最火創(chuàng)業(yè)公司Fab沉沒啟示錄：創(chuàng)業(yè)謹(jǐn)防“步大扯蛋”

三年前，杰森·高德伯格意氣風(fēng)發(fā)，在他的帶領(lǐng)下，一個(gè)默默無聞的團(tuán)隊(duì)一鳴驚人成為世界上發(fā)展最快的創(chuàng)業(yè)公司。

三年后人們?cè)俅翁峒案叩虏窈退腇ab時(shí)，卻是唏噓不已。

如同百年前的泰坦尼克號(hào)一般，過度的榮譽(yù)和盲目的自信，讓號(hào)稱“發(fā)展最快”的創(chuàng)業(yè)公司一錯(cuò)再錯(cuò)，墜入破產(chǎn)深淵。

2013年11月11日，星期五，紐約市，著名閃購網(wǎng)站Fab的總部八樓會(huì)議室，十二名公司高管被召集到這里，迎接他們的是一次重要的會(huì)議。

會(huì)議發(fā)起人，公司首席執(zhí)行官，杰森·高德伯格(Jason Goldberg)早已等候在會(huì)議室，一言不發(fā)地坐在正中央，藏不住地疲憊與憂郁暗示著即將到來的噩耗。

當(dāng)高管們陸續(xù)走入會(huì)議室時(shí)，每個(gè)人手上都領(lǐng)到一份滿滿五頁紙的文件。

待所有人坐定后，高德伯格發(fā)話了，他沉重地說道，我們的公司，F(xiàn)ab，三個(gè)月前還曾估值9億美元，而如今不得不面臨徹底的整改。

公司不得不裁掉三分之二的員工。

歐洲市場(chǎng)部門也將陸續(xù)關(guān)閉。

雖然公司有3.36億美元的融資，但其中2億美元已被付之東流，而我們?nèi)詻]有找到一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

杰森·高德伯格，F(xiàn)ab的首席執(zhí)行官兼合伙創(chuàng)始人“我們希望能扭轉(zhuǎn)乾坤，”高德伯格拿出了一份分發(fā)到每人手中的五頁紙信函，緩緩讀道，“我們必須得面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)。

”高德伯格對(duì)每一個(gè)人鄭重其事地說道：“不得不承認(rèn)，我們現(xiàn)在面臨著無比嚴(yán)峻的問題。

”“在過去兩年里，我們浪費(fèi)了2億美金。

聽聽這個(gè)數(shù)字，2億美金啊!”信中寫道，“我們浪費(fèi)了2億美金，卻仍然沒有找到適合我們公司發(fā)展的商業(yè)模式。

看看啊，2億美金付之東流了，但我們還是不知道我們的客戶需求到底是什么!”“憑借我們的迅速發(fā)展，我們是整個(gè)紐約市投資最高的創(chuàng)業(yè)公司，同時(shí)我們也花掉了將近三分之二的資金……天吶!簡(jiǎn)直不敢想象!”然而，不管高德伯格怎么痛心疾首怎么呼號(hào)奔走也無法拯救瀕臨破產(chǎn)的Fab。

現(xiàn)實(shí)則是，11月底，公司裁掉了一批員工。

主要的高管，包括高德伯格的合伙創(chuàng)始人——布拉德福德·謝爾海默(Bradford Shellhammer)——也離開了公司。

一年之后，有傳言說PHC Innovations將以1500萬美元的低價(jià)收購Fab。

獵云網(wǎng)編輯君注：上周，以幫助創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計(jì)和制造硬件產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)的PCH International(PCH)宣布，該公司已經(jīng)收購了閃購網(wǎng)站Fab。

值得注意的是，此前這家廣受投資人青睞的寵兒，曾獲得企鵝帝國的投資。

圖為高德伯格寫于2013年10月的五頁信函，信中羅列了Fab公司的所有花銷。

人們不禁想問，究竟發(fā)生了什么，竟然導(dǎo)致曾經(jīng)估值十億美元的企業(yè)在三年后轟然破產(chǎn)?!作為首席執(zhí)行官的高德伯格，難道沒有事先預(yù)感到絲毫的蛛絲馬跡嗎?為什么投資者還源源不斷地給他送去幾百幾千萬美元的投資呢?每個(gè)人都想知道其中緣由。

因此，在過去的幾周里，我們采訪了十幾位對(duì)Fab公司業(yè)務(wù)十分了解的知情人士，同樣向他們提出了以上的問題。

為了避免不必要的法律后果，接受采訪的知情人士不愿透露姓名，但是他們很愿意提供更多的內(nèi)部消息。

“我認(rèn)為Fab公司的每一個(gè)人都不曾意識(shí)到，這家公司和當(dāng)年的泰坦尼克號(hào)一樣，華麗卻危險(xiǎn)，”某前Fab員工在采訪中表示。

