創業教父：創業初期別想以量取勝

本文作者PaulGraham，著名的Y-Combinator創業孵化器的創辦人，人稱創業教父，指導過無數人成功創業。

在Y-Combinator創業孵化器里，我們最經常給創業者的話就是：別想以量取勝。

在一些即將成為創業者的人眼中，創業企業要么迅速爆紅，要么就消失：創業者做出些東西來，放到市場上，如果產品比較誘人，消費者就會像看到糧食的小老鼠一樣往夾子上跳：如果創業者沒有吸引人的東西，那么就不存在這樣的市場。

實際上，創業企業爆紅靠的就是創業者的推動。

即使是最早的那批用戶，也是靠創業者自己去宣傳才獲得的。

就像是早期的手搖拖拉機一樣，要發動引擎，必須搖動它。

引擎啟動之后，它就會轉下去，但是在此之前必須有一段費時費力的過程。

獲取用戶最不能靠量來衡量的事就是創業者在創業初期人工獲取用戶。

這幾乎是所有創業者都要做的事。

用戶不會自己跑來，你得出去宣傳自己的產品，然后把用戶拉進來。

Stripe是Y-C最成功的創業案例之一，但是它的成功卻是一蹴而就的。

唯一能做在家門口等著用戶上來，坐著數錢的也就只有Stripe了。

但是Stripe早期獲取用戶的方法確值得所有創業者學習。

創業者打造為其他創業者服務的產品一般都具有很大的市場潛力，Stripe正好開發了這一潛力。

在YC，我們鼓勵開發者“技術融合”，讓創業者把自己的產品給其他創業者試用。

當時絕大多數創業者做出產品后到處問，“你愿意試試我們的測試版不？”，如果答案是“好”，那么這個創業者會回答“太好了，我這就給你發鏈接地址。

”但是我們鼓勵的技術融合并不鼓勵這么做，而是等到對方的回答是“好”的時候，直接在他的電腦上下載并讓他當著創業者的面試用。

不能讓早期用戶等。

創業者不愿意走出去獲取用戶一般有兩個理由：一是害羞和懶惰，他們寧愿躲在家里寫代碼也不愿走出去和陌生人聊天，害怕被大多數人別人拒絕。

但是對于要成功的創業企業來說，至少要有一名創業者（一般是CEO）要花費大量的時間在營銷和銷售上。

另一個原因是創業者忽視了創業初期的絕對用戶數量必然是很小的。

就算是最出名、最大的創業企業在創業初期，用戶數量也是很少的。

這些創業者犯的錯誤之一就是輕視了復合型用戶增長的力量。

我們鼓勵YC的創業者每周統計一次用戶增長數量，如果第一周你獲得了100個用戶，那么第二周增長10%的話就是110個用戶，照此速率發展下去，第一年，你將獲得1.4萬用戶，然而，到第二年年底，你能得到200萬用戶！如果你通過特殊的途徑在短期內就獲得了1000名用戶，那么用戶增長數量肯定會不出意外地下降。

如果你所開發的產品確實有市場，可以通過人工方法獲取早期用戶，然后慢慢轉變成自動獲取的方法。

Airbnb就是此方法的最好見證。

租房市場一開始絕對不可能就取得巨大的市場份額，Airbnb采取的是挨家挨戶上門推銷的方法，在紐約市一家一家推廣，在獲取新用戶的同時，幫助老用戶提高服務。

我還記得當年在YC的Airbnb，每次的聚餐，他們總是風風火火地從各地趕回來。

脆弱雖然現在的Airbnb看起來已經固若金湯無法撼動，但是在他們走出去獲取用戶、與人交流的那30天里，Airbnb看起來如此脆弱，因為如果他們獲取到了用戶就意味著成功，如果沒有，就意味著失敗。

創業初期的脆弱并非僅出現在Airbnb上。

幾乎所有的創業企業在早期都極其脆弱。

這也是沒有經驗的創業者和投資者經常犯的錯誤，他們把已經成名的創業企業的標準加在新的創業者身上，他們看著襁褓中嬰孩，總結出：“這小家伙啥也干不了。

”但是誰知道他長大后能干什么。

如果記者和媒體報道曲解了你的創業企業，不必擔心，不會帶來多少危害。

記者們經常曲解事物。

就算是投資者不了解你的企業，也不要擔心，當他們看到創業企業的增長之后，他們肯定會回心轉意。

我經常鼓勵那些還沒有看到企業潛力的創業者堅持下去。

要知道即使比爾蓋茨也會犯錯。

當年，比爾蓋茨創辦了微軟之后返回了哈佛讀書，但是他并沒有待多久就輟學了。

如果他能預見今天的微軟帝國的話，肯定一天也不回哈佛。

初創企業遇到的問題不是“企業能否獲得世界的歡迎”，而是“如果創業者做對了，企業能發展到多大”。

“做對了”一般指的是多干活、不計后果的工作。

微軟當年也只是為幾千人服務的一個小企業而已，但是微軟的成功之路也正好驗證了上面說的人工獲取用戶的方法。

如何人工獲取用戶？如果你的產品知識解決了自己的問題，你要做的就是找到幾個同事、好友就可以了；如果是要面向市場，則需要定位潛在用戶，通常的方法通過無目的的產品上線來獲取大量用戶，然后從中找到活躍用戶，最后向這類人群推廣，找到更多同類型的用戶。

