創業老兵的10年生命感悟：這次我努力把公司做小

2006 年，走出了油田、在家電行業做了 5 年后，王治全一頭扎進了電商行業。

當時中國電商還在經歷最初的戰國時代，當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢。

王治全這一干就是十年。

　　他創辦了庫巴網，小心翼翼地與傳統家電廠商博弈、合作；經歷金融危機，借高利貸求生存；體驗過電商行業流量即銷量的瘋狂，也遭遇供應鏈之痛。

最后，庫巴網選擇擁抱國美，出讓 80% 股份。

離開庫巴后，王治全逃離被價格綁架的電商圈子，他決定慢下來，安心做一個家紡小眾品牌 “大樸”，卻依然一度偏航走上快速擴張的老路。

還好，他踩了急剎車。

　　這十年，王治全在快與慢之間游走和掙扎，從玩命創業到開始重視生活，心態從焦慮浮躁變得清醒踏實。

　　下面是他的故事。

　　出品 / 峰瑞資本　　口述 / 庫巴網（國美在線前身）、大樸網創始人王治全　　01 從石油工人到創業者　　我 1977 年出生在新疆奎屯市，這個地方離克拉瑪依油田很近。

我的很多親朋好友都是油田工人。

我十幾歲的時候，也在油田當架工。

每天的工作就是不斷重復同一件事：當架車把抽油鋼管拉上來時，我上去把這些舊鋼管收好。

　　1996 年初春的一個晚上，我被安排看守一個采油點。

雖然是初春，但荒漠的夜晚很冷。

采油點除了電，什么也沒有。

我感到非常孤獨，跟瘋子一樣沖著對講機大吼。

平靜下來后，我抬頭看著漫天繁星，突然意識到自己不能這么蹉跎歲月了。

當時我一個月能賺 1400 元，在那個年代和那個地方算很可觀的收入水平。

但我從身邊的老工友那，看到了幾十年后的自己。

我決定回到學校繼續念書。

　　1997 年夏天，我從新疆昌吉州一中考入四川大學新聞系攻讀新聞學專業。

2001 年畢業時，我沒有做記者，而是進入夏新電子，負責公司的傳播業務。

2003 年，我成為夏新電子新聞發言人。

　　▲ 夏新電子是王治全大學畢業后第一個加入的公司。

　　夏新是一個銷售導向的公司，不做銷售，很難做到高管。

于是我提出轉崗銷售，從促銷員做到了浙江區銷售總監，并在半年內把浙江區的業績做到了夏新手機業務全國第二，高端手機業務全國第一，最高的時候我手下有 500 名促銷員。