下面，獵云網(wǎng)編輯君將帶大家一起回顧一番“世界上發(fā)展最迅速的創(chuàng)業(yè)公司”是如何一朝成名，又一夜分崩離析。

神話開啟：9個(gè)月的時(shí)間，從默默無聞到震驚世界2011年初，布拉德福德·謝爾海默和杰森高德伯格關(guān)閉了網(wǎng)站Fabulis，全力投入到新閃購網(wǎng)站Fab的建設(shè)中。

我們來看我們的主人公，杰森高德伯格，今年四十又二，在他的人生履歷中，創(chuàng)業(yè)失敗并非第一次。

畢業(yè)于埃默里大學(xué)，又順利完成了斯坦福大學(xué)的MBA課程，高德伯格的職業(yè)生涯可以說讓大多數(shù)人都有點(diǎn)羨慕——畢業(yè)后他直接在白宮開始了工作。

他在白宮為比爾克林頓的參謀長當(dāng)了六年的特別助理，之后又來到德國電信公司出任市場(chǎng)總監(jiān)。

高德伯格初試創(chuàng)業(yè)是在2000年左右，那時(shí)他成立一個(gè)招聘平臺(tái)公司Jobster，獲得5000萬美元的融資后，公司漸漸走向下坡，最終不得不裁掉一半的職員。

高德伯格的優(yōu)勢(shì)在于，多年的從政經(jīng)歷和豐富的市場(chǎng)背景讓他在推銷自己的愿景和拉攏人心方面游刃有余。

他常常以誠信自詡——而事實(shí)上為了達(dá)到更引人注目的目的，通常他口中的事實(shí)并非全部的事實(shí)。

舉個(gè)例子，高德伯格會(huì)告訴媒體說，在2013年7月份Fab擁有1400萬注冊(cè)用戶。

但是呢，內(nèi)部資源顯示Fab的注冊(cè)用戶數(shù)量從未超過1000萬。

有人說，高德伯格的1400萬來自于“向上湊整”。

另一個(gè)內(nèi)部人士則否定了“向上湊整”的說法，至于這400萬的差距，則來自與自然損失和公司不定期地清理不活躍賬戶。

也有的人用“極端化”來形容高德伯格，因?yàn)橛袝r(shí)候他的行為頗讓人覺得不可思議。

有一次，高德伯格很長一段時(shí)間都沒有出現(xiàn)在辦公室，以致于他的辦公桌上的文件堆積如山，甚至得重新整理打印。

而另外的一些時(shí)候，他又幾天幾夜不睡覺，連續(xù)瘋狂工作。

總的來看，他是一個(gè)有點(diǎn)神經(jīng)質(zhì)的人，有時(shí)候甚至缺乏執(zhí)行力。

“他非常善于把想法變成實(shí)際行動(dòng)。

至少，在我看來，他是最優(yōu)秀的那一個(gè)，”高德伯格的某同事如此評(píng)價(jià)道，“但是他不適合管理一整個(gè)公司。

”另一位受采訪人士則說：“杰森是那種可以說服你買任何東西的人……他首先已經(jīng)說服自己，他想要做的事情一定會(huì)成功……杰森總是有用不完的精力和熱情，同時(shí)也感染你充滿大干一番的激情。

你怎么可能會(huì)因此討厭他呢——你會(huì)跟他一起頭腦發(fā)熱，做著不切實(shí)際的夢(mèng)然后去放手大干。

”雖然他不是一個(gè)好的經(jīng)營者，高德伯格已然成立了數(shù)家企業(yè)。

2008年，他推出了Socialmedian，之后被僑興環(huán)球(XING)收購;收購之后，高德伯格依然擔(dān)任Socialmedian的首席產(chǎn)品經(jīng)理，也就在那個(gè)時(shí)候，他攢了不少錢。

2010年，高德伯格又鼓動(dòng)他的朋友布拉德福德·謝爾海默、Socialmedian的合伙創(chuàng)始人Nishith Shah和Shah的妻子，Deepa，共同創(chuàng)辦了另一家公司——Fabulis，原本只是一個(gè)LGBT(獵云網(wǎng)編輯君注：LGBT即同性戀、雙性戀以及變性者群體)的社交網(wǎng)站，之后又轉(zhuǎn)型成為了日交易網(wǎng)站。

一年下來，F(xiàn)abulis的注冊(cè)用戶只有15萬。

于是，他們告訴先前在種子輪融資活動(dòng)中砸了100多萬美元的投資者說，不好意思，我們公司開不下去了。

“我一直以為，公司發(fā)展越快越好，快速迭代能帶來更多的生機(jī)。

但事實(shí)證明我錯(cuò)了，你不能盲目地改變你的商業(yè)模式。

”在2011年的柏林會(huì)議上，談及Fabulis時(shí)，高德伯格如此說道。

接著，高德伯格和他的合伙創(chuàng)始人花了三周的時(shí)間研究出了另一個(gè)網(wǎng)站，也就是后來的Fab，一個(gè)為設(shè)計(jì)者提供銷售平臺(tái)的電子商務(wù)網(wǎng)站。

