90后員工們想要“信任”，但60后領導們只信“權謀”

我在中國經常就領導力和企業文化寫一些文章，開展培訓，也經常跟朋友、同事和客戶談論他們在工作場合中碰到的人際關系問題。

他們對領導、同事 的抱怨也是五花八門、層出不窮，但歸根結底是因為一條基本原則的缺失：信任。

更糟糕卻也是非常常見的情況是，有些公司領導發展成了偏執狂，而這是一種精神障礙癥，特征便是經常有“與迫害、威脅或者陰謀有關的強烈的焦慮或恐懼的感覺和思想”。

在成功的團隊中，信任可能是最為常見的組成成分，但卻為什么經常被忽視呢？在我與一位中國行政人員交談的過程中，當我提到信任對于團隊的成功來說必不可少時，他說：“我不想在我的團隊中鼓勵信任的想法。

如果我手下的人害怕我，然后彼此之間也設防的話，他們工作會更努力。

如果他們彼此信任，對我也信任的話，就會變懶。

”我覺得這種想法只是鼠目寸光也沒有什么價值可言，而且有大量的管理科學的研究支持我的看法。

Stephen M. R. Covey在他的《信任的速度》一書中闡釋了為什么說信任在當今的經濟發展中至關重要。

根據公司的調查發現，在所有的關系、交往和交易中，高度信任會增加速度、降低成本；還會為股東和客戶帶來價值。

Covey引用了Watson Wyatt 在2002年的一項研究，發現信任度高的公司的運作遠遠優于信任度低的公司，具體說來，對于股東的總收益高了286%。

Covey還發現，信任度高的組織通過加速發展，加強創新，優化合作，加強伙伴關系，更高的執行度和忠誠度，不斷為客戶創造和傳遞更多的價值。

這不僅僅是一個趨勢。

信任帶來的好處以及信任缺失帶來的損失是一個經濟原則。

信任會影響到兩個結果——速度和成本，這兩個結果是可衡量的。

信任度下降，速度降低、成本提高，這就產生了Covey提出的“信任稅”。

信任度上升，速度提高、成本降低，這就產生了“信任紅利”。

就是這么簡單明確。

信任問題當然不只存在于中國，但我認為中國有其獨特的社會環境，使得信任的建立更加困難。

在很大程度上，中國社會組織的大城市體系只有幾十年的歷史，維系農村小城鎮社會秩序的關系網并不適用于大城市。

并且資源也是有限，而且根據我自己的經驗，很多人害怕如果信任別人，他們就會被利用，而且如果他們的小伙伴們富起來之后，就沒法做到了。

最后，政治和組織體制缺乏透明度以及溝通方式的間接性，會使得個人總是擔心自己背后會發生什么。

不管原因如何，我認為，那些住在中國或者外國的人都能感覺到。

信任的元素似乎在這兒缺失了。

值得慶幸的是，在管理理論和組織心理學領域有很多關于這個話題的研究，也有很多簡單明確的方法，領導者用來在組織內創造信任文化 。

給予者和索取者根據沃頓商學院教授Adam Grant的觀點，那些為創造出不信任環境負主要責任的人，可以用一個詞歸納總結：索取者。

Grant在2014年的談話中說：“索取者是那種盡可能從別人身上撈到好處的人。

”“除非萬不得已，他們絕不愿意給出東西。

對于消極怠工、投機取巧、推卸責任這類的事，他們深諳其道。

他們會爭前恐后地搶著做那些有意思、有趣、有回報的項目，把雜活累活留給其他人，攫取集體的功勞，然后拍屁股走人。

”盡管有些索取者本身就是自戀狂或者神經病，但是絕大數人之所以成為那個樣子就是因為他們過去被傷的次數太多了，所以寧愿我負天下人，勿讓天下人負我。

幸運的是，我們絕大多數人不是索取者。

根據Grant的數據，全球只有約8％的人會一貫表現出“索取者”的行為。

在光譜的另一端，便是Grant稱之為“給予者”的一幫人。

給予者不是說天天主動無私地幫助他人，而只是喜歡自己能夠對別人有所幫助。

Grant說：“如果你能經常向他人提供指導、分享知識、為他人引薦；當你身邊的人需要幫助時，你能早早出現或者待到很晚，那么你都算是一個“給予者”。

我們中的許多人喜歡成為一個“給予者”的想法，但是我們知道在職場上肯定有“索取者”，所以保險起見，我們絕大多數人都選擇第三種風格：成為“平衡者”。

