消費創(chuàng)業(yè)者自述：做最壞的打算，最好的努力，扛過去就有機會爆發(fā)

昨天，鐘南山院士說，這次疫情的高峰在未來10天至兩周左右出現(xiàn)。

顯然，最嚴(yán)重的時候還未到來，消費者的焦慮還在加重。

這也導(dǎo)致一波主要在線上的食品、生鮮企業(yè)，迎來了逆勢增長。

據(jù)了解，叮咚買菜客單價翻到了100多，訂單量300%，GMV同比8倍。

而網(wǎng)紅雪糕鐘薛高在1月增長200%，2月份預(yù)估可能是600%。

類似的案例還有很多。

但這也不意味著線上形勢一片大好。

“只是說需求放大了，真正制約線上的在于供給和發(fā)貨”，鐘薛高創(chuàng)始人林盛告訴浪潮新消費，包括很多消費創(chuàng)業(yè)者也直言，主要卡在物流和工人何時復(fù)工上。

除了疫情直接的影響因素，企業(yè)現(xiàn)金流的問題最近被反復(fù)提及，包括有多位投資人表示，最少要保持假設(shè)沒有收入的情況下6個月的現(xiàn)金，最好有12個月。

但這里面可能存在悖論，在林盛看來，大家都希望自己能夠無比彈性，瞬間把成本降下來，儲備現(xiàn)金變出來，但很少企業(yè)能按照這個來，關(guān)鍵是要好好扛過這關(guān)，不管怎樣活下去。

包括因為疫情，企業(yè)內(nèi)部的問題，與員工的關(guān)系，有可能比外部環(huán)境更先沖垮企業(yè)。

林盛認(rèn)為，人還是第一位的。

企業(yè)和員工能否共渡難關(guān)，更取決于你平時跟員工的感情到底怎么樣，此時創(chuàng)始人更要有承擔(dān)的勇氣。

現(xiàn)在指望所有的外界幫助，不管是政府，還是讓員工怎么樣，或者投資機構(gòu)，未必現(xiàn)實。

近日，浪潮新消費采訪了鐘薛高創(chuàng)始人林盛，除了打造名聲在外的網(wǎng)紅雪糕，十幾年的消費企業(yè)錘煉，也讓他面對這次疫情時，在行業(yè)認(rèn)知、業(yè)務(wù)調(diào)整和企業(yè)管理上，有很多獨立鮮明的思考，與消費創(chuàng)業(yè)者共享。

01 真正制約線上的在于供給和發(fā)貨，而不是需求本身這次疫情對于消費品的影響，首當(dāng)其沖就是線下的。

鐘薛高因為以線上為主，受到的影響反而少一點。

但這也只是目前，因為我們必須也要有上游的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈，包括履約發(fā)單，如果這些配套環(huán)節(jié)拖得時間更長，沒有辦法正常運轉(zhuǎn)，肯定也會影響到我們，這種影響直接是全方位的。

比如拖到4月份就可能出現(xiàn)更大的風(fēng)險。

所以相比于疫情對于線下的沖擊，線上對我們這種休閑零食消耗量，其實是更大的，但這只是說需求放大了，真正制約線上的在于供給和發(fā)貨，而不是需求本身。

更深遠(yuǎn)來說，我沒那么悲觀，相信的是，第一，這會讓更多人的線上購物習(xí)慣變得更加牢固。

第二個，在疫情過去以后，整個線上線下消費會迎來爆發(fā)式的反彈。

所以總體來說，這是一個不斷平衡的關(guān)系，在這一個階段丟掉的，會在下一個階段彈回來。

02 說要儲備多少現(xiàn)金流，本身可能是個悖論，關(guān)鍵是扛過這關(guān)但對整個品牌和商家來說，第一就要看誰可以支撐到那個時候；第二就是誰在整個疫情前后，把節(jié)奏把握得比較好，比如你可以比別人更快地去恢復(fù)生產(chǎn)、物流，提前占據(jù)優(yōu)勢。