該網(wǎng)站主打出售第三方提供的物品，這些物品全都來自世界各地的各個(gè)小型設(shè)計(jì)工作室，并且引入了閃購模式——一種新的網(wǎng)上購物模式，通過Gilt Group和Ruelala等網(wǎng)站的實(shí)踐，被認(rèn)為是非常成功的模式。

閃購就是電子商務(wù)公司在某段特定的時(shí)間內(nèi)，通常只有一天，以打折價(jià)快速出售只有少量存貨的物品。

閃購保證了網(wǎng)站在采購貨物之前能夠獲悉庫存需求。

高德伯格和他的項(xiàng)目小組在網(wǎng)站上線前率先爭(zhēng)取到了4.5萬個(gè)注冊(cè)用戶，隨即在2011年的6月9號(hào)正式推出Fab的網(wǎng)站。

高德伯格自己拿出了50萬美元做投資，又靈機(jī)一動(dòng)想到了一個(gè)十分絕妙的邀請(qǐng)機(jī)制：通過邀請(qǐng)好友注冊(cè)Fab，用戶可以解鎖新的產(chǎn)品和網(wǎng)站內(nèi)容。

在最開始的時(shí)候，謝爾海默說Fab就像他的私人商店。

他飛往世界各地尋找各種稀奇古怪的玩意兒，然后放到網(wǎng)站上出售。

時(shí)不時(shí)地就有用戶買走這些獨(dú)特的商品。

Chandelini，F(xiàn)ab上的售價(jià)為1775美金謝爾海默獨(dú)特的設(shè)計(jì)品味很快吸引了用戶的眼球，人們開始爭(zhēng)相推薦介紹這個(gè)神奇的網(wǎng)站。

在短短的時(shí)間里，成千上萬的用戶注冊(cè)了Fab的郵箱賬戶，購買那些其他地方都買不到的新奇玩意兒，比如上圖中的這件名為“chandelier”的藝術(shù)品，售價(jià)1775美元，其實(shí)就是由馬提尼酒杯串到一起，或者是一個(gè)鑲滿了水鉆的摩托車頭盔。

“我被他們網(wǎng)站上的商品深深地震撼了，這些商品設(shè)計(jì)獨(dú)特，品質(zhì)一致，實(shí)在太棒了，”一位電子商務(wù)高管在談及Fab上市時(shí)感概道，“如果我隨便拿一件物品，然后問你，‘你覺得這是從哪個(gè)網(wǎng)站上買的?Ruelala還是One Kings Lane呢?’你一定答不上來。

但是如果是從Fab的網(wǎng)站上購買的的，你肯定一眼就能認(rèn)出來。

”網(wǎng)站上線后幾周，好萊塢男星艾什頓·庫奇和硅谷的投資者們一共向Fab投資了100萬美元。

之前投資Fabulis的投資者，比如首輪資本公司(First Round Capital)和天使投資人大衛(wèi)·蒂施(David Tisch)再一次把資金砸進(jìn)了高德伯格的新公司。

到六月中旬，公司已有24萬注冊(cè)用戶，并保持每天5000個(gè)新注冊(cè)用戶的增速。

同年八月，F(xiàn)ab的注冊(cè)用戶數(shù)量達(dá)到50萬。

在A輪融資活動(dòng)中，高德伯格從投資者手里拿到了770萬美元。

到2011年10月，F(xiàn)ab的發(fā)展勢(shì)頭無人可擋，每天盈利10萬美元。

公司雇傭了80名員工，注冊(cè)用戶也從50萬增加到了75萬。

Etsy的資深高管Beth Ferriera加入Fab出任首席運(yùn)營官，David Lapter出任公司的首席財(cái)務(wù)官。

那時(shí)候，人們說起Fab公司，都會(huì)說它是“世界上發(fā)展最快的創(chuàng)業(yè)公司”。

到2011年年底，公司注冊(cè)用戶已有130萬，年收益增長率有8000萬美元。

憑借2億估值，公司又從硅谷頂尖風(fēng)投公司安德森·霍洛維茲基金收獲新一輪高達(dá)4000萬美元的融資。

杰夫·喬丹(Jeff Jordan)，曾投資過Pinterest，隨后加入Fab的董事會(huì)。

公司辦公室也搬進(jìn)了一個(gè)兩層樓的寬敞空間，位于曼哈頓西村地區(qū)。

高德伯格也因此在柏林發(fā)表了一次振奮人心的演講——“9個(gè)月的時(shí)間，從默默無聞到震驚世界”，講述了他如何將一個(gè)失敗的創(chuàng)意——Fabulis，轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪粋€(gè)巨大的成功。