“平衡者試圖保持給予和索取之間的平衡。

我會為你做些事，前提是你要幫我做些事。

”Grant說，“這就像是，在你所有的關系中，成為一個會計，追蹤借貸雙方，確保所有的事都是公平公正的。

”Grant對比了給予者、索取者和平衡者之間的成功狀況，試圖來確定哪一類型的人成效最高，哪一類型的人成效最低。

他搜集的數據來源廣泛，跨越不同的國家和文化、涵蓋了不同的職業，有銷售員、工程師、銀行員工和醫學生等。

根據他們所屬的給予、索取和平衡的風格，追蹤了他們在KPI（關鍵業績指標）上的表現狀況。

最終的結果跟誰是最成功、最不成功、表現平平是相對應的。

許多人會樂觀地認為索取者是最后完成的。

但其實并不是。

在所有領域中表現最差勁的是……給予者。

“他們通常忙活著看顧別人的需求，自己反而完不成自己的工作了。

”Grant說。

他們就是航空公司安全視頻中的反例，急著把氧氣面罩給旁邊的人戴上，自己卻忘了戴好。

那么，如果給予者最后完成，誰最先完成呢？嗯，并不是索取者。

根據Grant的研究，索取者上升得快，但是下降得也快。

他們會敗在平衡者的手中。

平衡者相信要一報還一報，當他們看到索取者所得跟所付出不成比例時，自然會覺得沮喪，從而便想法設法把這些人拉下馬。

他們使用的最常見的伎倆便是在他們朋友中散播謠言，說那個人不值得信任，這一招雖然老套，但卻行之有效。

還有一波人也對這幫索取者虎視眈眈，那就是其他索取者。

畢竟，假設你是運動員在比賽中服用了興奮劑，如果其他所有的運動員也都用了興奮劑，那你就沒有優勢了，不是嗎？沒人能一眼看出索取者，除非他們本身就是一個索取者。

正式因為如此，一個索取者越成功，越難繼續，因為他樹敵過多。

看到這兒，你會覺得，那么平衡者肯定是最成功的吧？錯。

根據Grant的研究，跨越不同的行業和文化，那些最成功的還是給予者。

這就提出了一個問題：成功的給予者和失敗的給予者之間的差別在哪兒呢？這個問題的答案便把我們引向了最初的話題：一個信任的環境。

根據Grant的研究，那些最為成功的給予者身邊都是對的人。

這些人不僅包括其他給予者，還包括平衡者，因為平衡者能夠專注于最關鍵的任務：把索取者排除在外。

這是非常重要的，因為哪怕一個索取者所帶來的負面影響都是一個給予者正面影響的三倍大。

當有索取者在你身邊時，整個大環境對于給予者都是有毒的。

了解這種動力關系，會有利于你看清構建一個信任的團隊文化有多么困難，以及這種文化多么輕易就會被破壞。

一旦你的團隊里有幾個索取者，關系間的平衡就會被破壞。

給予者被利用；平衡者看到互惠準則不復存在，就會意識到自己要想生存就得跟索取者一樣。

每個人把大量的精力都耗費在防范團隊其他成員上，而不是共同完成集體目標。

相比之下，當團隊由給予者和平衡者組成時，就會創造一個良性循環，信息和資源共享，大家彼此互相看顧，安心工作。

這樣一來，他們可以不用太擔心內部威脅，從而專注于實現共同的外部目標。

給予者不會被利用，而是能夠因著他們對于團隊做出的貢獻受到尊重和敬佩；為了保持平衡，平衡者也會付出更多。

這種富有合作精神的團隊創造的價值會超過各部分創造價值之和。

這不是讓一碗你感覺良好的“心靈雞湯”，創造由給予者構成的文化對于企業確實有著實實在在的影響。

在亞利桑那大學一個具有里程碑意義的項目中，Nathan Podsakoff領導的團隊測試了38項組織行為研究，涵蓋了3500多個業務部門和許多不同行業，他們發現給予型員工和理想業務成果之間的聯系令人驚訝。

團隊中更多的給予者，就預示著更高的單位盈利能力、生產力、效率和客戶滿意度，以及更低的成本和人才流失率。

當員工是給予型員工時，他們會有效促進問題的解決，增強合作，創建有凝聚力的文化，從而吸引客戶、供應商和頂尖人才。

領導在創建給予型文化時面臨的挑戰如何創建一個給予者的文化呢？這個責任更多地是落在領導者的身上，因為明確團隊的價值、確定誰能進入這個團隊、誰被排除在團隊之外，是領導者的責任。