我相信，這樣的事情是沒有一個企業(yè)愿意看到的，也很難提前預(yù)判。

它是一個突然爆發(fā)的事情，你所有的信息點全部來自于官方。

當(dāng)我們大家都在談當(dāng)下如何活的時候，本身這可能也是一種短視。

最近我也看見很多朋友圈里幾乎都在說幾個月現(xiàn)金、長長短短，基本上都是事后諸葛亮。

誰都希望公司能夠無比彈性，說把成本降下來瞬間就可以降低下來，說儲備現(xiàn)金瞬間就可以把儲備現(xiàn)金變出來，其實這本身就是一個悖論。

所以別人怎么樣我管不了，我只希望好好地扛過這一關(guān)，因為我覺得等著我們的春天還在后邊。

03 人是第一位，開工要有嚴(yán)格的防控措施其實早在大年三十，我們內(nèi)部就開過遠(yuǎn)程電話會議，判斷這件事對我們的影響可能要整整兩三月。

我說我們要做好這個準(zhǔn)備，準(zhǔn)備包括幾個方面：第一是大家把自己先照顧好，各個部門必須把自己團(tuán)隊的人照顧好，因為人是第一位的。

第二再談業(yè)務(wù)，我們能明顯看到線上銷售的自然流量增長非常大，什么動作都沒有干。

1月份我們差不多大概是200%的增長，2月份預(yù)估可能是600%的增長。

我們也能夠看到，很多線上商家都在增長。

接下來，我們緊急去和工廠溝通，看什么時候可以安全復(fù)工。

但有一個前提就是，我們要求所有代工廠，如果沒有嚴(yán)格的防控措施堅決不開工。

如果為了賺錢不防控或者防控得松，就算能開工也是短期的，麻煩會很大。

另外，我們會跟物流方，做到每天一溝通，掌握所有的動向。

第三就是告訴大家，我們3號開始在家安心辦公，薪水該怎么發(fā)就怎么發(fā)，該調(diào)休的要去調(diào)休，給所有員工吃一顆定心丸。

作為創(chuàng)始人，沒必要把這種恐慌和壓力往下傳，我們還是希望給大家打氣。

04 疫情之下，對消費品企業(yè)的三點建議至于這次疫情對于消費品企業(yè)的挑戰(zhàn)和機會。

假設(shè)這次疫情是一個月，那我們就應(yīng)該看有多少企業(yè)可以撐到一個月，疫情是三個月，所有的機遇都是對三個月之后還活著的企業(yè)來說的，所有的挑戰(zhàn)都是對那些活不過三個月的企業(yè)。

大家都知道有機遇，但問題是你能不能活到最后，而且這根本不是你企業(yè)提前有多少現(xiàn)金儲備的問題，就是一個正常企業(yè)會有正常的資金周轉(zhuǎn)和正常的負(fù)債，誰也不會閑著沒事干留下了大把現(xiàn)金，除非是巨型企業(yè)。

要撐下去，我認(rèn)為有幾點：第一，得少做一些不相干的動作，一切跟企業(yè)生存沒直接關(guān)系的費用盡量去壓縮。

第二，可以適度地分階段優(yōu)化或者是瘦身。

就像一個公司有10個部門，有些部門是為了長遠(yuǎn)打算，有些部門是為了當(dāng)下掙面包的。

如果說必須要讓你做一個取舍，那你肯定會先把掙面包的留下來，今年有一部分公司會用這樣的辦法，但是我們希望盡量不要走到那一步。

除此之外，就不要想其他更多的東西了，想得多鬧心也多。

借這個機會把更多的精力放在銷售上，并做一些整理內(nèi)部的工作，可能會更好。

其實就是秋收冬藏的概念，此時我判斷是冬天，那就要做一些冬藏的工作，你所有的目的是為了把現(xiàn)在的力量積蓄下來，等到春天來后去爆發(fā)。

我覺得，現(xiàn)在所有的品牌，都應(yīng)該努力讓自己做一個能活到春天的企業(yè)。

05 創(chuàng)始人內(nèi)心要放正，要有承擔(dān)的勇氣對于未來半年行業(yè)的變化，現(xiàn)在電商業(yè)務(wù)暴漲，往后再跌下去，也是回到正常而已。

波動肯定是有的，但所有波動到最后，都會回歸到它的規(guī)律本源上。

該要線下消費的人還是會去線下，該買回家囤著消費的東西還是會買回家囤著。

所以這次疫情既然已經(jīng)發(fā)生了，我們就一定要相信它會過去。

包括現(xiàn)在指望所有的外界幫助，不管是指望政府，還是讓員工怎么樣，或者投資機構(gòu)，這些未必現(xiàn)實。

尤其是一家企業(yè)要和員工一起共渡難關(guān)，建立起信念，它取決于你平時跟員工的感情到底怎么樣，你是不是把員工看作是一起的。

如果大家就是拿一份錢打一份工，我覺得談不到所謂的共擔(dān)。

但如果平常，你的團(tuán)隊就比較抱團(tuán)，還是有很多辦法可以去想。

比如今天我們跟所有的員工聊，說公司真的就碰到重大情況了，大家能不能集體把工資降一降，哪怕等到疫情過后再給大家補齊，我相信絕大多數(shù)員工都是愿意的。

當(dāng)然，不到萬不得以，我們不會去用這招。

你不能把員工對你的好，視作是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模鳛橐粋€創(chuàng)業(yè)者你自己心里應(yīng)該要有點數(shù)。

就像我們喜歡一個姑娘，姑娘說嫁給你，沒房、沒車、沒錢都愿意，那只能說那個姑娘好，不代表你真的就理所應(yīng)當(dāng)。

所以我覺得內(nèi)心要放正，要有承擔(dān)的勇氣。

換句話來說，如果任何企業(yè)要做這個決定，去跟員工商量這件事的時候，一定要想好另外一件事，就是不管公司怎么樣，將來不要欠員工的，就是砸鍋賣鐵你也不能辜負(fù)這個信任。

所以總體來說，你可以做最壞的打算，但一定要做最好的努力，想方設(shè)法要扛過去。

尤其是我們所有線上消費品都知道，包括線下應(yīng)該也會知道，等疫情過去以后，一定會有一個爆發(fā)，那現(xiàn)在比的就是，我們?nèi)绾文軌蚺钪恕?/p>

本文來自微信公眾號“浪潮新消費”（ID：lcxinxiaofei），作者長歌