然而，這一次的成功，最終也只是曇花一現(xiàn)罷了。

“其實(shí)，公司一直都運(yùn)行地很好，”某前Fab員工感慨道，“本不至于此。

”其他人也有同感：“過去人們總能很快地告訴他在我們的網(wǎng)站上買了什么物品。

我們有那種吸引力促使人們注冊(cè)賬戶然后愛上我們的網(wǎng)站內(nèi)容……毫無疑問這就是我們的核心業(yè)務(wù)。

但是后來一切都變了，令人惋惜。

”決策失誤的代價(jià)：1億美金曼哈頓總部，杰森高德伯格在他的辦公桌旁，2011年。

如果要用一個(gè)詞來形容2012年公司狀態(tài)的話，F(xiàn)ab的前員工會(huì)選擇“疾風(fēng)驟雨”這個(gè)詞。

在嶄新的公司總部辦公室，午餐每天都準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)。

銷售業(yè)績(jī)?cè)诓粩嗯噬?/p>

員工可以實(shí)時(shí)地在網(wǎng)站上看到收益的增長。

那時(shí)候公司很流行一個(gè)游戲，跟在迎嬰派對(duì)上大家打賭準(zhǔn)媽媽什么時(shí)候產(chǎn)子的游戲類似，員工們經(jīng)常會(huì)互相打賭猜測(cè)什么時(shí)候公司的業(yè)績(jī)會(huì)再一次突破新的里程碑，當(dāng)然猜中的人會(huì)得到一份額外的披薩。

當(dāng)有新的員工入職時(shí)，高德伯格會(huì)大聲地呼喊告訴整個(gè)辦公室，“我們有新成員加入了!”，然后大家爆發(fā)出熱烈的歡呼。

一個(gè)前員工回憶說，那時(shí)候的Fab，感覺就像是Google，工作環(huán)境十分相似。

那時(shí)候的Fab，正值黃金時(shí)期，用戶增長速度甚至超過了Facebook。

到2012年6月，F(xiàn)ab的員工數(shù)量從80擴(kuò)張到150，融資1.05億美元，估值5億美元。

公司計(jì)劃快速地?cái)U(kuò)張公司業(yè)務(wù)，并且預(yù)期在年末達(dá)到1億美元的銷售業(yè)績(jī)，這項(xiàng)計(jì)劃很快通過了董事會(huì)的同意。

Fab的早期發(fā)展引起了全世界的注意，因此在Fab推出后的短短6個(gè)月里，4家與Fab類似的公司在德國興起。

而第五家相似的公司，Bamarang，由享有“歐洲互聯(lián)網(wǎng)山寨之王”美譽(yù)的Samwer兄弟投資，深深地困擾了高德伯格和他的董事會(huì)。

一開始，每個(gè)員工都愛死了這家公司。

圖為幾名Fab員工在2012年桑迪颶風(fēng)時(shí)仍在公司堅(jiān)持工作的情景。

Marc和Alex Samwer兩兄弟是德國的創(chuàng)業(yè)家，他們的盈利方式跟國內(nèi)的某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭有異曲同工之妙，他們?cè)诤Ｍ庹瞻崦绹晒Φ幕ヂ?lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營模式，其中包括eBay、Zappos，Pinterest還有Airbnb。

Bamarang絲毫不差地抄襲了Fab。

于是，高德伯格和他的董事會(huì)決定加快公司發(fā)展步伐，迅速擴(kuò)展歐洲市場(chǎng)，完全無視他們?cè)诿绹就吝€沒有站穩(wěn)腳跟的現(xiàn)狀。

通常情況下，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)等到公司在一個(gè)國家的發(fā)展趨于成熟穩(wěn)定后，才開始考慮進(jìn)軍國際市場(chǎng)。

但是，F(xiàn)ab認(rèn)為，收購另外的幾家克隆公司，在歐洲市場(chǎng)上搶占先機(jī)，將會(huì)是打壓Bamarang的最佳策略。

于是我們看到，在2012年，F(xiàn)ab以全股票交易的方式收購了三家相似的歐洲創(chuàng)業(yè)公司，分別在2月份收購Casacanda、6月份收購Llustre、11月份收購True Sparrow Systems。

公司來源調(diào)查顯示，進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)需要耗費(fèi)6000萬至1億美元左右的資金。

并且，有限的銷售量不足以供給大量的員工開銷。

簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)不是件容易的事情，并且美國總部也沒有可以參考的成功手冊(cè)供歐洲分公司學(xué)習(xí)。

此外，F(xiàn)ab又花了1200萬美元簽下了一個(gè)10年租期的大倉庫，不過這個(gè)倉庫沒起到什么實(shí)質(zhì)性作用最后也被迫關(guān)閉了。

“當(dāng)Fab決定進(jìn)入歐洲市場(chǎng)時(shí)，其實(shí)公司在美國仍然處于起步階段，”Fab的某一前員工說道，“我們有能力處理好自己的本職工作，但這并不意味著一切都進(jìn)行得十分順利。

