解剖食享會 如何做高壁壘的社區拼團？

圖片來源：圖蟲創意帶著“增長還能持續多久”的焦慮，零售業正迎來新一輪變革。

改變，對一些人來說是災難，對另一些人來說卻是渴望。

因為，決勝的路很長，最后脫穎而出的注定是那些能夠在風口屹立，抓住機會刷新認知，又有長期戰略定位的企業。

億邦動力將通過系列報道展現一批勇于“逆生長”的企業代表，并借此呼吁熱愛電商的朋友們繼續奔跑，不管順境還是逆境，擁有生命力比生命本身更值得敬畏。

2016年戴山輝還在本來生活時就開始獨立運營食享會項目。

那時候還沒有一個名詞來形容社區媽媽們組團在群里買水果的模式，戴山輝根據業務特點創立了一個詞：社區社群。

在更早的2011年，戴山輝便成為本來生活的創始成員，2012年參與了被稱為中國農產品品牌代表之作的“褚橙”品牌的營銷。

2015年，O2O正盛之時，他負責創立了本來便利，這是食享會的前身。

2016年，食享會成立。

本來生活內部分成兩派：線下店派和社群派。

喻華峰認為盒馬新零售是生鮮未來，親自主持本來鮮便利店的業務，而戴山輝認為，社群才是生鮮的未來，從SaaS軟件模式摸索到社區社群模式逐漸成型。

2017年12月，戴山輝脫離本來生活。

時間走到2018年，8月28日，食享會1億元A輪融資的消息發布，同時爆出的還有3個月前的天使輪融資。

大量媒體開始以“社區拼團”、“社區團購”的名稱稱呼這一模式，人們把目光正式聚焦到這里。

此后，相繼入局的社區拼團包括每日優鮮、拼多多、美菜網、中商惠民、美團網、京東等“傳統”互聯網企業，以及錢大媽等線下社區便利店企業。

融資消息不斷，你我您、十薈團、考拉精選、興盛優選、鄰鄰壹、小區樂等，資本寒冬的當下，社區拼團融資熱潮更顯耀眼。

食享會是社區拼團的先行者，因此被看做樣本，吸引了不少新誕生的企業去拜訪。

學習者眾，戴山輝樂于把自己的經驗拿出來交流學習。

據億邦動力了解，目前食享會在全國近30個城市招募了10000個“團長”，覆蓋500萬用戶，月均GMV約6000萬。

11月，其GMV有望破億，在11月9日的促銷活動中，日交易額突破3000萬。

在與戴山輝進行深入交流后，億邦動力在此從行業最關心的三個問題出發，解剖食享會，希望給從業者提供更為透徹的社區拼團樣本解析。

一、產品：生鮮社群到底怎么做？關鍵詞：引流品“這是迄今為止唯一盈利的生鮮電商模式！”咖啡廳里，坐在對面的戴山輝提高了聲調，連著說了兩遍。

在戴山輝的定義中，社區拼團首先是生鮮電商，可見生鮮的地位。

生鮮是剛需高頻的產品，比如10塊錢的砂糖橘，家里人吃也就是一兩天，三天之后就可以再上同樣的橘子。

而泰國乳膠枕這樣的工業品則不具備高頻的特征，所以只能偶爾在群內拼團。

至于為什么從生鮮開始，戴山輝解釋還有一個原因：“服飾、3C、圖書之類的東西，電商有流程優勢，快遞可以輕松運送，但是快遞幾乎做不了生鮮，生鮮必須要到店消費。

”再次，生鮮價格相對不高，而且容易做到比其他渠道便宜。

比如北京菜市場大蒜平均價格最起碼5元/斤，而食享會可以進貨到1.36元/斤，賣兩塊錢，比所有渠道都要便宜。

戴山輝解釋自己的產品策略為“單品預售爆款”，實現消費者與產地鏈接。

在產品方面，很多企業希望供應足量SKU供媽媽們選擇，這有幾個弊端：首先，小程序很難實現淘寶式的產品量，而且量多了違反社交特點；其次，固定的產品量，容易讓“團長”失去新鮮感，從而造成“死群”的現象。