如果想要從信任團隊的積極成果中受益，那么這就意味著要確保索取者絕對不能進來。

這雖然聽起來是個相對容易的任務，但絕對不是，尤其是你得考慮到絕多大數索取者最重要的特征之一：他們通常非常善于拍老板馬屁。

“在跟大人物交往時，索取者會裝的很，” Grant說，“但是他們會發現，在跟人交往時，要裝得每個人他都很關心，要做的也太多了。

這樣他們就會在同輩或者下屬中卸下偽裝，讓他們看到他的真實面貌。

”由于這種現象，領導者在辨別索取者、給予者和平衡者時，就無法占據有利位置了。

要建立信任文化，領導人不僅要看顧自己的利益，而且要看顧整個集體的利益。

這比看起來更困難，特別是如果領導人本身沒有感覺到他們處在信任的文化中時。

領導者如何建立信任文化？確保所得的益處值得付出努力。

其實說實話，在一些行業，有那種能夠自我激勵的索取者也是大有裨益的。

但是，在當今這種白領服務行業，以及互聯網為中心的工作場合，有三件事情變得越來越重要：團隊合作、創新和對客戶的反應。

針對于這三方面，數據顯示：團隊內部越信任，表現越好。

使用360度反饋工具，但是要謹慎使用。

為了減少索取者見風使舵的情況，可以采用360度反饋工具，員工不僅由他的直接主管考核，還要接受同輩和下屬的反饋意見。

但是要注意，這種工具用不好就會有消極影響。

在評價過程中，可能會因為消極反饋的出現而導致內訌。

還有可能出現員工忙著當“老好人”而完不成工作的情況出現。

為了解決這兩種情況，公司可以在有限的方面采用基于優點的360度反饋。

他們也不能只依靠360度反饋工具，而是把它嵌入到一套更大的整體績效管理系統中，從而使員工對團隊目標負責。

鼓勵“利他性給予”。

成功的給予者和不成功的給予者除了所處環境不同，還有個非常重要的一點是Grant提出的“無私的給予”和“利他性給予”。

無私的給予者在付出的時候完全不考慮自己，而利他性給予者則是一直在尋求可以在自己和他人的互動中受益，在他們的關系中創造共贏。

通過這樣做，他們會為自己和團隊創造價值，在職業晉升的道路上，也能夠創造有價值的同輩支持網。

給給予者一個事業去奮斗，而不是讓他們為了自己的利益奮斗。

在Grant的研究中，他發現，對于許多給予者來說，要讓他們僅僅為了自己的利益去奮斗，他們干勁反而沒有那么足，但是，如果代表他人，給予者通常是最堅忍不拔的。

為了激勵給予者更加努力，可以向他們傳遞信息，他們是為了其他人工作，如他們的家人、同事、客戶或者公司的更大的愿景，這會大有幫助。

視角選取>感同身受。

給予者非常棒的一點在于他們很容易從他人的角度考慮問題。

這是一個不可多得的優秀品質，在工作上也很有幫助，但是在工作中還是應該量力而行。

如果這個人太在意別人的感受，他的判斷力就會受到干擾。

這種情況下，要選取一定的視角，而不是一味地感同身受：要去思考別人的想法和感受，而不是感受別人的感受。

向索取者挑戰。

讓大家都知道你的團隊不會接受索取者。

對于索取行為隨時批評，也鼓勵團隊成員批評這種行為。

然而要記住，是要對事不對人——對于這些人要時刻支持，只是對于這種行為堅決制止。

這樣一來，個人會感覺更有權力，也更樂于改變。

寫在最后幾個月前，我跟之前的一位同事吃飯。

她所就職的公司是一家中國的科技公司，現在正在全球迅速擴展，作為該公司的人力資源副總裁，她擔心自己是否有能力維持強大的團隊文化。

在我跟她介紹了給予者、索取者和平衡者的概念之后，她笑了，說道：“我覺得絕大多數的中國人都屬于索取者。

”我不同意她的說法。

根據我的經驗，我發現絕大多數中國人跟世界上的絕大多數人一樣，都是平衡者。

事實上，我發現中國人確實是非常真實可靠的平衡者，這也是為什么我絕大多數朋友都是中國人的原因。

 不過，我也發現，中國人跟世界上其他人一樣，會受到他們的領導的強烈影響。

因此，領導者有責任思考更廣闊的藍圖，建立一支有凝聚力的團隊。