十年創業老兵的35個教訓

創業五大經典教訓1.不要輕易地認為你已經了解用戶，你必須持續不斷深入才能明白他們嘴上說的和內心想的到底是不是一回事。

2.在完美和嚴謹的商業計劃里，都應該預留20%的冗余。

3.產品供應鏈是個復雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。

4.改變傳統習慣、人員能力或思維定勢是一件非常困難的事情，盡量別去創造一個買賣場景。

5.什么都沒了，只要好的團隊還在，死也不會死僵。

文/聞春林十年創業老兵聞春林現在更喜歡自稱“北丐”，這是他學互聯網公司剛取的花名。

今年3月，他的移動互聯網創業項目——電子產品全品類全周期服務平臺“一修哥”正式上線。

“一修哥”并非是他拍腦袋想出來的新項目，事實上，聞春林已在維修服務行業摸爬滾打多年。

2006年聞春林首次創業，為中小企業提供IT運維外包服務，2009年8月，成立全天IT連鎖，目標市場轉向家庭用戶，整合對象也從中小IT服務公司轉向社區個體3C門店，于2011年底拿到融資。

2012年底，“全天”整合進入“易幫”，同時快速整合社區3C網點，進行線上線下業務聯動（O2O）嘗試，并獲得新一輪融資。

2014年底，核心團隊基于“易幫”的行業資源、經驗及線下基礎，全面轉型移動互聯網領域，成立“一修哥”并完成個人投資的600萬天使輪融資，聞春林透露下月或將完成Pre-A千萬級融資。

一修哥要做家電后服務市場的Uber。

通過入駐、整合較為閑散的工程師資源，一方面承接家電廠商的售后服務，另一方面讓用戶直接用打Uber的方式打到合適的工程師，根據用戶需求、地理位置以及評價體系綜合推薦。

始終以“打不死的小強”精神深耕維修服務領域，作為創始人，聞春林回顧了他的十年創業經歷，并歸納總結了35個教訓。

用戶、痛點比“講故事”更重要這一階段的教訓：1、不要輕易地認為你已經了解用戶，你必須持續不斷深入才能明白他們嘴上說的和內心想的到底是不是一回事。

直面用戶需求，賺錢并沒有那么容易融資不是目的，要準確規劃資金用途團隊是救命稻草，經驗是前進動力踩準時代節點，不要只顧著埋頭做事“一修哥”誕生2006年，我在企業IT運維外包服務市場開始了第一次創業。

三年后我有了一個最基本的判斷：“IT服務市場好大啊，但維修服務商好坑爹哦！”。

我竊喜，大干一場的機會來了。

我用三年創業的幾百萬元作為初始資金，開始尋找合伙人。

我很幸運，找到了“有錢”的前同事。

第一筆500萬元的資金和第一次可行性的規劃竟然都在星巴克完成了，并取名“全天”。

我當時對合伙人描述的項目可行性大概是這樣的：1、市場規模可觀；2、未來趨勢是維修服務市場一定會被社區服務網點瓜分；3、SWOT分析：這個市場沒有品牌，99%是個體戶經營，既沒有做大的野心，也沒有做大的能力和資源；各類行業大佬暫時不會進入這個賺錢慢行業。

4、抓痛點：個體網點做生意最麻煩的就是拿貨，并且需要不同品類去不同的“攤頭”現金結算。

集中采購集中配送，服務好價格優；同時，個體網店不能產生消費者的信任感。

5、盈利模式：通過網點鎖定用戶，然后吸引增值業務全部導入網點，多贏局面形成。

6、執行策略：我們僅做品牌輸出，抓供應鏈和規范化。

與傳統連鎖加盟不同，不收加盟費，倒過來補貼網點3000元一個店。

夢想照進現實。

事實上，我們花了四個月時間，居然才有第一家網點愿意加入我們的“全天IT連鎖”，而且補貼不是3000塊而是30000塊。

而按照我們開始的計劃，四個月應該做到100家店。

期間，我跑了五六十個網點，員工跑了兩三百個網點。

各種信息得出的結論是，網點不信任補貼模式，不敢嘗試。

但是不管如何，我們可算是拉進來一家了，做著再說。

事后，我得感謝這三萬塊錢和半個月的裝修時間，給了我和店老板深入溝通的機會。

我突然意識到，困難的本質是我們在運營過程中逐漸偏離了解決“痛點”這個事情：我們一直認為補貼三千塊是殺手锏，一線業務人員就會一直著重跟網點談這個點，談加入之后的美好愿景和未來給網點帶來的價值，團隊從上到下恰恰忽略了我們應該好好把住貨源，拿到好的供貨價格，給網點看見實質性的“低價”。