我們沒有多余的人手可以從美國總部調(diào)去歐洲分部，因?yàn)槲覀冃枰σ愿熬S持總部的良好運(yùn)行。

也許，再過兩年會(huì)更適宜我們投資歐洲市場(chǎng)。

”再看紐約的Fab總部，公司又做出了另一個(gè)對(duì)其業(yè)務(wù)有著重大影響的決策——放棄原有的閃購經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向庫存銷售。

匆忙轉(zhuǎn)型，是福還是禍？公司決定從閃購轉(zhuǎn)型為庫存銷售，這一轉(zhuǎn)型不僅增加了開支也縮減了邊際利潤。

Fab的客戶經(jīng)常抱怨的一件事是超級(jí)漫長的發(fā)貨時(shí)間。

從網(wǎng)站上下單，到客戶收到物品，平均需要16.5天。

想想這是什么概念。

但其實(shí)這也是情有可原的，F(xiàn)ab的一大亮點(diǎn)在于它的供應(yīng)商是小型的設(shè)計(jì)工作室，是這些工作室在網(wǎng)站上出售他們的商品;除了網(wǎng)站上的訂單，這些工作室也有自己的其他渠道的訂單要處理。

自然，發(fā)貨時(shí)間會(huì)有所延長。

到了2012年中旬，F(xiàn)ab對(duì)此做出了一些改進(jìn)，平均發(fā)貨時(shí)間減少到了6.5天以內(nèi)。

最大的原因在于Fab開始保證庫存的充足。

之前提到，F(xiàn)ab在新澤西購買了一個(gè)倉庫，在2012年的購物季期間倉庫開始投入使用。

送貨時(shí)間再一次下降到5.5天。

公司的客戶服務(wù)也相應(yīng)得到改進(jìn)，客服回復(fù)等待時(shí)間從平均48小時(shí)降到12小時(shí)以內(nèi)。

另外，F(xiàn)ab也迅速地增加其網(wǎng)站上的產(chǎn)品數(shù)量。

公司的日產(chǎn)品數(shù)量或者單位庫存量從2011年的1000件一下子膨脹到1.1萬件，而這當(dāng)中只間隔了6個(gè)月的時(shí)間。

產(chǎn)品的分類也有所增加，包括曾經(jīng)沒有的食品和寵物用品等分類。

2011年，F(xiàn)ab的運(yùn)營和客服中心“我們有32個(gè)分類，從珠寶到家具等等，”Fab的前員工回憶道，“我們起先只是出售商品，然后我們有了庫存，然后我們不僅出售商品還生產(chǎn)我們自己的商品。

一瞬間，我們面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，令人應(yīng)接不暇。

”這次的擴(kuò)展并沒有給Fab帶來任何機(jī)遇，反而削弱了公司已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

早期的Fab用戶沉醉于在網(wǎng)站上探索發(fā)現(xiàn)在其他任何地方都找不到的新奇玩意兒。

但是隨著公司單位庫存的不斷增加，產(chǎn)品的新鮮感則不斷衰弱：Fab網(wǎng)站上的產(chǎn)品也可以在其他同類的競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)站上購買，比如亞馬遜等等，更糟糕的是，其他網(wǎng)站的發(fā)貨速度遠(yuǎn)快于Fab。

“Fab擁有非常適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，但是諷刺的是，公司卻對(duì)此全然不知渾然不曉，”一個(gè)前員工嘆息道。

在2012年的購物季期間，管理倉庫的員工率先注意到了問題產(chǎn)生的跡象。

當(dāng)年，F(xiàn)ab創(chuàng)造了1.1億美元的銷售業(yè)績(jī)，但是大量的庫存變化卻不大。

消費(fèi)者似乎并不太清楚網(wǎng)站上到底在賣什么。

而且邊際利潤似乎在定價(jià)和出售的時(shí)候也被無視了。

盡管問題重重，但是到了2013年，F(xiàn)ab依然毅然決然地決定徹底放棄原有的閃購模式，只在網(wǎng)站上出售庫存產(chǎn)品。

“這簡(jiǎn)直是把作死發(fā)揮到了極致。

”某一前員工攤手表示。

情況急轉(zhuǎn)直下，誰能妙手回春？2013年，F(xiàn)ab召開了一次長達(dá)5小時(shí)的董事會(huì)議。

參與此次會(huì)議的董事會(huì)成員有：首輪資本公司的霍華德·摩根(Howard Morgan)，F(xiàn)ab的首席執(zhí)行官杰森·高德伯格，安德森霍洛維茨基金的杰夫·喬丹，Atomico的杰弗里·普倫蒂斯(Geoffrey Prentice)，騰訊的詹姆斯·米切爾和艾倫·摩根，這些人一致同意Fab需要加快發(fā)展步伐。