例如，Pinterest早期用戶都是設計人員，于是他就跑到設計論壇上尋找用戶，效果顯著。

取悅不僅僅要獲取用戶，還要讓他們開心滿意。

例如，Wufoo公司給所有的新用戶送去一份手寫的感謝信，他們將一直做下去。

如果你的第一批用戶會覺得他們選對了產品，那么你就應該想方設法地區取悅他們。

為什么要教創業者這些？為什么這些內容和直覺相反？我覺得有三個原因：其一，許多創業者的訓練課程都是按照工程師的標準來的，客戶服務并不在其中。

如果創業企業做的產品真的好用，創業者就不必多費口舌；然而很諷刺的是，在創業者的培訓中，他們學會了只關注自己的產品，工程師的身份缺乏影響力。

所以創業者要學會向不同的人進行推銷。

其二，創業者擔心個人推銷不足以形成規模效應。

面對這樣還在初創階段的企業，我的看法是，他們現在即使失敗了也沒有損失。

或許現在的人工獲取用戶能讓每個客戶都很開心，但是未來肯定會成為大麻煩。

但是如果企業沒有做大的話，也就不存在這樣的問題了。

如果你把企業做大了，你會發現取悅客戶其實并沒有那么難，可能是因為你找到取悅用戶的新方法，也或許是取悅客戶已經成為了企業文化的一部分。

其三，也是最難的，即創業者從來就沒有這么認真對待過自己。

他們對待客戶的標準早就其他企業的客服限制了。

就算你把蘋果零售店買下來，TimCook也不會給你寫一封感謝信。

他不會，但是你可以。

作為一個小型創業企業的好處之一就是：你可以做到許多大企業沒法做到的事。

經驗我絞盡腦汁也想不出一個好詞來形容如何照顧好客戶，突然想起了喬布斯的說法：“像瘋了一樣的好”。

像瘋了一樣(insanely)，并不是非常(very)的同義詞，喬布斯的意思要求對客戶服務到真的像是瘋了一樣。

喬布斯想出這個詞的時候，蘋果公司已經是一個大企業，他要求企業在Mac電腦上的設計和制造要像瘋了一樣。

對于工程團隊來說，這不是難題，只是讓產品更棒。

對于創業者來說，如何實現好的客戶服務也是創業初期的一大難題。

不僅要讓產品做得盡善盡美，也要讓用戶使用時舒心滿意，產品知識服務的一部分。

對大企業來說，他們有能力做到這些；作為初創企業，尤其是產品還不完美、功能不全、存在漏洞，更需要靠客戶服務來給用戶極致的體驗。

可以這么做嗎？當然。

對于早期用戶越熱情（甚至過分熱情）不僅僅是讓企業用戶增長的可行方法，對于絕大多數創業成功的企業來說，用戶反饋還是打造一款成功的產品的必經之路。

你要創造的產品要有吸引力，不能僅僅是解決了自己的問題。

在軟件行業中，就是要靠用戶來發現產品中的問題，用戶越多，錯誤也就越多，產品也會越來越好。

當然，如果你所選的第一批用戶并不能準確使用軟件的話，可能不會發現多少問題。

最早期用戶在使用產品時反饋的問題將是整個創業過程中最重要的反饋。

小公司創業的好處就是你可以跑到客戶的家中、辦公室去看他們的操作過程。

玩火有事，不以量取勝的好途徑就是故意設定一個狹小的市場，就像是玩火一樣，一開始讓小火苗持續燒，然后加木頭讓火焰變大。

這就是Facebook的成功秘訣。

Facebook創辦初期只在哈佛大學通用，用戶數量最多千人，但是當其他人覺得這款產品有用時就有一大批人開始前往Facebook注冊。

Facebook向市場開放后的一段時間內依舊只向學生開放。

有一次我訪問扎克伯格（Facebook創始人），他告訴我，團隊做了很多工作獲取了每個大學的課程目錄，讓登陸網站注冊的人覺得這就是他們的家。

市場類的創業企業一開始都是針對市場中的一小部分人，當然這也適用于其他創業企業。

當然，在創業前最好是知道是否存在著一群人，這將意味著你是否能很快獲得一大批用戶。

絕大多數企業都在使用上面提到的火焰策略，但是潛意識的作用：他們一開始做得產品只在自己和朋友間傳播，然后才意識到可以推廣向市場。

這一策略只在創業者無意識的狀態下才能發揮效用。

在創業企業之間，早期的用戶就是其他創業企業，他們對于新鮮事物更加開放，而且涉世未深，喜歡嘗試。

如果他們發展壯大了，你也會跟著沾光。

YC的不少B2B創業企業在孵化器里就能在極短的時間內獲得上百個用戶。