　　在夏新呆了 5 年后，我厭倦了做一個職業經理人的角色，想要自己創業。

　　當時一些 IT 導購門戶很火，比如 IT168 和太平洋電腦網，但市場上沒有一個垂直的家電導購門戶。

我認為這是機會。

另外我是學新聞的，對媒體和內容是有情懷和夢想的，家電又是我的老本行。

　　2006 年 3 月，我和幾個朋友在北京創辦了庫巴網，最初這是一個家電導購網站，后來轉型為電子商務網站。

　　02 不挑戰供應商的底線　　▲ 國美在線前身，庫巴網。

　　2007 年，庫巴網的銷售額只有 1000 萬元左右，但我們實現了盈虧平衡。

這一年，我們拿到了兩個政府大單。

　　2008 年，我們走出北京，進入上海和深圳。

同時，開始擴充品類，從單一的只賣電視，到賣空調、冰箱和家庭影院產品。

此外，我們還通過特約經銷商向三四級市場滲透。

　　這一年中國電子商務市場銷售額是 1200 億元，我們的銷售額是 6000 萬元，實現了首個年度盈利。

只不過，這些盈利不是現金，而是倉庫里的貨。

　　我是從家電企業出來的，知道這個行業的游戲規則，所以我們做電商的第一天，就把不挑戰家電廠商的底線作為最重要經營原則。

“竄貨” 是家電廠商的天條，所以我們從來不到處搜刮貨源。

　　當時家電企業對電子商務是有排斥的，他們覺得電商打亂了自己的價格體系，而且國美和蘇寧紛紛給家電企業施壓，不讓他們給電商網站供貨。

　　因為如果你價格太低，很多廠商的渠道就來我們這進貨了，產生竄貨現象，進而激怒廠商。

所以，在價格策略上，我們刻意沒有采取超低價格，而是比國美和蘇寧的實體店便宜 10% 左右。

　　當時我們的庫存速度是 8 到 9 天，而傳統家電賣場一般是 45 天。

傳統家電賣場的庫存周轉一次能賺 4 個點的利潤，我們周轉一次只賺 1 個點。

我們 45 天能周轉五六次，算下來我們的利潤跟他們差不多。

　　03 表面的繁榮，供應鏈之痛初顯　　▲ 電器購物網當年的運貨現場。

　　家電廠商也越來越愿意跟我們合作。

因為傳統賣場進貨后，賣不掉的會退給廠商，廠商只能接回來，要不然賣場不跟你結算賬期。

由于賣場的庫存周轉需要 45 天，這些退貨到了廠商手里錯過了最佳銷售時機。

但我們在進貨的時候就選擇消費者喜歡的產品，所以基本沒有退貨。

就算有退貨，廠商拿回去再給到其他渠道也來得及，因為我們的庫存周轉不到 10 天。

　　不過，這都是表面的繁榮。

一開始我們靠自己的資源和人脈，能搞到一些貨。

但隨著用戶需求越來越大，我們的貨源開始不足。

2009 年的一天，我發現公司的庫存周轉率是 6.5 天。

那時候國美蘇寧的庫存周轉率是 48 天。

看起來我的貨越賣越快，但其實也意味著，我們的貨太少。

　　想要更多的貨，就得有錢去買貨。

2008 和 2009 年，世界金融危機對電商行業打擊很大。

很少有公司能拿到錢。

大家都是四處舉債。

我自己也是，從親朋好友那借，從銀行借，最后還向高利貸借。

所以我們當時那一批電商創業者，比如好樂買創始人李樹斌、快書包徐智明，大家關系都很好，都是難兄難弟。

相互之間誰也不裝，因為大家相互看到過對方的底褲。

　　國美和蘇寧能從供應商那拿到很長的賬期，賬期就是現金流。

我們拿不到賬期，又缺乏資金。

只能少量采購。

量太小，廠商就不愿意直供。

所以當時很多電商在廠商眼里的地位，還不如黃金地段上的一個小家電門店重要。

電商去采購，只能一手交錢一手交貨。

而且廠商一般會對電商的售價做下限要求，所以電商基本沒有定價權。

　　特別是當我們的銷售額破億之后，需要更大的貨源。

這時候才發現供應鏈的整合太難了。

貨源很不穩定，今天賣完明天就沒貨，不知道哪塊云彩要下雨，消費者流失嚴重。

　　04 無數次想到放棄，卻在谷底看到曙光　　在 2010 年上半年，我們陷入虧損，不得不忍痛砍掉一些業務，比如手機。

負責這個業務的小姑娘哭得一塌糊涂，她覺得自己很失敗，也很委屈，畢竟手機業務上線才一年，做得還不錯。

但當時我們認為，做手機對銷售額的貢獻不大，而且資金周轉速度不快，只能先砍掉。

　　當時大家都很辛苦。

很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。

我每個月月底最難受，因為一看報表發現公司還是不行。

回到家后就失眠，家人一提工作的事我就煩，脾氣變得很暴躁。

后來老婆帶著我去逛植物園和動物園，帶我去清華大學散步，走兩個小時再回家，這讓我釋放了不少壓力。

當時真的無數次想過放棄，但背后一堆老同事和老朋友，都被我拉來創業，我沒法放棄。

　　我們也嘗試過找融資，但大環境還沒有恢復。

當時很多投資人跟我聊天的唯一目的是，把我當做了解電商行業的免費顧問。

　　2010 年下半年，行情開始好轉。

開始有一些 VC 愿意投資我們，但我們算了一下，拿到這些錢，也就多活幾天，不能解決我們最致命的問題——供應鏈。

　　誰能幫我們一勞永逸解決供應鏈問題？要么是供應商，要么是渠道商。

在最初和海爾、長虹接觸無果后，就只剩下國美、蘇寧這些大賣場可以選擇了。

　　05 擁抱國美，出讓 80% 股份　　2010 年 5 月，經過我在清華大學讀 MBA 時的老師介紹，我認識了易凱資本創始人王冉，又通過王冉認識了當時的國美董事會主席陳曉。