會(huì)議通過了一項(xiàng)新的計(jì)劃，該計(jì)劃希望通過提高公司的資金消耗率，在當(dāng)年年底生產(chǎn)出2億的利潤。

如果執(zhí)行該計(jì)劃，公司將在8月份之前耗光已有的剩余資金，但是既然高德伯格能輕而易舉地籌集到3億多的融資，想來公司會(huì)有驚無險(xiǎn)地度過難關(guān)。

“我們以為這是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，”其中某個(gè)董事會(huì)成員回想當(dāng)時(shí)場(chǎng)景時(shí)說道，“我們當(dāng)時(shí)就想再賭上一把，也許我們都被過去的成功沖昏了頭腦，才會(huì)做出如此盲目的決定。

”Fab給出的承諾非常具有吸引力，而高德伯格則把公司的承諾變得更無懈可擊。

他說，目前世界上市值超過100億美元的電商公司只有四家，但是如果你投資了Fab，那么你就可以相信在未來，F(xiàn)ab將是第五個(gè)市值超過100億的電商公司。

而且，還是發(fā)展最快的第五家超級(jí)電商公司。

為了實(shí)現(xiàn)上述的豪言壯語，F(xiàn)ab決定打“情感商務(wù)”牌。

它的黃金招牌是人們送給愛人的溫馨禮物和擺在家中的別致裝飾品。

“所有的投資者只關(guān)心一件事：能不能賺錢，”某一個(gè)Fab的前員工說，“杰森渴望賺更多的錢，渴望擴(kuò)大公司規(guī)模，做更多的事情，甚至取代亞馬遜，而忽視了我們的用戶之所以喜歡Fab是因?yàn)榫W(wǎng)站能夠?yàn)樗麄兲峁└鞣N新奇有趣的創(chuàng)新設(shè)計(jì)產(chǎn)品……他給人的感覺，就好像是，‘他做所有事情的唯一理由是，因?yàn)槲蚁氚压咀兂傻诙€(gè)亞馬遜網(wǎng)站。

’”而另外一個(gè)前員工則表示：“很明顯，杰森想給自己打上獨(dú)特的標(biāo)簽，想成為第二個(gè)杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)那樣的傳奇人物……如果我們保持最初的發(fā)展路線，F(xiàn)ab將會(huì)是一個(gè)十分有前景的公司。

”自新決策實(shí)施以來，F(xiàn)ab每月的支出增加到了1400萬美元，而它第一季度的銷售額只增長到4000萬美元。

入春后，高德伯格企圖再一次憑借其三寸不爛之舌說服投資者對(duì)Fab融資，但是很快他就發(fā)現(xiàn)情況沒有想象中的順利。

接著，他也開始意識(shí)到Fab正面臨著嚴(yán)重的危機(jī)，這些危機(jī)主要源于2012年的決策失誤。

并且，通過高強(qiáng)度的Facebook市場(chǎng)營銷活動(dòng)吸引來的用戶，也沒有表現(xiàn)出強(qiáng)烈的再次購買意愿。

一直以來，F(xiàn)ab只把重心放在銷售總額和用戶增長上，卻忽視了公司的成本結(jié)構(gòu)正日益陷入泥潭。

“我們本可以創(chuàng)造兩倍甚至三倍以上的業(yè)績(jī)，如果我們的團(tuán)隊(duì)建設(shè)足夠合理的話，”某一前員工說道，“但我們卻一直在做這山望著那山高的事情，不斷招聘員工，從不正視現(xiàn)實(shí)。

”另一個(gè)前公司員工則表示，曾經(jīng)有人嚴(yán)肅地指出杰森必須盡快減少公司的運(yùn)營成本，但是他依然一意孤行，他說：“高層團(tuán)隊(duì)曾多次提醒我們必須減少至少一半的歐洲業(yè)務(wù)以降低成本，但是杰森沒有聽取這些建議，直到公司的融資以不太理想而告終，他仿佛才明白了一些事實(shí)。

”首席執(zhí)行官杰森高德伯格寫于2013年10月的五頁信函時(shí)間一晃就到了七月份，這一次高德伯格開誠布公，和所有的投資者坦誠地說明了公司和歐洲市場(chǎng)的狀況以及計(jì)劃。

這一次，公司以9億美元的估值，拿到了1.5億美元融資，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

資金日益緊張，高德伯格甚至已經(jīng)做好了自己掏錢墊上整個(gè)公司8月份工資單的準(zhǔn)備——如果這一輪融資失敗的話。

高德伯格在接下來的董事會(huì)上表示，他將用這僅有的1.5億美元拯救Fab，他提出了三項(xiàng)建議：一、逐漸退出歐洲;二、減少公司三分之二的開銷;三、重新調(diào)整公司業(yè)務(wù)，以出售高利潤為主的產(chǎn)品——比如家具。

緊接著，歐洲分部裁掉了150名員工。

十月份，高德伯格在他的高層管理團(tuán)隊(duì)中間召開了一次重要會(huì)議，也就是我們?cè)陂_篇提及的會(huì)議，會(huì)上每個(gè)人都拿到了一份五頁信函。

