領(lǐng)導(dǎo)力值多少錢？

 1994年，當(dāng)Gordon Bethune接手美國大陸航空擔(dān)任CEO時，擺在他面前的是個巨大的爛攤子：這個全美第五大航空公司每月虧損將近5500萬美元，養(yǎng)了太多飛機，飛著不賺錢的航線。

它的準(zhǔn)時起飛率常年排名倒數(shù)后十位，每個月為了支付行李丟失賠償費、為晚點乘客預(yù)定酒店費用、取消航班賠償費，還得損失600萬美元。

在服務(wù)上，它的表現(xiàn)同樣糟糕，乘客抱怨不斷，行李經(jīng)常丟失。

在10年內(nèi)，這家公司曾經(jīng)3次處在倒閉邊緣。

    Bethune接手后，完成了歷史上最戲劇性的一次企業(yè)起死回生的大逆轉(zhuǎn)，很大程度上是因為他激活了大陸航空4.5萬名員工的潛在價值，他主張的管理方式是“無為而治”。

    “最差的管理方法是逼著員工干活，這會導(dǎo)致他們毫無斗志。

”Bethune說，“我要做的是讓他們專注于一個目標(biāo)：我們的航班準(zhǔn)時、有條不紊。

我得讓員工相信我說過的話。

”    據(jù)傳，之前坐在Bethune這個位子上的Robert R.Ferguson三世任職3年半，是被趕下臺的。

《彭博商業(yè)周刊》當(dāng)時的報道把他評價為“又遲鈍又喜怒無常”的CEO，他“對航空公司排名、紀(jì)錄全無興趣，又以經(jīng)常當(dāng)眾羞辱部門經(jīng)理聞名”。

    Bethune的風(fēng)格截然相反。

他曾在美國海軍航空母艦擔(dān)任管理工作，在航空業(yè)他的職位是一步一個腳印提升上來的。

在大陸航空，他享受與員工互動的過程。

“你不能像對仆人那樣對待員工。

”他說，“你得賦予他們價值。

如果我讓一個技工不高興了，他就會花兩倍的時間去修理機械，這是人性使然。

如果員工帶著敵對情緒，他們肯定會用自己的方式讓你下不來臺。

”    如果當(dāng)月大陸航空的航班準(zhǔn)點率名列交通部公布名單的前五位，Bethune就會給每一個員工發(fā)放獎金。

他還發(fā)起了分紅制，只要能盈利，員工都可分成。

    到了1995年，大陸航空的航班準(zhǔn)點率名列所有航空公司第一位，獲得了10年來的第一次盈利。

公司連續(xù)11個季度取得創(chuàng)紀(jì)錄的收入，股價從3.25美元直升50美元。

隨之而來的是客戶和員工對公司的雙重滿意。

    “我付給每個人更多的錢，讓他們生活更幸福。

”Bethune回憶，“我們付得起，因為我們過去為不給力的員工買的單更多。

”    “我讓部門經(jīng)理、員工和客戶都在一條船上，要么就大家都贏，要么誰也得不到。

”他補充，“這就像足球比賽。

每場比賽前，大家抱在一起打氣，他們能指望某一個人嗎?錯了。

團隊里的每一個人都是支柱，不單是進球的那個人。

每個人都得了解作戰(zhàn)計劃，這就是我當(dāng)時運營這個公司的方式。

”    2004年，Bethune退休。

但他的風(fēng)骨使他成為航空產(chǎn)業(yè)的傳奇。

他們也把他樹立成領(lǐng)導(dǎo)力決定公司生死的典范教材。

    領(lǐng)導(dǎo)力能提升多少利潤?    強大的領(lǐng)導(dǎo)力能提升銷售額嗎?30年來，Gallup一直在從事一項研究：他調(diào)研了超過1700萬名對實現(xiàn)公司目標(biāo)積極程度不同的員工，得出以下幾個結(jié)論。