國美很快派人來談判，半個月后確定了合作意向，再花了半個月做盡職調查。

一個月后簽訂了意向合作協議。

　　在國美正式入局之前，我們改名庫巴網。

2010 年 11 月，國美宣布投資庫巴 4800 萬元，獲得 80% 股份，我繼續擔任公司 CEO。

　　很多朋友說，國美撿了個大便宜。

但其實這是雙贏的事。

當時確實有 VC 愿意以國美出價的五倍甚至七倍價格投資我們。

但我們想清楚了一件事，做電商的核心是供應鏈。

這個能力只有國美能給我們。

　　4800 萬元確實不算多，但如果算上國美給我們的貨和賬期，這背后就是幾億元的資金。

國美入局后，沒人擔心庫巴還不起錢。

供應商、政府和客戶的態度也變得熱情了。

　　此外，國美的入局，還給我們帶來了品牌效應、最優惠的采購價格以及售后物流支持。

　　06 迷信電商的規模游戲　　國美進來后，要求庫巴必須在 2011 年實現 10 億元的銷售額。

2010 年我們的銷售額是 5 億元。

最后 2011 年我們做到了 20 億元的銷售額。

但其實沒有賺到錢，因為流量成本大大提高了。

　　2009 年的時候，一個導航網站的某個位置，一個月的推廣費用是十幾萬元，2010 年有電商網站出 100 萬元買這個位置。

到 2011 年，電商網站爭奪有限的廣告位，大家更是殺紅了眼。

在 hao123 和 360 瀏覽器等網址導航買四個字，每月需要兩三百萬元。

　　2011 年 11 月，我回到四川大學做校園招聘。

有人問我怎么看電商發展前景，我很坦誠地回答說，希望行業冬天趕緊來，這樣死掉一批企業，行業能回歸正常競爭。

當時這個行業惡性競爭，大家都拿融來的錢做廣告，買流量，打價格戰，吹大了規模，但內虛嚴重。

　　后來我反思，為什么這么多人迷信電商規模？一是互聯網的造富效應，做大了好上市，容易上市。

二是很多人一廂情愿地認為，做大了能降低成本，但很多人等不到做大那一天就把彈藥打光了。

三是做大了能綁架投資人和供應商，你能不斷要錢，供應商不敢不給你供貨。

　　但很多人沒有意識到，規模游戲競爭慘烈，游戲難度很高，稍有不慎就會翻車。

　　07 電商的行業魔咒和三大泡沫　　2011 年的時候，電商行業出現了三大泡沫：速度為先、過度服務、銷售數據放衛星。

　　在速度上，京東在資本驅動下強調配送時效，很多同行燒錢跟隨。

大量拿到融資的電商，為了做大銷售額，過早百貨化。

百貨化意味著增加很多品類，需要你有相應的供應鏈資源。

但很多企業沒有這個能力。

　　在服務上，大家非理性地把服務當做打擊對手的利器。

比如上午下單，下午就把電視送到。

在國外要享受這種服務，是需要額外付費的。

但中國幾乎成了電商的標配。

這個服務的成本是非常高的。

這個坑，遲早是要填的。

這些做法其實是在自掘墳墓，嚴重破壞了電商生態，反過來沖擊了供應商，影響了整個產業鏈。

　　我曾到一個做百貨的電商公司的倉庫去參觀。

發現有的消費者在他們網站買了一個五元一盒并且免費配送的牙膏。

過幾天消費者打電話來說這個牙膏不好用，要退貨。

公司說，五元錢退給你，牙膏不要了。

但這個消費者很較真，非要退。

最后公司給他退十元了事。

這樣一來，這個公司的虧損率肯定要提高。

　　我開始意識到，電商陷入了一個行業魔咒：電商就是一條高速公路，沒有人敢在高速公路上踩剎車。

爆胎了，趕緊換輪胎，繼續往前飆。

誰停下來誰就被市場拋棄。

　　在這個魔咒之下，流量決定銷量。

燒錢有流量，不燒錢沒流量。

這種賠本賺吆喝的辦法，既誤傷了很多實體行業，比如光和作用書店的關門，又斷送了很多電商的可持續發展之路，讓他們最后要么倒閉，要么賣身電商巨頭。

