領導者們要應對的十大挑戰(zhàn)

我認識幾位領導力方面的專家，其中最著名的就是沃倫·本尼斯(Warren Bennis);但我并不是他們中的一員，雖然我做了14年的CEO。

不過，通過在傾聽、閱讀和工作體驗中學習，我對領導力也有一些深刻的見解。

志向遠大的新領導者很少會欣賞這份工作中的諸多挑戰(zhàn)。

如果你有志成為領導者，就要準備面對以下十大挑戰(zhàn)：1. 一年到頭，你的工作永無休止。

我們的生活被技術重重包裹，時差和距離都不再是問題，你隨時隨地都在工作狀 態(tài)中。

無論你在世界上哪個角落，就算在最不可能的地方，也會有認識你的人。

你會產(chǎn)生一種時時被人關注的感覺，對此，你既要有自控力，也要有平常心。

但作為 領導者，由于公眾的矚目、馬不停蹄的日程安排和長期的承諾，你失去了隱私和自由。

2. 你必須立即給出答案，速度是至關重要的(但有時候會不夠謹慎)。

人們希望你無所不知，能迅速為他們答疑解 惑。

作為CEO，我總是在思考公司、機會、問題和員工。

我會反復揣摩問題，模擬可能出現(xiàn)的情景，直到答案在腦海中浮現(xiàn)，解決方案最終成型。

要忍受不確定性 和疑問，而不是急于尋找尚不存在的事實和數(shù)據(jù)，或過早下結(jié)論，因無法承受主觀壓力而貿(mào)然采取行動，這種能力叫做消極能力——忍受挫敗耐心等待，堅信一切總 有豁然開朗的那一天，到時答案自會水落石出。

這與總是雷厲風行、冷靜理性的決策領導者形象形成了對比。

你必須知道何時應該等待，何時應該行動。

3. 你會因以下原因受到公開的批評和指責：賺錢太多，收費過高，臨床研究成果欠佳，藥物有副作用，以及任何不 當?shù)男袨椋@些通常都會被視為領導者的失敗。

綠色和平組織(Greenpeace)、動物保護組織和公司治理機構(gòu)等非政府組織(NGO)都可能將你當作靶 子。

你還會成為媒體的產(chǎn)品或目標。

在公司遇到壓力或取得成功時，領導者就成了一面明晃晃的投影屏，沖動的員工和公眾會將自己的焦慮、欽佩和憤怒統(tǒng)統(tǒng)投射到 他們身上。

你總會覺得自己遭人誤解，受到了不公正的對待。

在人們心目中，領導者不是壞蛋就是英雄，但其實二者都不是他的真實形象。

要忍受這些常常并不愉快 的投射和情緒，接受它們，用成熟和善意來回應，就需要領導者有同理心，能夠承受挫折，最終將其轉(zhuǎn)化為建設性行動。

當你成為別人發(fā)泄怒氣的靶子時，你可以有 兩種反應;以怒制怒，或者坦然地做一面投影屏——試著去了解這些情緒的根源，以建設性的方式做出回應。

4. 你在工作中必須不斷學習。

這一點既令人興奮，又極富挑戰(zhàn)性。

在各種文化、語言、法律和宗教之間架起溝通的橋梁，就需要對公司本身、公司的目標和全球認可的價值觀有強烈的認同感。

領導力學校的標志性特征是，通過成功和失敗(尤其是失敗)學習，觀察其他領導者， 消化吸收各種模式，最終將后天習得的特質(zhì)同與生俱來的天賦相結(jié)合，以此為基礎形成個人的見解和風格。

