領導者應該“用人做事”，善于“從后排把人往前拔”

11月26日，阿里CEO張勇發布公開信，宣布阿里最新一次組織升級：阿里云升級為阿里云智能；天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊。

一個月之后，阿里CEO張勇在阿里青年干部培訓營上再次談及此事。

他提到關于組織架構調整的核心思考、如何“排兵布陣”、選拔人才、KPI導向以及如何從“做事用人”到“用人做事”。

關于組織架構調整的核心思考,張勇稱，打仗不是協同，打仗是統一指揮；戰略重要性業務，必須“升格建制”；云的戰略，必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中臺。

作為領導者，他認為，“組織”一定是業務一把手的首要工作，而不是HR。

要善于“從后排把人往前拔”，盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，需要“不拘一格降人才”。

要學習用人做事，而不是做事用人。

在KPI問題上，張勇認為，真正完成一個創造性的工作，僅靠一個數字化的KPI肯定不行。

我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI，大家都說結果導向、KPI導向，KPI導向本身沒有問題，數字本身也是無罪的。

關鍵是我們的心態，我們到底是為了去做到一個數字，做到一個DAU，一個轉化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創造價值，這是每個人都要去想的。

 附張勇分享的全文：如何“用人做事”，而不是“做事用人”作為領導者，非常重要的一件事是排兵布陣。

所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里，就是怎么設計組織架構。

組織設計不是HR的工作，而是業務一號位的首要工作。

HR一號位配合業務一號位來完成組織設計和落地的執行。

怎么樣進行組織的設計、拆分、合并、目標設計，包括什么樣的人在里面擔任某個團隊的Leader，充滿了無窮的奧妙。

2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字。

當時我們在萬塘路口，華星時代廣場上面，天貓大本營當時在那邊，他說逍遙子，你現在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，團隊越來越大，組織越來越復雜，你要考慮整個組織每個板塊結構怎么設計。

比如說口碑這個地面團隊，大區按功能設，管銷售，集團中臺管營銷和其他，還是說我全部落地，大區一把抓，從前面是銷售、營銷、運力、服務，這個設計是不一樣的。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”？做事用人是事情已經想清楚了，找一個合適的人來干。

相信很多人還在這個階段。

越往后走，會接觸到“用人做事”，這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。

技術是專業人員，BD是專業人員，營銷是專業人員，搞物流也是專業人員。

走向一個團隊主管，一個Leader，非常重要的區別是，你開始想排兵布陣的事情，而不是說別人交給你20人，就是20人。

你要想他們的職責怎么區分，哪三個人組成一個小組，誰當頭，他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。

我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設計是兩件事，但高度相關。

這兩件事情都非常值得大家去體會。

做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。

另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設計組織，這就是用人做事。

用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態、人的狀態都有密切的關系。

有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長，因為經常你想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。

在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經驗，另一方面經驗相對缺乏，需要更有經驗的人來做這個事情。

組織調整不只是集團層面的調整，也不只是大的BG層面的調整，每個人都在運營一個組織，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。

大家都面臨排兵布陣的問題。

仗怎么打，怎么樣運籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。

這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。

人分兩種，一種是他本身執行力非常強，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情，這就是“做事用人”。

另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事。

但非常重要的是，大家一想，這對人的要求太高了，我找“做事用人”的人還容易找，我找“用人做事”的人，我哪兒去找。

這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠沒有現成的人。

領導者要善于“從后排把人往前拔”十年前，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什么？你經歷了，從實戰中學習，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。

只要每個人有學習能力，有悟性，愿意思考，都有可能。

領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。

這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前拔。

很容易發生的情況是，團隊下面五個人，每個人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個哥們還在干同樣的事情。

我把這個問題拋給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。

晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級，干的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。

講這句話，對一部分人有點早，對一部分人已經合適，但在我腦子里，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時要想怎么栽培別人。

你能培養出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業余初段一堆，但怎么樣從業余初段長到業余四段，變成專業六段，靠的是實戰。

沒有人天生是專業高段位選手。

在這之中，第一，每個人要去想，我在每個調整當中，要達到的戰略目標是什么。

所有調整都是伴隨戰略目標設計來進行的。

調整一定有目的。

沒有目的，就不需要做戰略調整，沒有戰略目的，就不需要做組織調整。

第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。

第三，人從哪兒來。

這三個問題，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案。

為什么調整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來。

人不夠，必須后排拔上來，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著，大家覺得很無趣，只能到墻外創業去了。

這幫人在崗位上沒干多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級，什么時候是個頭，就跟改革開放高考一樣，第一屆1977年開始，到1997年，去銀行一看，處長才四十歲，大家以前都經歷過這樣的事情。

今天大家是“用人”當中的人。

我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。

但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。

今天大家也要開始思考，你怎么去培養你下面的同事，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長起來，你多幾個M3，多幾個M4。