　　　08 離開庫巴　　那時候大家被帶入一個節奏，覺得要干掉京東，要跟死磕京東，要等著京東犯錯。

但我覺得不能盯著對手，要盯著消費者。

于是我提出庫巴要做差異化和精細化，做一些定制化的個性產品。

比如，當時我提出，家電的顏色為什么只能有黑白而不能是紅色？為此庫巴專門跟奧馬冰箱合作，面向租房群體推出小容量冰箱，價格在 700-800 元之間，銷售火爆。

　　看到大家都在向平臺化和百貨化疲于奔命，我覺得庫巴應該走一條領域專業化道路，即圍繞家的概念來布局。

庫巴做家的生意很有優勢。

我們是做家電起家的，家電背后往往是家庭裝修或者新婚，產生很多連帶式購物需求。

　　于是庫巴開始打造一個基于家庭和家居生活的一站式購物環境，為此我們請來了文章和馬伊琍夫婦代言。

　　但國美有自己的基因，國美的供應鏈優勢也沒法延伸到我們想要拓展的 “家” 的領域。

再加上庫巴需要跟國美深度融合，需要一個更懂國美的人。

于是我向董事會提出離職，國美管理層經過討論后，尊重我的想法，并派丁東華接任我的職務。

老丁是國美老人，做過財務中心副總監，熟悉價格體系，他還擔任過國美分公司總經理，對運營和物流都很熟悉。

　　離開的時候我給大家寫了一封信，告訴大家是我主動離開，不是被迫下課。

我作為庫巴第二大股東繼續擔任庫巴董事。

我也跟老丁說，如果有員工想離職，我會幫忙挽留。

有員工問我還會在庫巴呆多久，我說沒想過，先休息一段是時間再說。

　　　09 二次創業，涉足家紡　　我從庫巴出來后，很多人來找我。

有的是國企，找我做副總裁。

有的是民企，找我做 CEO。

給的年薪都很高，幾百萬元的開價都有。

但我一一謝絕了。

我根本沒有考慮過到哪個公司再去打工。

當時我也可以出去做個投資人。

但我還是選擇再創業一次，說白了，想再證明一下自己。

　　當時，我已經做了六年的渠道 B2C，很想從這個被價格綁架的圈子里溜出來透透氣。

在日本、美國跑了一大圈之后，我感覺潛心靜氣不少，我決定慢下來，把資本、市場這些七七八八的浮躁想法都拋掉，琢磨琢磨產品，安安心心做個品牌。

　　我考察了很多行業，最終鎖定家紡。

一是身邊很多人從國外回來后抱怨說，國內的酒店沒法住了，家紡產品沒法用了。

我就想先做一條讓自己用著安心的毛巾、一床讓自己睡著踏實的四件套。

　　二是家紡行業還沒有一個大的品牌商。

三是這個行業渠道成本很高，一條幾十元的毛巾，出廠后的銷售額往往是幾百元。

因為毛巾不僅大賣場一般賣不上價，要進大賣場，就需要租個大的店。

我們可以用互聯網來提高效率，降低產品價格。

　　我和十幾個伙伴在北京石景山一個居民樓里，找了個三室一廳開始開發產品。

當時我們自己拿了大概一千萬元自有資金投進來，先從安全標準做起。

　　中國家紡產品的安全標準嚴重落后國外。

比如甲醛標準，中國的規定是每千克成人紡織品的甲醛含量不能超過 75 毫克，日本標準是 20 毫克。

對于嬰幼兒紡織品的甲醛含量，中國規定不能超過 20 毫克，日本是不超過 16 毫克。

　　另外就是增白劑。

國外基本不用熒光增白劑。

但中國很普遍。

我們曾經選了兩家國內最大的印染廠合作，發現他們都用增白劑，只好讓他們重做。

　　值得注意的是，目前中國三歲以上孩子的紡織品標準，用的是成人標準，對熒光增白劑更是沒有限制要求。

對孩子來說，這些標準太低了。

要知道，三歲以上孩子的運動量很大，經常出汗，他們的皮膚是會呼吸的，對甲醛吸收力強。

我看到一個數據說，目前中國 6 到 12 歲兒童的白血病發病率在世界上排名靠前。

　　▲ 大樸官網上的甲醛檢測結果。

　　所以我們提出了自己的安全標準，無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物。