在這封信中，高德伯格承認(rèn)了自己作為公司的首席執(zhí)行官所犯下的決策失誤，并強(qiáng)調(diào)了Fab的未來發(fā)展新方向。

不過公司的高管們對(duì)此反應(yīng)似乎并不積極。

甚至，其中有些人認(rèn)為正是高德伯格一手毀掉了曾經(jīng)前途無限的公司。

布拉德福德·謝爾海默和杰森高德伯格，兩人合伙創(chuàng)辦了Fab。

謝爾海默最初沒有選擇離開，有消息稱，他曾試圖以重組領(lǐng)導(dǎo)層挽救Fab。

高德伯格的合伙創(chuàng)始人，布拉德福德·謝爾海默，有一次邀請(qǐng)了不少公司高管到他家中做客。

對(duì)此，有消息報(bào)道稱，這一次看似普通的聚會(huì)實(shí)為“政變會(huì)議”，謝爾海默打算“彈劾”高德伯格，把他從公司開除。

他建議聯(lián)名給董事會(huì)寫一封彈劾高德伯格的信或者發(fā)表一次公開演講，細(xì)數(shù)高德伯格在Fab所犯下的一切錯(cuò)誤。

Fab的首席運(yùn)營官，Beth Ferriera，代表高層管理團(tuán)隊(duì)建議，在此彈劾高德伯格期間，可以逐漸接管整個(gè)公司。

這樣Fab就可以停止模仿亞馬遜模式，慢慢恢復(fù)到原來與第三方設(shè)計(jì)商合作的閃購模式。

但是有關(guān)謝爾海默設(shè)宴款待部分高管的消息，不知如何傳到了高德伯格的耳中，不久之后，謝爾海默便離開了Fab。

高德伯格先發(fā)制人，扔給昔時(shí)的合伙人一疊文件，上面羅列了謝爾海默任職期間做出的所有錯(cuò)誤決策，其中包括謝爾海默采購的價(jià)值1500萬美元的商品庫存，這些商品在倉庫積壓已久，始終賣不出去。

事后，謝爾海默并沒有否認(rèn)“政變”一說，但是他也表示邀請(qǐng)公司高管到家中做客是常有的事情。

而且，他也不是被高德伯格開除，是他自己提出的離職。

離開Fab之后，謝爾海默成立了一家新的公司——Bezar，幾乎和最初的Fab一模一樣。

到12月份，原本700人的公司只剩下了150人。

大規(guī)模裁員期間，為了防止員工情緒失控，位于紐約市的辦公室門前甚至請(qǐng)來了安保人員維護(hù)秩序。

最后的遮羞布：Hem2014年中旬，曾經(jīng)如神話一般的Fab如今只剩下了一副空架子。

但是，高德伯格仍為了挽回自己以及他的董事會(huì)的顏面，做了最后的掙扎。

看著銀行賬戶里僅有的8000萬美金，高德伯格提議收購一家歐洲的自有品牌家具制造商——One Nordic。

同時(shí)，賣掉Fab，投資成立另一個(gè)新的電子商務(wù)公司Hem。

Hem主要出售原創(chuàng)、高利潤的家居裝飾品。

在2012年度的Fab銷售統(tǒng)計(jì)中，家具的銷售比例占了15%以上。

如果再加上燈具和其他家居裝飾品話，銷售量占了總銷售業(yè)績(jī)的40%以上。

顯然，高德伯格是看到了這些數(shù)據(jù)才決定放棄Fab，創(chuàng)辦Hem，寄希望于家居裝飾品銷售。

“可能，外界會(huì)認(rèn)為我們正在苦苦掙扎尋求出路。

那你們就錯(cuò)了，我對(duì)我們未來的發(fā)展十分有把握，”2014年6月份，高德伯格在寫給部分與Fab合作的設(shè)計(jì)商的電子郵件中信心滿滿地寫道。

“我的計(jì)劃——早在去年11月份就已經(jīng)開始醞釀——憑借我們最初帶給市場(chǎng)和制造商的設(shè)計(jì)理念，來創(chuàng)造一個(gè)永不過時(shí)的設(shè)計(jì)品牌。

”高德伯格繼續(xù)解釋道，月底之前，他會(huì)把Fab拆分成兩家公司：原先的Fab會(huì)繼續(xù)在網(wǎng)站上出售“禮品類”商品，而新的品牌Hem將出售專為該網(wǎng)站設(shè)計(jì)的家居用品。