我們及時調整，暫停網點拓展，著重說服了幾個關鍵的產品供應商，回頭重新拓店，再把第一家網點當做樣板，漸漸地打開了局面。

2、種子用戶非常重要，想盡一切辦法搞定。

如果我們一開始自己干脆開兩三個店當做樣板，也許會節約一兩個月。

3、策略制定與一線執行必須完全一致，我們腦子里面想好了要解決“產品低價供貨”這個關鍵點，但落地執行的時候卻偷懶，用一個最方便的“反向加盟”宣講。

4、給用戶實際的、眼前的東西，不要跟用戶講未來的故事。

供應鏈這道坎，讓有能力的人各司其職 接下來的六個月里面，我們做到了100家網點，但又一個過去沒有意料到的困境出現了。

比如：某一個網點的貨可能來源于3~5個供應商，我們要向不同供應商下單，再由他們各自快遞送貨。

這種情況導致到貨時間不一致、多家商品混在一起不好盤查、有售后件時不好區分、結算時不好對帳等。

這讓我想到，我們要不要建自己的倉庫？在每個重點供應商駐扎人員的方式走不通，最后只能自建倉庫。

組建倉庫管理團隊、負擔房租成本等讓成本瞬間增加。

比成本增加更加可怕的是，倉庫管理團隊搭建耗費了我們更多的精力和時間成本。

足足又花了四個月時間，我們才有了一個五個人的穩定的倉庫管理團隊。

我們頂著不漲價的壓力，希望渡過訂單爬坡過程，到一定量以后向供應商倒逼利潤空間。

這個過程中，網點進入的速度還在提高，外表我們很熱鬧，但內部已經焦頭爛額。

這一階段的教訓：1、在完美和嚴謹的商業計劃里，都應該預留20%的冗余。

2、產品供應鏈是個復雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。

如果碰了，也必須是由具備足夠經驗的人來操盤才行，僅僅靠自己的聰明悟性、勤勞拼命加一個軟件來管理是遠遠不夠的。

3、專業崗位或特殊技能人員的招聘必須盡早，必須堅決和快速，不能拖到自己實在搞不定的時候再招。

一個普通打工者愿意花很多心思給你收拾爛攤子的概率很小。

2011年上半年，供應鏈難關暫時攻克。

隨著網店增加值幾百家，商業閉環在逐漸形成，進入了高速發展期。

我們開始尋找各類合作伙伴，向門店引進“增值業務”增加盈利模式。

我們首先選擇的是運營商業務和社區便民支付類業務。

簡單來說，我們要賣手機卡、手機套餐和各種充值繳費業務。

我們以手頭的網點資源很快簽下了移動、聯通的代理權，也簽下了拉卡拉、付臨門等便民支付合作協議，順帶著還有一些快遞代收業務、游戲點卡代理、學習卡充值代理等一大堆增值業務合作項目。

現實還是沒有想象中那么完美。

為什么網點不接受？為什么接受的網點幾乎沒有業務量？根據以往的經驗，我們深入分析研究后發現本質原因是：網點認為業務雜了，降低了客戶對其“電腦維修”專業性的信任，同時，網點老板不知道新業務能否賺錢，并未做過多推銷。

我們做了及時的調整，先從與電腦維修關聯度比較大的業務進行導入，加強店內的主動營銷和宣傳物料，雖然取得了一些進展，但以上兩點本質解決不了，注定了增值業務無法爆發。

   這一階段的教訓：1、改變傳統習慣、人員能力或思維定勢是一件非常困難的事情，盡量別去創造一個買賣場景，更加別想當然地認為通過培訓就能提高一個大群體的基本能力和意識。

2、如果今天在電腦店內做網點快遞代收或者手機充值業務，就會很容易，因此業務模型需要能跟著大勢，不要試圖以螳臂之力去做趨勢。

3、我們最早就有流量思維，通過反向加盟，整合網點的真實目的是圈住用戶，定位為“線下流量入口”。

但我們最寄予厚望的增值業務運營，所有與用戶有關的溝通、銷售和服務完全依賴于網點老板，這是最大的錯誤。

你最想要的用戶群體一定要直接面對，任何隔著一層、間接迂回的模式都是不好走的，更加武斷點來說，就是走不通。