這里的無甲醛，不是完全沒有，是含量極低，以至于專業檢測機構的設備都檢測不到。

　　要做到這個標準，需要供應鏈足夠給力。

我們花了 4 年時間，初步搭建了一個供應鏈體系。

這是大樸的壁壘或者說防火墻。

　　剛開始找工廠的時候，供應商也是不搭理我們。

我們找到一個以日本訂單為主的寧波廠子。

對方覺得我們量太小，不愿意生產。

后來這個工廠的一位高管發現，我們的產品標準，居然跟日本標準很像，這在國內不多見，于是決定嘗試著跟我們合作。

　　我們從一開始就嚴格要求。

有一次我到倉庫，看到產品的包裝很普通，當時就決定全部放棄，改用新的牛皮紙袋包裝，結果大受消費者歡迎。

　　但也因為無知而犯過錯。

比如一開始，我們采用 100% 純羊毛來做羊毛襪，但很快發現羊毛襪用洗衣機洗了幾次后就沒彈性了，根本穿不了。

　　10 用戶群從 “富婆” 調整為年輕媽媽　　2012 年 8 月，“大樸網” 上線，域名是蔡文勝提供的。

我從他提供的一堆域名中，一眼看上了 “DAPU”，并且想到了 “大樸” 兩個字，于是要下域名，給公司取名叫大樸。

　　在產品定位上，我們走過彎路。

最初的時候我們鎖定事業小有所成的中高端消費人群。

但很快發現，這些人有購買力，但沒有傳播力。

我自己去送過貨，發現這些用戶主要是高收入女性，主要是公司總經理、國企高管、政府官員。

她們的自我保護意識很強，不會把毛巾這些私人化東西展示和分享出去。

　　比如我們發現，一對地產界的富豪夫妻，一下子在大樸買了上萬元產品。

他們的微博有上千萬粉絲，平時會發布各種信息，但他們不會在自己微博上說自己買了大樸的產品。

他們是一群沉默用戶，不會在私下場合跟別人分享自己的購物行為。

　　所以我們也對用戶定位做了調整，聚焦年輕媽媽。

這個群體非常樂于分享，尤其是對于嬰幼兒家紡產品，她們會在微博和微信上曬單，傳播力很強。

考慮到年輕媽媽對價格比較敏感，我們把產品價格下調了 15%，邀請她們來做內衣模特，邀請她們的寶寶來參加萌寶活動。

　　大樸的營銷方式也相應做了調整。

過去是在高檔寫字樓的電梯間做廣告，后來聚焦到社會化營銷平臺。

年輕媽媽們發動親朋好友來大樸網給他們的寶寶投票，我們的網站流量大增。

整個 2014 年的營銷成本比 2013 年下降了一半，但銷售額比 2013 年提高了四倍。

　　這些年輕媽媽還幫著我們完善產品設計。

比如一開始我們生產的浴巾是 550 克，但很多年輕媽媽說太重了，擰不動。

于是我們開發出 350 克的浴巾。

后來有些用戶又說，市面上很多毛巾是 76 厘米長，她們手小，想要短一點的專門洗臉和洗手的毛巾，于是我們又開發出了 50 厘米長的毛巾。

　　11 再次走上規模游戲的老路　　為了不走上規模游戲的老路，做大樸的時候，我們刻意做了很多自我限制。

比如我們不燒錢買流量。

整個 2012 年大樸基本沒花廣告費，主要是口碑傳播。

這兩年我們才開始做少量廣告，而且只在買過我們產品顧客的樓盤里做廣告。

這樣算下來，成本低，而且很精準。

　　為了避免庫存的尷尬，降低犯錯概率，我們很多產品先拿到微信群里給幾百個鐵桿粉絲發售和試用，他們會迅速反饋意見，我們迅速修正。

　　同時我們克制擴張的沖動。

比如我們一開始只做很少品類，聚集到臥室和浴室用品。

一是傳統大家紡，被子、枕頭、毛巾；二是家居服、做貼身內衣、內褲和襪子；三是嬰童產品。

　　這是一個很擰巴的過程。

一方面我不斷告訴自己，我們要做一個小眾品牌，做少量品類，要把公司往慢了做。

另一方面，我自己熟悉的打法是，燒錢把流量做起來，拓展品類快速擴張。

