如何做“激勵型”管理

美國學者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。

”作為現代企業來講，人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”，更要培養、塑造員工的事業心，讓公司成為老板與員工共同創業、一起成長、攜手并進的事業平臺。

基于此，企業的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業績、高獎勵、高回報”的結果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關注員工的成長與提升;而與員工戰斗在一起的各級領導、直線經理們，為激發員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應學會做一名導師型、激勵型的管理者，而不是任務型、專制型的主管。

一、讓員工充分參與質疑高執行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球，由此掀起了企業學習“執行力”的熱潮。

故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執行力的典范與楷模。

一時間，“誰能把信送給加西亞?”成為對職場優秀人才的熱切呼喚。

一些管理界學者由此得出結論，所謂優秀員工，就是：能夠不講條件、不打折扣地完成任務;最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。

但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。

而在實際工作中，如果僅僅把員工當作執行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實現的奢望。

研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。

美國通用電器公司總裁杰克。

韋爾奇對此特有經驗，他總結道：“當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路。

”行為科學研究表明：由需求促發的行為不但是強大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發揮出來。

通過滿足、引導或激發員工的內在需要，使單調繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也不再是外界強加的任務。

因此，請不僅命令、安排員工去執行任務，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧!二、注重特別激勵西方心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。

測試者被分為4個組;A組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法;B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經過挑選的，覺察能力最強，理應錯誤最少;C組：競賽組，他們得知要以誤差數量評定小組優劣與名次;D組：獎懲組，每出現一次錯誤就罰款，每次反應無誤就發少許獎金。

請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出?各位經驗豐富的HR經理們一定會想：不是C組就是D組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出;人在“重獎之下”也往往個個都成為“勇夫”。

但心理學家的實驗結果卻出乎意料：經測試，B組的警覺性最強。

通過此項實驗，進一步證明了激勵的重要作用。

由此可見，單憑業績考核，獎優罰劣與業績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。

故而，領導不必怕員工“給點陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰性的工作，配之以鼓勵、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。

三、大膽授權柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。

這種小蟲有個特殊的喜好：背東西。

它見東西就背，而且東西越重越喜歡。

即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。

世上怎么還有這么愚蠢的動物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。

你先別嘲笑他人，請先回答以下問題：ü每到諸如重大談判等關鍵時刻，我一不在場就準砸場;ü工作中只要有一點我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準出亂子……真沒辦法!ü部屬能力太差，做事情總讓人不放心;ü與其花上幾個小時去教會下屬，還真不如自己半小時就做好了，還省去了反復修改的麻煩;ü我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火!正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。

而由于當時“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結果生生把自己給累死了。

或許有人會說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因為諸葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。

其實在企業里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現象。

管理學家勞倫斯。

J.彼得經過研究發現：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。

所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數，并且越是高層，越是關鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因為他不優秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。

那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。

而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

四、甘當幕后支持有一位業務員，非常能干，推銷能力相當強，曾經在公司連續四年被評為“金牌銷售員”。

后來，他當了區域銷售經理，走上了管理崗位。

很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。

為了蟬聯“金牌銷售員”的榮譽稱號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。

結果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。

管理者的最高境界是“無為”。

作為一個出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色。

這也意味著將很少有機會像從前一樣，站在前臺接受觀眾的歡呼。

所以，優秀的管理者們，請把過五關斬六將的風光留給能征善戰的關羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者，則應放眼于四海、著重于長遠、關注公司整體利益，并親手培育一批關羽、張飛式的業務精英，自己則充當甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。

不久之后，部下必會善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會超過上司。

凡是擁有眾多這類人的公司或集團，必定會有長足的進步。

”每一位卓有成效的領導者，都應該充分理解人的需求的多層次性、需求的復雜性，切實做到：關注員工的心理感受;注重關懷與鼓勵;給予員工施展自己能力的空間;提供幕后支持，成為幫助、引領員工成長、成功的激勵型領導。