說我投行出身，融資應該非常拿手才對，其實不是，哪有那么容易？　　一些大的投資銀行看不上小企業的生意。

不過最后好在在年底的時候，軟銀為首的次輪融資進來了，我們因此熬過了2001年的互聯網寒冬。

　　2001年攜程網開始逐步盈利，我開始為登陸納斯達克鋪路。

　　2003年，國內掀起一陣上市熱潮，不過“非典”爆發了，整個中國旅游行業暫停，至今想起還心有余悸。

　　推至次年，攜程上市。

　　現在回頭看，我覺得：創業是一件具有高風險的事情，作為一名創業者應該做好全面的準備。

　　美國的絕大多數成功創業者都經過了比較充分的準備階段。

創業即使走對了方向，即使有一個好的團隊，也未必一定成功。

　　有些企業即便沒有倒閉，但也從來沒有真正達到一定規模和市場份額，而且這樣的例子在創業領域比比皆是。

　　投資界有“51比49法則”。

　　那些被“槍斃”的商業計劃書真的一文不值嗎？　　其實只是這些企業在投資方那里得到的是令人遺憾的49%而非51%，創業者能不能獲得風險投資具有一定的偶然性，對于投資者來說，投與不投往往只在一念之間。

　　盡管做了充分準備，商業模型也是正確的，但由于市場、競爭等多種因素的存在，創業還是有可能失敗。

　　的確，很多人看到的都是成功創業者的光鮮亮麗，卻看不到那些默默無聞的失敗。

　　創業者一定要對創業失敗做好充分準備，除此之外還要為自己從事的新行業做好技術準備。

　　除了做好創業失敗的準備外，創業者還必須“善變”，要始終以一種變化的心態去面對市場的變化。

　　即便今天去看我自己在2002年寫的如家商業計劃書，也會發現彼時的想法和今天的實際情況有很大差別，當時的創業計劃絕對不會預料到企業今天所面臨的實際發展狀況。

　　作為一名好的創業CEO，他需要具備的素質就是根據市場反饋的信息來不斷修正自己的商業計劃，改變自己的策略和方向，尤其在公司早期，這更是不可避免的。

　　如果創業者是一個一成不變的人，那么他的創業很難成功。

　　03、風險投資三原則　　我們這個行業是在服務兩批客戶，首先是必須服務投資人（這里指基金的出資人），投資人把錢交給你是一個重要的托付，但要想獲得高回報，必須服務好另外一批人，就是你投資的企業。

　　作為一個好的投資人，你不應該僅僅是用錢去幫助一個企業，更應該將自己的資源帶去，這是一個投資人很大的責任。

　　三原則即市場、團隊、模式。

　　在拿到一個項目時，投資人首先看的是這個企業有沒有潛力。

　　怎么判斷市場規模有多大？最好通過科學的數據去驗證。

　　比如如家，當時有200家酒店，但我們判斷經濟型酒店的市場空間很大，未來可能可以做到2000家、3000家的規模。

　　而且，這個行業應該存在一個巨大的市場空間，也就是說這個企業是不是有迅速成長的空間，紅杉中國要投資的是海洋里的大魚，而不是池塘里的大魚。

　　因為，盡管池塘里的大魚可能也比較大，但是它的局限也很大，難以跳出小小的池塘。

　　要判斷這一點應該理解行業，它現在正處于發展當中一個怎樣的階段，是否具有爆發力？這個行業整體規模有多大？這些是進行投資決策的依據。

　　除此之外，行業統計數據、相關法律法規、地方政府的支持態度等，都要作為考察對象。

　　我很看重跟創業者面對面交談、吃飯的過程，我認為這樣的過程能夠考察對方的真正素質。

　　在“創業者能力”和“創業者精神”的選擇上，優先選擇創業者精神，只有創業者有真正的品質和美德，他的能力才能夠得以發揮，否則可能會被濫用。

　　如果一個創業者能力特別突出，但是素質并不好，我是不會投資的。

　　俗話說“事在人為”，在如今的創業環境下，很多時候比拼的就是創業團隊的能力，能力高的才能夠適應市場競爭、存活下來。

　　在如今市場同質化嚴重的情況下，獨特的商業模式很難得，無論是消費者還是投資者都需要一些獨特的商業模式。

　　可以說辨別各種商業模式，從中找出真正獨特或者稍微改進的模式，是風險投資的精髓所在。

　　人靠譜，能力強，但是提出來的商業模式滿大街都是，投資人會投你嗎？　　即便你的商業模式很牛，但是在抄襲盛行的環境下，如何保證不被對手拷貝？　　這就需要在商業模式下還要有無數獨特的idea。

　　換句話說，創業者要是能夠拿出來一個前所未有的、可行的獨特的商業模式，哪怕創業者只有一個人，只有幾頁商業計劃書，也會讓投資者義無反顧地投資，甚至還會幫該創業者進行試驗，提升創業者能力，為其配備專業團隊，等等。

　　我選項目的有六條秘訣，跟上面三項的本質是一樣的，只不過更細化一些，分別是：看人、模式、執行力、客單量、效率、數據。

　　創始人和團隊的能力很重要，但更重要的是人要靠譜、誠信，不要忽悠投資人。

 　　執行力是決定創業公司在初創期后能否融到錢的關鍵節點，因為沒有執行力，所有的idea、所有的遠景目標都是空談，如果你要創業或是正在創業，請一定找一個執行力強大的合伙人。

　　還有客單量，之前所有的因素都會在客單量上表現，如團隊、模式、執行力等，而這個時候只要客單量足夠好，融資就不成問題。

　　可以看出投資者對于創業團隊的要求是很高的，尤其是想要得到紅杉中國這種頂尖風投公司的青睞，更要方方面面都具備出眾的品質才行。

　　我認為資本可能是無情的，但是資本的管理者必須有情，必須有社會責任。

　　我們這樣的資本就應該扶持中國的中小企業成長，再創造幾個攜程、如家。

　　為什么攜程、如家對社會有幫助、有價值呢？　　首先它們是透明和盈利的企業。

每家都雇傭了很多名員工，每年給國家交很多稅，更重要的是它們打造了一個民族品牌，它們給中國的消費者提供了優質的產品和服務。