　　為了防止我的習慣性動作，我給自己上了一個緊箍咒。

我們決定先不融資。

沒錢你就不容易沖動了。

　　我很早就知道，做一個小眾品牌需要耐心和時間，但我沒有料到的是，你可以不燒錢，但做小眾品牌同樣需要你有足夠的錢。

　　而且很多力量在推動我們必須快速往前走，一是員工，需要在發展中提升自己。

二是消費者。

　　當時我們每天接到很多消費者來電，希望我們在他們所在城市開設線下店。

我們討論了一下，覺得做品牌確實是需要做線下，尤其是家居家紡產品，消費者希望能看得見摸得著。

　　但加盟店又容易失控，最后我們采取折中方案，允許加盟，但只能是我們的鐵杠粉絲來開。

對鐵粉，我們不收加盟費，只收保證金。

這些粉絲加盟店的裝修風格、店鋪位置等我們也不做強制要求。

　　所以我們后來還是向風投要了錢。

第一筆是鼎暉創投給的 3000 萬元，后來又融了幾筆。

　　拿到投資后，我們沒有克制住自己，而且我們要對資本負責，只能快速擴張，我們從家紡延伸到了服裝，SKU 擴充到了 4000 多個。

很快，我們就出現了庫存積壓問題。

最要命的是，我們燒的錢沒有換來足夠大的規模。

過去四年我們拿到了 1.2 億元融資，但 2015 年才做到了小一億的規模。

我再一次把大樸帶上了我曾經逃離的那條河流，我背離了做大樸的初心。

　　從 2015 年下半年開始，我給大樸踩了剎車，回歸匠人心態。

做品牌，真的沒有捷徑，必須慢下來。

日本的無印良品，1999 年達到頂峰，2000 年開始盲目擴張，導致公司進入低谷，后來花費十年功夫才實現了復蘇。

　　對投資人來說，慢下來可能不是他們想要的，但這是對他們負責任的決定。

不踩剎車，只能翻車。

　　大樸不可能也不想復制無印良品。

消費者的需求正在變得越來越差異化、個性化，現有的工業化規模化的供應鏈也會逐步向柔性供應鏈方向變化，當然這種轉變需要時間。

　　大樸想做一個有趣的小眾品牌，首先是抓住特定人群，做深度探索，并開發出適合他們的產品，其次要保持比較健康的毛利水平，更多依靠用戶口碑來傳播。

我們不能性冷淡，要有生活氣息。

　　12 回歸家庭和自我　　2014 年的時候，壓力很大。

剛做大樸的時候，覺得我們一年 20 億元的生意都做了，這點小生意還不是手到擒來的事。

做了兩年后發現做得很不咋樣。

想改變，于是跑到中歐創業營去學習。

　　跟著一幫企業家朋友一起走了趟戈壁，那天臨時改了路線，我們徒步幾十公里，我壓根沒想到自己居然走了下來。

后來就愛上了鍛煉，從 160 多斤，瘦到現在的 130 來斤。

人一瘦下來，精神就好了，身體感覺很輕，渾身舒服，心態也就好多了。

　　也就在這一年，我從北京搬到了上海。

我離開北京，一是當時有了兩個孩子，二是北京應酬太多了。

一路創業下來，今天這個朋友說，大家聊點合作，明天那個朋友說，你來幫忙站個臺。

北京是個嚴重的人情社會，你擺脫不了這些東西。

聚會太多，喪失了很多陪家人、讀書和做自己事情的時間。

整個人被商業綁架了。

我希望自己對家人和自我有一個回歸。

　　我覺得上海生活氛圍更好。

我是做生活品牌的，一定要到一個有生活的地方。

現在我覺得上海可能未必都是最好的，我可能應該回到廈門，那個我畢業時呆過的城市。

或者去寧波這些節奏沒那么快的城市。

那里能讓人感到放松，能體會到生活。

　　很多創業者不愿意做大，是因為對生活的理解不同了。

他們不愿意再那么玩命付出，因為你最后得到的未必是你想要的。

你是在為別人活。

　　我現在越來越發現，自己真的不愿意再去做那么多管理，操那么多心。

我自己的掌控欲在衰退。

要有掌控欲，你付出的代價往往是你不愿意承受的。