    “充滿活力”的員工總是更有創(chuàng)造性，能創(chuàng)造更多利潤，也更關(guān)注客戶。

    “活力不足”的員工消耗了大量公司成本，每年在美國造成的工資支出達到3000億美元。

    員工積極性高的公司，每股收益增長率是員工積極性一般的公司的3.9倍。

    “我研究過很多機構(gòu)運營的不同方法和他們激活員工積極性、讓員工為成功產(chǎn)生更強斗志的方式。

”創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心副總裁Bill Pasmore說，“我發(fā)現(xiàn)喜歡鼓勵更多人參與的管理方式更能激活人的積極性，相比那些認(rèn)為員工無足輕重的官僚機構(gòu)，能提升30%的業(yè)績。

”    Jack Zenger、Joe Folkman和Scott K.Edinger在2009年推出的《杰出領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣創(chuàng)造雙倍利潤的》報告中，發(fā)布了在一家財富500強商業(yè)銀行所進行的調(diào)研。

經(jīng)過一段長時間的評估，他們在該銀行表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的領(lǐng)導(dǎo)者中各提取10%，得出以下結(jié)論。

    在最差領(lǐng)導(dǎo)中，他們有超過50%以上的下屬員工想過向其遞交辭職信;而在最佳領(lǐng)導(dǎo)中，僅有15%的下屬員工有過辭職的念頭。

    最差領(lǐng)導(dǎo)的部門平均每年損耗金額達到120萬美元，最佳領(lǐng)導(dǎo)則平均每年創(chuàng)造450萬美元的利潤。

    最差領(lǐng)導(dǎo)的下屬員工中，只有37%的人對目前工資表示滿意。

而最佳領(lǐng)導(dǎo)的下屬員工中，對工資滿意的比例占到將近60%。

    在10%的最佳領(lǐng)導(dǎo)中，其下屬員工感到快樂的原因并不一定是被支付了更高的工資，Zenger、Folkman和Edinger寫道：“他們在用行動證實著那句古老的俗語：‘千金難買我樂意。

’”    優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力帶來無可置疑的企業(yè)價值。

心理學(xué)家、財富500強首席培訓(xùn)師TashaEurich也認(rèn)可了這一點。

2013年，他出版著作《最叫好的領(lǐng)導(dǎo)力：快樂員工與低成本如何共存》。

    “好領(lǐng)導(dǎo)讓員工生機勃勃，這不光體現(xiàn)在錢上，還包括其員工的心理健康。

好領(lǐng)導(dǎo)會把員工當(dāng)回事，通過創(chuàng)造讓他們舒服的環(huán)境來回報員工的努力。

”Eurich說，“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力會取悅員工，員工才會去取悅客戶，最終取悅了股東。

”    領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對與錯    最能激活員工積極性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種?心理學(xué)家、全球權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)力與組織效率專家Robert Hogan調(diào)研了1000個員工的最佳和最差老板。

他發(fā)現(xiàn)管理者的個性就像是員工積極性的風(fēng)向標(biāo)。

性格冷靜、專注工作、有條不紊、愿意傾聽的管理者，比起操縱欲強、脾氣暴躁、不專心、過分表現(xiàn)自己的管理者，激活員工積極性的能力要高兩倍。

    “暴躁的老板總是把錯推到別人身上，高估團隊能力，卻缺少團隊忠誠。

”Hogan在研究中闡述，“操縱欲強的經(jīng)理人經(jīng)常忽略該承擔(dān)的義務(wù)，隨意違反規(guī)則，也不尊重他人感受。

這些特質(zhì)破壞了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的相互信任，毀了員工積極性。

”    在《最叫好的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，Eurich強調(diào)了兩個典型，分別代表兩種極端，但同樣低效。

    第一種扮演“最酷的家長”，一心一意、不計代價地關(guān)注團隊成員的幸福感。

“他們不給團隊樹立目標(biāo)，有不滿也不直說，堅決不做讓人下不來臺的決定。

”她說，“一開始你可能覺得很高興，但當(dāng)你需要領(lǐng)導(dǎo)不客氣但真實的態(tài)度時，這種領(lǐng)導(dǎo)就像頭頂圣光的母鹿一樣。

”    第二種是“行尸走肉”型。

“這類領(lǐng)導(dǎo)時刻要求緊張的工作節(jié)奏，從不滿意，評價苛刻。

”Eurich說。

這類領(lǐng)導(dǎo)雖然一開始能讓你有提升，但他們長期咄咄逼人地要求結(jié)果，讓你過量工作，身心承受雙重折磨，他們也不會感激。