如某知名社區拼團企業北京天通苑的某小區群，從建群至今少有拼團，這樣逐漸的就出現廣告成堆，以及“死群”的現象。

食享會采取兩個策略防止這個問題：一是每日產品有限，僅8-10個款，讓同一個群內的每一個人每天能pass的產品數既不多也不少；二是產品每日更換，既增強群內新鮮感，又使得同一個群內不同的人在不同的時間看到自己喜歡產品的可能性增大，通過這種方式增加總產品量。

因此，食享會消費者通常每月10次復購，復購率達到61%。

食享會的產品包括圍繞家庭消費場景的四大類：生鮮食材、休閑酒水、家居日用、美妝個護。

其中，生鮮食材占比為35%左右，相比于剛開始的60%已有大幅下降，這很大一部分原因在于食享會社群成熟，生鮮的引流作用相對減小，而對于大部分企業的新群來講，大量做生鮮的拼團很有必要。

二、競爭：社區拼團的門檻在哪？關鍵詞：重度運營 超大規模戴山輝認為，所謂重度運營指的是生鮮產品本身的管理所帶來的要求。

比如新鮮草莓的運輸車輛時速不能超過40Km，柚子的貨架期是半年左右，在水果中算長的等等，非標準化的生鮮產品從選品、儲藏、運輸、銷售等涉及一系列的問題。

因此，社區拼團需要具備豐富經驗的人才。

這里的人才還體現在熟悉社區消費者特點、運營方法、人員管理等多方面上，“團長”的培訓也需要很長時間。

而這也是社區拼團發展緩慢的重要原因。

人才來源于豎向的經驗積累或者橫向的“兼并”。

在橫向和豎向兩方面，食享會都占有優勢。

按照一位投資人的分析，食享會最大優勢在于入局較早，模式打磨相對更加成熟；而因為前期做SaaS時對行業的熟悉程度很高，所以“兼并了十來家”，帶來了巨大的速度優勢。

食享會現在擁有近400人，分兩個部分：一部分人是總部武漢，做四件事——品牌、全國統采、技術、運營；一個是區域的公司，如運營中心南京，也干四件事——本地的拓展、統采+本地采購、本地運營、倉配。

“人才和資源優勢，恰恰是社區團購的最大瓶頸，大部分公司還在局部探索，現在走不出來，未來會更艱難。

”戴山輝說。

而所謂超大規模，即是社區拼團行業超高的天花板。

食享會的“虛擬店”（微信群）有近萬個，被戴山輝用“線上便利店連鎖”來做比喻。

他列舉了7-11（67000家）、易捷（25775家）、美宜佳（15000家）的連鎖店數量，然后問億邦動力：擁有十萬個店，壁壘是否足夠高？三、模式：社區拼團的終局是什么？關鍵詞：三足鼎立對于終局的問題，行業內看法甚多，如會員制說（社區拼團終局是會員制，現在社交電商多在走會員電商的路子）、“插件說”（社區拼團將是線下社區便利店補充，像一個插件）、“個性化推薦說”（像今日頭條一樣實現個性化推薦，每一個消費者看到的頁面都不一樣）等。

戴山輝認為，“社區社群模式是生鮮經營領域為數不多被驗證成功的，兼具爆發性、持續性、穩定性的渠道之一。

”在戴山輝眼里，社區拼團模式未來不會有大的變化。

從這一點出發，他給出了未來零售渠道“三足鼎立”的分布形態判斷：1、線下店鋪；2、線上零售；3、社區團購。

線下店鋪滿足的是即時性購物需求，比如做菜沒有鹽和醬油了，直接下樓去買，這叫做Offline；線上零售滿足的是選擇性消費需求，比如需要一本《時間簡史》就去京東下單購買，需要成人用品去盒馬盒爾蒙訂購。

Online的購物首先滿足的是“有到多”的需求；其次，快、好、省都是線上購物滿足的追求；而在此之外的第三極——社區拼團，則是線上與線下的結合點上的一個模式，滿足的是計劃性的消費需求。

這不是簡單的O2O。

他們的重要區別之一是微信的普及程度不同。

在O2O時代，自提是把消費者的購物硬生生分成了多個步驟，這不符合消費行為。

而社區拼團做了兩方面的改變：一是自提是在一個小區，距離上做了一定的限定；二是微信使用者普遍化，消費者變化為有錢、有閑、對價格敏感度高的媽媽。