明年我可能辭去大樸 CEO 的職務，另外一個伙伴長于管理，也樂在其中，讓他來做。

我連供應鏈都不管，可能就做個創意總監，只關心怎么開發新產品。

另外就是給公司輸出一些精神理念，樹立品牌氣質，打造公司文化。

　　“十問” 王治全 　　1. 關于供應鏈　　第一，必須與好工廠或大工廠合作。

第二，對前期大賣、熱賣的產品要小心，不要盲目備貨。

　　2. 關于融資　　這輪融資結束立馬啟動下一輪融資。

　　3. 關于定位　　如今的產品已經進入到小眾化時代。

只要你能抓住特定人群，做深度探索，并開發出適合他們的產品，你是有很大機會的。

　　4. 關于股權分配　　很多創業者一開始糾結一幫人來創業，把股權都分出去，但很快發現這些人沒幾個是真的適合一起創業的。

這個時候你再想把股權收回來，很難。

你一動股權，大家就不信任你。

所以說招人，股權是最后一張牌，能用錢解決的就不要動股權。

有人不要錢，那就盡量用期權解決。

　　5. 關于合伙人　　創業其實是一個人的事，如果你需要一個合伙人，那么要確保他服從你。

但你很難讓他完全服從你，因為合伙人不是你身體的延伸，是獨立的個體，你不要想著完全控制他，或者要求他跟你完全一條心。

　　我有個兄弟，大學畢業就跟我一起創業，能力超強，雄心壯志。

我很信任他。

把事情授權給他后，如果我再過問，他就覺得我損害了他的權威。

最后大家只能分手。

我后來反思過，是我自己的問題。

我是公司最大股東，但總想著有人能幫我分擔，其實我才是最應該盡義務、扛責任的那個人。

團隊必須要有一個核心，必須相互之間無條件信任，如果不行，很難走下去。

　　另外就是別把兄弟感情帶到工作中，不能用感情代替制度，或者用感情來代替利益分配。

要把殘酷的一面放到制度中去。

　　6. 關于管理　　柳傳志給楊元慶寫過這樣一封信：你最初是小雞，你長成大雞的時候沒有人佩服你，當你長成火雞的時候，也沒有人佩服你，只有你變成鴕鳥的時候，別人才會佩服你，因為你比別人都大。

所以，你的分享不會帶來任何好處，只會給你帶來不必要的管理困擾。

　　7. 關于曾經跟著自己的兄弟們　　兄弟們不見得非要在一起。

創業十年來，有的兄弟離開了，有的還跟著我。

大家都挺好的。

有的二次創業，有的在做職業經理人。

有的是上市公司 CEO，有的是大企業集團的副總裁。

都發展的挺好。

很多人離開的時候心里很不舒服，但大家每年都會聚一起，喝頓大酒。

　　8. 關于家庭　　我希望孩子能覺得我是個負責任的、有趣的父親，不希望他們覺得我是個嚴苛的父親。

我希望他們很小的時候就能感受到父愛，不希望他們到了很大年紀的時候才體會到父親對他們的愛。

我希望他們性情平和，對社會充滿愛、不自私。

至少要活得快樂。

　　9. 想對電商同行說的話　　不管怎么說，電商雖然燒掉了很多錢，但這些錢變成了福利給到消費者，這些錢融入到社會中去了。

今天中國的電商是世界領先，提升了整個中國的服務業和物流業。

電商領域出現的很多新業務和新模式，甚至開始被國外同行模仿、借鑒。

　　馬云說得很對，電商以后就像水一樣，完全融化成基礎設施融了。

你出去自駕游，會關心路是誰修的嗎？不會。

但這個路很重要。

　　10. 想對創業者說的話　　大家還是要想清楚自己到底想要什么，別活得太累。

別總是驕躁和焦慮，壓力太大容易出問題，企業動作會變形。

一定要學會自我疏解，沒什么是不能調節的。

創業只是你生活的一部分，不是全部。

　　很多人知道自己想要什么，但不知道自己不想要什么。

所以一定要追問自己，為啥要干這事，你真的準備好接受這種生活嗎？　　另外就是創造財富是創業者天生的使命，你可以不那么早賺錢，但能賺錢的時候一定要賺錢。