又一次，高德伯格夸下海口，許諾設(shè)計(jì)商們?nèi)绻尤際em，用不了多久他們就可以得到高額回報(bào)。

2014年秋，高德伯格開始尋找愿意收購Fab的公司，這樣他就可以全身心地投入到新公司Hem的管理建設(shè)中去。

有消息稱Zulily和Groupon都曾對(duì)Fab表現(xiàn)出了收購興趣。

到了2014年12月份，F(xiàn)ab正式將公司法人實(shí)體改為Hem，同月月底，PCH Innovations表示愿意收購Fab。

從輝煌到破產(chǎn)，首席執(zhí)行官的反思圖為2011年12月，杰森·高德伯格在德國柏林的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)HackFWD會(huì)議上為Fabulis的失敗致歉。

他認(rèn)為勇于承擔(dān)后果并且公開道歉是有必要的。

Fab的失敗真的非常令人痛心，前員工在受采訪時(shí)說到，F(xiàn)ab一開始的運(yùn)行模式被證明是成功的，即使后來出現(xiàn)了偏差，我們?nèi)杂袡C(jī)會(huì)挽救。

但是，高德伯格非但沒有及時(shí)解決公司正面臨的問題，卻一味地盲目轉(zhuǎn)型，終致無可挽回的境地。

“你可以改變公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，一次或者兩次，但僅僅限于當(dāng)前的經(jīng)營狀況已經(jīng)陷入最糟糕的地步，”某個(gè)前員工說道，“但是Fab本不至于此。

”高德伯格是第一個(gè)公開承認(rèn)自己在Fab的發(fā)展決策中屢犯錯(cuò)誤的人。

他在2013年10月份的五頁信函中，列出了一系列錯(cuò)誤決策：我?guī)ьI(lǐng)大家盲目地追求發(fā)展速度。

我讓大家丟棄了核心業(yè)務(wù)。

我沒有帶領(lǐng)大家堅(jiān)持深入挖掘我們的目標(biāo)客戶。

我忽略了公司成本和業(yè)務(wù)指標(biāo)，更沒有把這些作為企業(yè)文化深入到每一個(gè)員工心中。

我沒有完善我們的零售銷售或者市場(chǎng)推廣標(biāo)準(zhǔn)。

我在市場(chǎng)上花了太多的時(shí)間和精力，卻沒有找到準(zhǔn)確的消費(fèi)者定位。

我沒能及時(shí)停止對(duì)歐洲市場(chǎng)的過度投資，甚至還堅(jiān)持不斷擴(kuò)張全球市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。

我沒有建立一套從供應(yīng)鏈到銷售到派送的完整體系。

我把工作和責(zé)任推到了倉庫管理人員身上，造成了新的危機(jī)。

我沒有意識(shí)到調(diào)整錯(cuò)誤的緊迫性。

等等……現(xiàn)在，他又有了一個(gè)全新的打算，并且看上去前景廣闊。

高德伯格說，Hem的發(fā)展十分順利，他堅(jiān)信用不了幾年，他會(huì)重拾自己和投資者的信心。

在對(duì)公司內(nèi)部的一份手寫陳述中，高德伯格這樣說道：作為一名創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，我應(yīng)當(dāng)并且有義務(wù)對(duì)公司所有好的發(fā)展和壞的狀況負(fù)責(zé)。

我們有過輝煌的成就，也犯過愚蠢的錯(cuò)誤。

我們的品牌——Fab正建立起良好的口碑;穩(wěn)定地朝著更好的方向發(fā)展。

我們最新創(chuàng)辦的Hem是一個(gè)完全自主的設(shè)計(jì)品牌，它的發(fā)展也令人欣喜。

Hem的產(chǎn)品獨(dú)特富有創(chuàng)意，深受消費(fèi)者青睞。

我們的平均訂單單價(jià)在1000美元以上，在開業(yè)的100天內(nèi)，我們已經(jīng)售出了上千套商品，我們的顧客也遍布世界各地。

和過去陷入低谷的那幾年相比，今天的我們對(duì)未來更有信心。

我們必將創(chuàng)造一個(gè)更有意義更有價(jià)值的企業(yè)，回饋一直支持我們的投資者。

各位股東們，我向你們保證，我們的公司一定不會(huì)辜負(fù)所有人的期待，一定會(huì)成為所有人的驕傲。

我們的一切努力，都在朝著這個(gè)方向前進(jìn)。

時(shí)間會(huì)證明我的信心。

慷慨激昂地獨(dú)白背后，我們需知道高德伯格是一個(gè)天生的樂天派。

而且Fab的破產(chǎn)陰影還未散去，我們?nèi)郧宄赜浀眠@些駭人的數(shù)據(jù)：裁員：500;虧損：8.5億美元;資金浪費(fèi)：2.5億美元。

對(duì)于多數(shù)人來說，F(xiàn)ab的一路輝煌和失敗令人唏噓。

而對(duì)有的人來說，這更多的是一場(chǎng)苦樂參半、意義深遠(yuǎn)的教訓(xùn)。

“我把這段經(jīng)歷看作是人生中最重要的一段經(jīng)歷，它教會(huì)了我很多道理，”某一前員工在被裁員后回憶道，“公司破產(chǎn)是唯一的遺憾。

”