作為一名醫(yī)科學生，我領會到知識的威力;作為住院醫(yī) 師，我需要依靠訓練有素、治學嚴謹?shù)膱F隊。

5. 你必須有效處理沖突。

領導者和董事會常常充當多方利益相關人和組織之間的過濾器。

不同利益相關人群體對公 司的期望各不相同，甚至相互排斥，他們都會積極追求自己的利益，這就會造成矛盾和沖突，很有可能束縛和消耗大量精力。

通常，特定職能部門的員工會與特定的 利益相關人群體打交道。

然而到了領導者這一級，各種要求可能會發(fā)生沖突，結(jié)果只能忽略或拒絕某些要求，否則就會造成內(nèi)部沖突。

若想建設性地解決沖突，你心 中要有一套指導原則，審時度勢、分清事情的輕重緩急，最終確定合適的行動方針。

為此，你必須明確目的。

價值觀為追求目標的方式設定了有效的邊界。

要解決矛 盾，你作為領導者必須做出判斷、明確溝通、化解挫敗，大膽地去采取你認為正確的行動。

6. 你必須明確自己的個人推動力。

領導者的推動力有時并不明顯，但我覺得有兩個因素共同發(fā)揮著作用：1)履行 某種使命的深切愿望，2)從領導行為中體驗到的興奮感。

不過，我認為如果沒有目的，對權力的追求是無法持續(xù)的，而源于目的和堅定信念的能量與能力和誠信相 結(jié)合，就會發(fā)揮出巨大的威力。

我清楚地知道自己的職責：讓員工達到最佳績效水平，支持他們創(chuàng)造非凡業(yè)績，這樣，我們將共同執(zhí)行和履行我們的首要社會責任， 探索、開發(fā)和生產(chǎn)卓越產(chǎn)品，幫助醫(yī)生挽救全世界患者的生命。

7. 你和你的團隊必須明確公司的社會目的、志向、價值觀與核心能力——然后實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

只有知曉公司的首要責任，明確你在社會中的目的，你才能設定方向，協(xié)調(diào)和激勵合作伙伴，解決領導者和公司面對的內(nèi)在沖突。

剛剛成為產(chǎn)品經(jīng)理時，在一次團隊會議上，我知道了明確的使命和愿景宣言有多重要。

當時一位同事向我問起這個問題，可我此前連想都沒想過，結(jié)果尷尬得 無地自容。

被任命為CEO時，我有幸受邀與邁克爾·波特(Michael Porter)一起參加哈佛商學院(HBS)舉辦的一場研討會。

會上，我必須發(fā)表告別演說，但我毫無準備，只能臨場發(fā)揮。

這件事讓我意識到，如果我不知道 自己想要實現(xiàn)和達到什么目標，我就永遠也不會成功。

8. 你需要真實的自信。

領導是一件孤獨的工作。

你不會結(jié)交太多的新朋友，能同老朋友維持交情便心滿意足。

我很 幸運，有一個給予我許多支持的美滿家庭，妻子總是能給我提出客觀的意見，同時又對我忠貞不渝，全力支持我的工作，三個孩子也活潑可愛。

就算你不夠敏感，你 也無法否認壓力的存在。

要承受壓力、獲得成功，你需要有真實的自信，讓你獲得內(nèi)心的沉著和自知之明。

這種自信不僅僅是成熟的產(chǎn)物，也是內(nèi)省和對形勢進行客 觀分析的結(jié)果。

當你承受壓力時，它為你保持平衡，當你受到批評或表揚時，它幫你獲得洞察力。

我一直希望能通過自我意識、內(nèi)省、洞察和不斷學習保持開放的心 態(tài)，獲得個人自由。

接受自己的缺陷和弱點，我才能以平和樂觀的心態(tài)看待他人的成功。

9. 你必須培養(yǎng)其他領導者，選定一位接班人。

2008年，我決定開始制定繼任計劃。

我已經(jīng)為公司服務了很長的 時間：我們是增長最快的大型制藥公司;我們有完整的渠道、明確的戰(zhàn)略;我們的信念和價值觀在領導團隊中形成共識;我們有穩(wěn)健的發(fā)展計劃;我的一些同事有成 為CEO的潛質(zhì)。

2009年6月，在董事會關于繼任問題的討論中，我宣布了自己的決定。

這件事出乎他們的意料;不過，我們很快就流程、治理模式、選拔標準 以及董事長和CEO的職權劃分達成了共識。

直到這時，我們才開始具體討論候選人的問題。

10. 你必須適應離開領導職位后的生活。

接著，我必須應對自己在責任、權力和地位上的變化。

我宣布從CEO崗 位上退休后，組織迅速做出調(diào)整——將注意力轉(zhuǎn)向新CEO。

令我吃驚的是，我對于移交權力、功成身退絲毫也不介意。

我記得，約翰·加德納(JohnGardner)在一篇名為“自我更新”(Self-Renewal)的偉大演講中說：“我們自己給自己造了牢房，然后再做自己的獄卒。

”言外之意是，要 解放自己獲得新生，完全取決于自己。

我相信，只要我們加深對自己、自己的角色和他人的了解，那么至少在某種程度上，我們可以主宰自己的命運。

假以時日，你將學會應對上述許多挑戰(zhàn)。

負擔似乎永遠不會減輕，但你的處理和執(zhí)行能力卻會隨著責任的增加而不斷強大。