美瑞凱對于硬件創業企業來講，不以量取勝需要“像美瑞凱一樣”。

雖然YC并沒有投資美瑞凱（Meraki，美國比較成功的硬件公司），他們創業初期做得產品也不是靠走量的，他們自己組裝自己的路由器。

硬件創業企業會遇到軟件創業企業遇不到的問題：代工工廠的單子最低都要十幾萬美元。

這是硬件創業企業就遇到了兩難的問題：要拉用戶就得有產品，但是得有了用戶才有錢去做產品。

所以硬件創業企業必須得獲得投資者的青睞才行，必須要說服投資者。

眾籌平臺幫了硬件創業很大的忙。

但是我建議創業企業多向Meraki、Pebble學學。

Pebble前幾百個智能手表都是自己手工生產的，如果沒有這個階段，他們也不可能在Kickstarter眾籌平臺上獲得千萬美元的融資。

就像軟件創業企業關心用戶一樣，硬件企業更得關心產品的價值。

如果初期自己設計、組裝產品的話，可以學到非常多的東西，也可以快速轉變設計。

Pebble總裁EricMigicovsky說過：“找到好的螺絲非常有價值。

”沒有嘗試的人怎么知道呢？顧問有時候我們建議B2B創業者在客戶服務上做到極致，寧愿專門為一位客戶做商業顧問。

早期的客戶將形成2B2企業的商業模式，所以在面對客戶要求時要學會變通，讓自己盡善盡美，然后你會發現自己對之前的企業做的事也適合其他企業去做，此時你已經學會了這一技巧。

雖然給客戶做顧問在“不以量取勝”界看起來非常古板，但確實最安全的方法。

有時候會做過線，當你對客戶過分熱情過分關注時，會干涉客戶的其他事，如果你也能解決客戶的其他問題，他們肯定會非常感激的。

當正式進入收費階段時，除了做好本職工作，能為客戶多做點事就多做點，他們希望你做多事。

另外一個類似于顧問方式獲取客戶的方法就是替客戶使用軟件產品。

我們投資的Viaweb就是一個很好的例子。

Viaweb團隊接觸商家時，有的商家愿意使用產品，有的不愿意去使用但是愿意讓我們給他們制作產品。

因為是創業初期，所以我們愿意為客戶做任何事。

Viaweb早期的工作相當苦惱，我們沒有為大的電商服務，卻在網上賣包、賣筆、賣襯衫。

但是現在回想起來，這些做法是非常正確的，客戶給我們的反饋非常及時，而且在給客戶建設網頁時我們會獲得許多靈感。

人工創業初期的用戶數量確實很少，所以有些可以自動完成的工作可以靠人工手動完成。

比如說軟件使用、用戶注冊部分。

Stripe的最早一批用戶全部是團隊成員替商家注冊完成的。

不要嫌累，習慣了之后就會形成肌肉記憶，就不累了。

做大我要告訴給為的是規模盛大的測試活動一般效果很差。

有的創業企業在發布產品時一次性發布了8個版本，效果可想而知。

創業企業好比是火箭，他們不是飛船。

所以說小規模測試比大規模發布要好的多。

想一下其他創業企業有幾次測試活動你還記得？創業企業需要做的是在發布后獲得一批早期核心用戶，而更關鍵的是幾個月后你的用戶是否開心滿意，而不是你擁有了多少用戶。

那么為什么創業者覺得大規模發布好處多呢？應該是唯我主義和懶惰的綜合結果。

他們認為自己做出的產品非常棒，聽到、看到的人會馬上跑來注冊使用，而且通過這樣的方法可以獲取到大量的用戶，簡單輕松，還能得到宣傳。

但是不管產品是否好，獲取用戶的過程不可能一蹴而就，但是創業者怎么可能知道用戶在想什么。

與大企業合作的方法也不太管用。

這是第一次創業的人常犯的錯誤之一，他們認為大企業能幫助他們走向成功。

大多數與大企業合作的創業企業八年之后都會對我們說：要做的事遠比我們想象的要多，而到最后我們卻一無所獲。

一開始別想做出出色的東西，必須要付出努力。

任何不勞而獲的獲取用戶的策略，最后都將被證明為假。

矢量若不以量來衡量企業的創業理念，我們應該將其看作是企業成長圖中的對對矢量。

這些矢量的方向一定是向前的，而力量則是“手工獲取用戶和給予用戶極致體驗”這些矢量將為企業的發展產生深遠的影響。

如果你從小企業開始就對用戶認真負責，那么做大之后也會繼續做好客戶服務；如果自己制造硬件產品或者為克服代工生產，你將學到此前沒有學到的東西。

最重要的是，如果你現在努力讓手底下的少數客戶滿意開心，那么客戶多了之后你還會繼續這么做。