一個M4能夠管住四個M4，你不到M5才怪呢。

當然這很難，比較接地氣的說法，只要這個老板是M4，其他M4都不愿意來了，為什么？老板是M4，我沒機會升了。

但你能讓別人來，還能讓四個M4聽你干，變成一個高效率的團隊，說明你不是M4了，起碼M5了。

這次組織架構調整的核心思考第一，打仗不是協同，打仗是統一指揮。

今天只要我們面對一個突破性、開創性的業務，必須用統一指揮的思考，而不是用組織協同的方式來進行團隊設計和生產關系設計。

我們要避免用職能部門的協同，來完成開創性業務的進展，這是不可能的。

什么叫做職能部門的協同？這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營，大家各自一個團隊，你說你們協同吧，一起打一場仗，沒有人當頭，肯定不行。

在幾個必須突破性進行模式創新的業務當中，必須進行從商業到供應鏈，到物流的完整閉環設計，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機會去沉淀具體場景的平臺。

平臺肯定不是從天上掉下來的，第一天想做平臺的，沒有一個做成的。

平臺都是不知不覺中了頭彩，做了一個平臺。

如果我們今天“言必稱平臺”，基本上做不成，為什么？你沉淀的核心能力是什么，這非常重要。

要取得突破性進展，要盡量避免團隊協同，把職能部門完全變成一個戰斗單元的組成部分，而不是一個外來協作。

第二，作為戰略重要性業務，必須“升格建制”對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領域的重要性，我們必須升格建制。

說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。

所以今天把進口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報，盡管是事業部，但它是一個軍級單位。

這非常重要。

真正要突破的領域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破。

今天只有在相對純粹的用戶領域的產品，有可能完成自下而上的突破和創新。

但在任何商業設計的模式創新上面，在0到0.5，0到1的基礎上，完成最后1到100，非常重要的一點是必須進行組織設計。

沒有0到1的創新，那就是富二代創業。

歷史上發生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。

但不是堅信這個方向的人去做，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信。

今天趁這個機會希望大家提醒自己，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創造性的工作，僅靠一個數字化的KPI肯定不行。

我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI，大家都說結果導向、KPI導向，KPI導向本身沒有問題，數字本身也是無罪的。

關鍵是我們的心態，我們到底是為了去做到一個數字，做到一個DAU，一個轉化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創造價值，這是每個人都要去想的。

我們很容易在一個具體的事情上想目標，比如有同學會說，我今年的KPI是DAU，我的目標是GMV，我們不惜一切代價搞到這個數字。

但我們忘掉了這個數字背后的本源，為什么要設這么一個東西。

組織要串起來講，在整個目標設計上講。

第三，云的戰略，必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中臺。

阿里巴巴的云應該成為數字經濟時代的云。

我們的使命，是在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意。

怎么真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。

我們的云必須從大家現在熟悉的IAAS層的物理基礎設施，走向更豐富的產品矩陣，走向PAAS，在某些領域走向零售云。

零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到IAAS的一體化方案、一體化服務。

我們完全具備這樣的機會，走向物流云、金融云、營銷云。

但是捕捉和實現這樣的機會，不能只靠今天一個云BG的團隊，要把整個阿里的技術中臺力量沉淀、廣告業務的沉淀，阿里媽媽的沉淀，通過這個平臺進行輸出。

今天我們只完成了這里面的一步，就是讓我們原來的技術中臺跟我們的云能夠結合。

在這當中，怎么樣能夠真正增加云服務附加值，增加云服務的厚度，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務的技術產品沉淀上找到機會，這就是今天把云和原來的技術中臺合一的重要原因。

當然技術團隊都知道，今天我們云業務的集群，從規模、供應鏈管理，從跟供應商的關系來講，已經成為整個集團的主導。

如果是這樣，我們當然應該把業務部門、支持部門，更好地跟最大的業務場景合在一起，讓他們支持好集團的其它業務，這是對于整個云的思考。

第四，關于其他一些組織架構的變化。

在整個變化中，菜鳥不能做成天貓的物流部，關鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產品之后，菜鳥如何真正為物流產業提升效率、降低成本、帶來價值。

而這個服務是由數據和技術驅動的。

整個變化中，真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平臺，這是我們的基本思考。

IoT對我們非常重要，今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應鏈能力、工業設計、產品定義能力。

但是我們需要不斷擴大這樣的能力，在IoT時代，很可能軟件、硬件、操作系統是一體的。

不瞞大家說，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題，第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”，不是“招”。

第二，今年我為集團養了哪幾個新業務，或者說開辟了哪幾個新賽道。

也許今年還很不起眼，還沒法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。

我們必須為未來準備新一代的領導者，為未來準備新業務。

過年是自我總結的時間。

我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是雙11。

還要想想，現在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的。

數萬億級別的賽道還是有很多的，關鍵這些賽道如何能在經濟體里融為一體，形成一個真正的業務矩陣，而不是幾個獨立的山頭。

附阿里2015-2017三年調整：2015年，建設整合阿里產品技術和數據能力的強大中臺,進而形成“大中臺,小前臺”的組織和業務體制，成立阿里巴巴集團中臺事業群，張建鋒擔任總裁；2016年，張勇整合了天貓與聚劃算，推出“三縱兩橫”架構(三縱為服飾、家電、快消;兩橫為針對天貓商家的營銷平臺和運營中心)；2017年，推出五新戰略（新零售、新制造、新金融、新技術、新能源），并明確了五新戰略的三駕馬車（基礎設施落地、戰略思維輸出、生態圈投資拉動），其中新零售為五新戰略的核心。